在互联网时代，战略的流动性成为一种常态。在现代企业时代，战略是相对稳定的，战术则具有灵活多变的特质。但在后现代企业时代，战略本身也具有流动性特质。
海豚：战略的柔性
首先战略要有一定的柔性，即战略适应性，战略柔性本质上是用户/客户至上意识的反映。在波士顿战略模型中，把ZARA等快时尚品牌的快速反应视为一种战略，实际上快速反应只是后现代战略的一种基本特性。互联网时代，任何一种类型的战略都应该具备适应性，否则将丧失其作为战略的价值。
战略的柔性无疑是战略科学性与艺术性的综合体现。根据客户的反应而做出适应性调整，与拳击或散打实战中的适应性战法有一定的相似性。武术实战高手从不固守一种打法，而是根据对手的特性与反应而做出适时调整。外行人都以为泰森是刚猛型拳手，实际上泰森的力量在同级别选手中是偏弱的。泰森最突出的特点是其柔性，他是海豚型拳手而非鲨鱼型拳手。
ZARA等快时尚品牌的产品开发战略具有与海豚型拳手的可类比性，ZARA从不花费大量时间研究消费者喜好，而是通过快速推出新款式来试探消费者反应。根据消费者喜好而即时做出调整，已经不仅是ZARA等快时尚品牌战略的特质，而是互联网时代企业战略的基本特质。以工业4.0为核心的柔性制造，无疑也是战略柔性特质的反映。
流动：战略的变化性
人不可能两次踏进同一条河流，赫拉克利特的名言今天可用来描述战略的变化性。战略的变化性不是企业领袖的喜好，而是战略因适应市场而固有的特性。战略的首要特征是实战性，因此战略不是一成不变的信仰。
战略的变化性首先在于，行业本身具有变动不居的特性。其次，战略竞争环境的跨界性，行业概念的消失，导致战略不得不因环境的变化而变化。万科曾经高调宣称永远不涉足商业地产，万科在宣称此种战略的时候，显然对中国房地产市场的硬趋势判断不足。在房地产市场进入下半场的时刻，住宅市场由于受到宏观调控的影响，而导致商业地产的崛起。为适应房地产市场的变化，万科最终不得不放弃原来的战略而涉足商业地产。
当行业概念消失之后，任何一家公司都有可能随时跨界。在此种情况下，战略的变化性就更为明显了。华为曾经说自己是一家硬件制造商，永远不做信息服务，这一战略今天也要收回了。周鸿祎曾经说，360当年做免费杀毒时，也是竞争激烈而做出的无奈选择。当时他做免费的决策，也不知道下一步怎么办。最终，周鸿祎发现360只做安全也会死掉，所以后来做了搜索、导航和浏览器，最后则做了手机。
瀑布：战略的突变性
战略突变性是战略变化性的一种特殊形态，但与战略变化性具有本质的区别。战略变化性是对市场的适应性调整，但战略突变性却具有更大杀伤力，很多企业因此而走向崩溃。战略突变性如同骤然出现的瀑布，让瀑布成为葬身之所还是成为美丽的风景，则取决于企业对战略突变性的应对机制。
柯达和诺基亚的陨落，都是战略突变性的结果。颠覆性技术和跨界竞争者的出现，都会导致战略突变。由于战略突变的致命性杀伤力，如果没有完善的战略突变应对体系，则任何企业都无法承受这种猝不及防的变故。
应对战略突变，不仅是战略转型的问题，更是企业整体生命系统的升级与重生的问题，这是管理救赎的任务。开放式创新也不是应对战略突变的万能良药，这需要包括开放式创新体系在内的管理体系全面创新。
迭代：战略的演化性
战略的演化性与战略的变化性不同，战略的演化性是企业各生命阶段的反映，是企业本身的生命曲线。而战略的变化性是企业为应对市场变化而进行的战略调整，与企业的生命阶段并不正相关。
战略演化性的第一个层次，是企业在不断走向成熟过程中，随着商业模式演化而出现的战略演化。这个战略演化过程是一个不断趋向成熟的过程，与企业生命周期有关，但并非完全对应企业的生命周期。
战略演化的第二个层次，则是与企业生命周期完全对应的演化过程。企业不同的生命周期，对应不同的战略。这就是愿景型、塑造型、巩固型、再造型、颠覆型五种战略类型与企业生命周期的对应。
鸽子：战略的专注性
互联网时代的战略专注性，不是固守某一行业，而是固守开放式平台本身的核心竞争力。多边平台商业模式与开放式创新战略的实施都有赖于此种固守。无论你是多大的平台，都不可能无所不能。
欲望膨胀是战略失控的最大根源，但对于那些超级平台来说诱惑是难免的。就此而言，平台化时代的战略专注性似乎比以往更重要。深度高于广度，任何企业都只能在有限的领域深挖。只有这样，才会衍生更多的跨界合作与创新。
大企业专注核心板块，小企业则专注细分市场和技术领先性。未来只有平台型企业和专家型品牌，而专家型品牌亦须平台化，因此所有企业皆平台。在综合性超级平台之外，大量的巨头公司和隐形冠军企业将成为垂直平台。无论综合性平台还是垂直平台，都有自己的专注领域。
作者简介
张羿，后现代管理开创者，著名管理学家，企业家。现为上海信约管理创新咨询公司董事长。曾任上海市管理科学学会理事兼后现代管理专委会秘书长；曾受邀为中国人民大学管理哲学在职研究生班和政商精英班导师；曾任《商界评论》、《管理学家》、《中国新时代》等媒体专栏作家或特约撰稿人。
著有《后现代企业与管理革命》（2004年）、《中国式管理批判》（2007年），系后现代管理开创者和中国式管理批判代表。多次应邀在世界顶级管理论坛、著名大学管理学院等发表后现代管理主题演讲，均引起强烈反响。著作被多所高校列为博士研究生重要参考文献，为众多管理学专业论文所引用；并为国务院发展研究中心、《人民日报》海外版、《中国企业家》、《经理人》、新浪财经等报道或转载。
曾在中国管理传播网与中国式管理大师曾仕强展开大辩论，引起强烈反响。曾在博客中国与中国社会科学院信息化中心秘书长、《互联网周刊》主编姜奇平展开后现代商业精神大辩论，引起强烈反响。曾因《万科与世界级企业的真正差距》一文被《中国企业家》杂志转载引发强烈反响，该文在十年前就指出万科治理结构的隐患，间接预警了“宝万之争”。
2004年7月，应邀出席IFSAM第七届世界管理大会，发表《现代企业的终结与后现代企业的兴起》主题学术报告，引起国际管理界强烈关注。《管理救赎：超文化企业缔造》系张羿第三部划时代管理学力作。
张羿历经二十年企业实践，具有从记者到经理人到创业者的丰富从业过程，同时身兼思想家、管理学家和艺术批评家等多重学术背景。其管理学著作视野开阔，思想独到，理论与实践并重，是具有世界级高度的中国管理学家。