1、机构投资者如何才能具备竞争力？
吴尚志：我觉得从今天看来是这样，首先一个有能力的团队，能够通过一种制度把他们组织起来，像鼎晖原来的创始合伙人在一起十五年了，经验的积累是很重要的。另外我觉得今天行业的知识也越来越重要，因为这个世界变化很快，很多事情是颠覆性的，需要有前瞻性的想法，所以你要投资的企业家一起不断的学习。我觉得还有一个特点，因为我们的业务线比较多，所以他们之间也对整个的各个资产不同的投资机会也有一个判断，所以互相也能够借鉴，风险在哪里，机会在哪里，所以动员整个公司的力量来寻找各种投资机会和对风险的把控，这也是很重要的，所以这就是我们的一个特点。另外在文化上，我们还是比较自律、审慎，还是要降低风险，特别是在不同周期中，首先是要不赔钱，那对赚钱的判断概率要高。就是说我承担一定风险的时候，我要多少回报，我有一个比较高的概率去达到我原来的预期，这些能力的积累是我们今天很重要的一个资源。
2、跨境并购一定要做自己熟悉的行业
吴尚志：我们大概在五六年以前开始关注，我们当时形成了两个基本观点，第一个是中国的基本体量，中国的市场规模绝对是世界级的，比如说我们的猪肉比美国市场大五倍，全世界的企业都看重这个市场，这是一个基础；第二个是我们的企业，在它自己的那个行业里就是世界最领先最大的企业了，那我们也得考虑，我们自己也要有自己的能力和特色，所以第一，因为你跨境到别的国家去了，到了别人的地盘上做投资并不熟悉，这是需要注意的，假如说地盘不熟悉，行业上又不熟悉那就危险了，所以我们还是比较关注自己熟悉的行业，大多数我们参与的行业跟中国的市场和消费品是有关系的。
3、并购要为参与各方都带来利益
吴尚志：比如说我们投资双汇，双汇买史密斯菲尔德是七十亿美金的一个并购，我们跟双汇一起去买，中国的猪肉市场是美国的五倍，但是你要看看生猪的成本，长期来讲美国的生猪成本是便宜的，它的背后是土地的成本和饲料，饲料是石化产品，石化产品美国是饲料、肥料这些东西比中国更有竞争力，它有一个全球最优化的办法。所以并购以后，理论上能够实现的，这个事是一个并购的基础；第二个对于我们来说，我们跟企业一起并购的时候，成为一个财务投资人，要特别注意跟企业的利益在哪里能够一致，所以我们特别注意，利用资本市场的纽带来实现价值，就是我们跟双汇买了史密斯菲尔德以后，成立了万州（国际）在香港上市，这是一个例子。
4、国际并购让全球供应链服务于中国大市场
吴尚志：第二个例子是我们跟百丽一起买了日本的女装的一个企业，这个女装企业原来在中国有二十几个店，每一个店的销售都不错，但是它规模扩张得很慢，它对打开中国市场快速增长的机会很难把握，而百丽在全中国有二十个销售点，它能控制起来，所以我们跟百丽一起把日本这个企业买了以后，帮助它在中国迅速能开到两百个店。那就把中国的增长加在日本的一个品牌上面去了，那我们很快又在东京的资本市场上一起上市了。那么这样的话就达到了资本市场迅速对这种，我们叫结合效应的一个价值认知。
那同时我们积累我们自身的能力，我们也算中国企业，至少是植根中国的企业。这样的话，我们开始自己操作，独立操作，我们从宝洁手里把南孚电池买回来了，南孚电池原来是金马王的一部分，我们把南孚电池整体买回来，鼎晖全资买回来。最近我们又在新西兰买了健康的这种像这种东西，准备在中国扩大它的市场。
所以往前看，海外并购我们还是想做我们比较熟悉的，跟中国市场比较相关的东西，我们既和中国企业，中国的这种战略性企业一起并购，我们也一起作为独立的资金去买战略性，我们能够帮得上忙的资产，帮助全球的供应链最优化的服务于中国这个大市场。如果说鼎晖有一个特色，那就是发挥我们自己原来的行业知识的特色，发挥我们在行业里边的资源关系，利用资本市场的优势和操作上的能力进行国际并购。
5、获得投资人信任是战略并购成功的难点
吴尚志：我觉得很重要的一个是当我们和一些企业进行战略并购的时候，双方的目标并不完全的一致，企业可能想永远持有，基金有一个时点它要退出，你不希望你退出的时候，你的回报是你合作伙伴的成本。所以我们是利用了共同上市的办法至少是解决这样一个，使我们和战略投资人在利益上的共同一致，同时给我们双方投资人都在一定的时间内让他看到并购的回报，所以这一点也是对信心增强的一个过程，所以在这个问题上，我也觉得现在的中国企业还是要非常审慎、小心、想清楚，同时还有办法使你的投资人对你的策略能够认同和支持，所以这方面我们还是比较认真的想透了才做的。
6、强监管环境让优秀企业投资价值更加凸显
吴尚志：短期内我认为由于各种各样的现象，急功近利的这些做法，使得监管层收紧是对的。但是对于要做正经事的人，对于真正长期创造价值的人，我认为你该怎么办就怎么办吧。
