【实战】六大关键问题，搞定关键绩效指标制定的流程和方法（下）

文/赵日磊

2.如何准确定义KPI指标

准确定义KPI的标准是数据定义无歧义、公式表述正确、达成共识和理解。一家装饰工程企业员工稳定率KPI的定义范例，如表4-4所示。

表4-4 KPI定义标准示意表

指标名称	计算公式	数据定义	单位
年度集团新员工稳定率	年末集团在职的年内招聘员工人数÷年度集团内招聘入职员工总人数	1、新员工指在2011.1.1－2011.12.31之间办理入职手续的员工。 2、人力资源中心过程做好相关人事档案管理； 3、考核时，由人力资源中心向总裁办以及分支机构提报相关档案和数据，进行确认。	%

3.KPI评分标准确定的方法

（1）确定KPI评分标准的规则。

在确定KPI评分标准时，通常采用3个档级的标准，分别是最低值、目标值、挑战值。具体标准可以参考以下规则。

①最低值为该项指标所能够容忍的底线，实际完成情况若刚好为最低值，则该项得分为0分。

②挑战值为该项指标所能达到的最佳业绩，实际完成情况若刚好为挑战之时，则该项得分为120分。

③目标值为该项指标所能达到的正常业绩，实际完成情况刚好为目标值时，则该项得分为100分。

④每项指标最高得分为120分，最低得分为0分，在进行扣分时，扣到0分为止。

（2）单项指标考核得分的具体计算方法。

①目标值和挑战值相同时，该项指标最高得分为100分。

②目标值和最低值相同时，该项指标为“0容忍指标”，劣于目标值即为0分。

③实际达成值在目标值和挑战值之间时：100+（实际达成值-目标值）*20分÷（挑战值-目标值），也可根据达成目标的难易程度，在目标值和挑战值之间划分几个区间，按照上述规则分段进行核算。

④实际达成值在目标值和最低值之间时：100-（目标值-实际达成值）*100分÷（目标值-最低值），也可根据对目标的容忍程度，在目标值和最低值之间划分几个区间，按照上述规则分段进行核算。

各种类型考核指标考核得分计算练习示例，如表4-5所示。

表4-5 考核得分计算练习表

最低值	目标值	挑战值	实际完成值	得分
13次	5次	两次	7次	75分
76%	87%	96%	93%	113分
36万	44万	57万	60万	120分
3%	0	0	0	100分
3400万	4500万	5700万	3100万	0分

4.确定指标权重的原则

（1）对战略重要性高的权重高。

（2）对公司目标支持性高的权重高。

（3）综合性强的指标权重高。

（4）权重分配在同级别、同类型岗位之间应该有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。

（5）每个指标的权重一般不超过30%，过高的权重容易导致责任人抓大放小，对其他影响工作的指标不加以关注，而且过高的权重会使考核的风险过于集中。

（6）每个指标权重一般不低于5%，过低的权重对考核的影响力不足，也容易导致责任人抓大放小的现象。

（7）为便于计算，权重一般取5%的整数倍，避免出现2%、3%。

（8）权重加总为100%。

5.确定KPI数据来源部门

确定KPI数据来源部门的一个总原则是采用第三方数据，例如考核销售部门的业绩，采用财务部提供的数据，考核生产部的质量问题，采用质管部提供的数据。

各数据提供部门需要根据考核指标的要求建立数据统计表，及时提供考核数据。

6.确定关键任务的衡量标准

定性指标是指非常重要且难以量化的考核项目，一般不会重复和按规律出现的，相对于某个岗位比较重要的工作项目。

定性指标的主要特征包括以下内容。

（1）有清晰的唯一的目标。

（2）有明确的开始时间和结束时间。

（3）可以从质量、成本、时间三个维度来定性或定量描述其完成情况。

（4）可能有多部门不同人员共同参与，但有一个主要的负责人。

定性指标的衡量标准确定的重要原则—SMART原则，具体解释如下。

S（Specific）：目标必须是具体的。

M（Measurable）：目标必须是可以衡量的。

A（Attainable）：目标必须是可以达到的。

R（Relevant）：目标必须和组织目标具有相关性。

T（Time-based）：目标必须具有明确的时间限制。

下面是一些定性指标的范例。

（1）由办公室主任负责，9月15日之前，采购和安装完全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元人民币。

（2）由公司销售部长负责，筹办5月25日的××汽车零部件展会布展工作，要求5月15日之前完成布展，由总经理进行验收。

（3）由企划部企管员负责牵头，组织人力资源等部门，制定《培训管理制度》，要求4月20日之前完成并通过总经理办公会审核。

根据定性指标的特点，可以从“时间、质量、成本”三个维度对定性指标进行考核，由其直接上级打分。注意：不一定三个维度都需要考核，但是三个维度至少应存在一个维度并有考核的必要性。考核的维度尽可能细化和流程化，无法细化的也可以采用主观打分，如表4-6所示。

表4-6 定性指标评分标准示意表

定性指标（关键任务）	评分标准
2月15日之前，采购和安装完全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元人民币	当月没有通过认证为0分，每推迟一天扣2分，每提前1天加1分。预算每超2000元扣1分，每节省1000加1分
组织3月8日女员工春游活动	上级领导根据活动组织的具体情况打分

某些定性指标不必追求彻底量化，例如“组织3月8日女员工春游活动”这个指标，尽管我们可以通过预算、满意度等方式获得量化数据，但显然数据的获取成本与这件事的重要程度不匹配，且容易造成指标设定的僵化。

 

选自《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》，电子工业出版社，赵日磊著

 

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【作者简介】

【作者简介】赵日磊，资深咨询顾问，实战绩效专家，教练式共同工作法专家。研究绩效管理超过15年，著有赵氏绩效三部曲：《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理》，《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，《手把手教你做绩效：模型、方法、案例和实践》