最近我看到我们有些非常好的企业，在高度监管的环境下，相反是表现出价值了，因为投资人应该看到价值了，所以我觉得加强监管，约束一些短期套利的投机行为，鼓励长期价值投资，对我们这样的投资人是利好。具体操作层面，遇到了一些本来是按照某种方式设计的，你们现在要稍微改一改可能会有一些拖延和重新的设计，这很正常，我觉得这是发展过程中必须所承担的责任和代价，我自己还是很有信心的，因为中国的股权投资也好，或者叫另外资产管理也好，真正发展得有待于中国自己的金融体系和资本市场更加规范，更加透明，更加公平、公正，这些东西都起来了以后，对我们都是利好的事情。
7、PE行业的发展有赖于整体金融市场的开放和规范
吴尚志：我是这样看的，你要是看到所谓PE行业，或者说我们更宽泛一点叫另类资产管理，对标像黑石、KKR、凯雷，那我们还是有挺大的距离的，第一我们从规模上，人家是我们的十倍，从成熟度上，也就是可持续度上，它内部的能力，内部的这种抗周期经过多周期证明的投资能力以及文化，我觉得我们还有很多东西跟以美国为基础的，全球并购基金和全球另类资产管理所学习的空间。
但是从发展上来说，我觉得要想接近他们大概要在两个方面做努力，一个是我们自身的自律，自身能力的提高，自身文化的积淀和能力积淀的培养，以及人才的聚集，就是从我们自身还有很多需要提高的地方。同时我们整个的体系，金融系统的开放，证券资本市场的开放，使法律和税务的更清晰和公平，使我们有更多的进驻产品能够合法合规的操作。只有这样，我们的机构投资人，作为我们的LP团体，能够更加强大，能够更加长线的资金的提供，所以从中国成长起来的这些PE基金也好，另类资金管理平台也好，才能够真正是世界级的，所以我们自身也有很多努力，我们的系统，包括人民币国际化的程度，开放程度跟这个也有关系。但总体来说，我觉得还是比较乐观的，下一个十五年，很可能也会非常精彩，但不会很快，我觉得要有一个过程，我们比别人起步晚二十年，但我们还有挺大的距离去追上他们。
8、市场力量将逐渐让行业环境有序规范
吴尚志：我觉得这确实是一个自律，对于先进涌进来很多所谓做PE，其实对替人理财的这种责任其实还没有完全清晰，我们自己也是要在合规理念、合规方法制度上都要提高。这个过程不管从监管也好，还是从协会的自律组织也好，它会促进这个过程。但是我相信市场的力量，一定会是一种优胜劣汰，形成一种有序的竞争。我自己对这种短期急功近利的事情，我认为是发展过程中的短期现象，长期来讲不应该是这样的，不是能够长期生存的一些方法。长远来讲通过竞争、自律、中介机构的约束，通过法规对坏的一些现象的惩治，投资人对于这些不好基金人的淘汰，一定能够形成一个更加有序的竞争环境，那我们的这个行业也会成长起来的。
延伸阅读：
吴尚志的父亲是著名的胸部与心血管外科的权威吴英恺。中国科学院院士，北京市心肺血管疾病研究所名誉所长、北京安贞医院原院长。北京许多普通百姓都熟悉他，尊称其为“大医”。
1993年那一年的夏天，吴尚志和同好回到国内，开始基金募集。不过，这是一个需要业绩说话的领域。初期应该是不很顺利。
一直到1995年，吴尚志决定转换思路，先工作一段。我们知道，当时，中国国际金融公司成立了。这是中国第一家中外合资投资银行，中国建银投资有限责任公司持43.35%股份，摩根士丹利国际公司持34.3%股份。而首任CEO林重庚来自世界银行，说起来是吴尚志的老同事，他邀请吴尚志加入。
吴尚志选择了处于筹备阶段的中金直接投资部，出任董事总经理。
当然，这一阶段，外界的注意力都集中在中金的投资银行业务，直接投资业务则显得相对低调。
有报道说，摩根士丹利曾邀请加入，不过吴尚志有自己的理解，“我现在42岁了，我要是24岁，我就跟你做。”
中金直接投资部，投资了中国移动、新浪网、鹰牌陶瓷、南孚电池等。
鹰牌的前身可以追溯到1974年石湾工艺美术组，当时主要从事生产美术陶瓷产品。1984年开始生产建筑瓷砖。1988年很重要，凭借新配方与先进设备，鹰牌率先开发出立体印花彩釉砖。1994年转制为佛山石湾鹰牌陶瓷集团公司。
1997年接受了中金的投资，1999年于新加坡股票交易所公开上市。当时发行了2.3亿股，融资0.437亿美元；中金是联席配售经理人。
“在一定程度上，经过竞争，品牌逐渐形成。这对投资很重要。在竞争中，没有品牌的企业利润越来越低，最后剩下的往往是有品牌的企业。”
吴尚志对这一阶段投资机会更深入的理解是：一是企业管理机制与政府脱离为投资者创造了投资机会；二是将投资者的利益和管理层的利益结合起来。