财富有聚散。聚，传承给下一代，有根基的事业更加兴旺；散，分给那些缺乏的人，更多人得到财富的益处。
散，需要爱心；聚，需要雄心。
多少雄心万丈、事业璀璨的创一代，在事业传承上，难免也有灰心之时。
相对而言，工业企业比商业企业的事业传承，特别是经销商公司，更为容易一些。
为什么？
工业企业有品牌根基、有渠道枝干、有资本叶子，还有企业文化的阳光，再加上人才的雨露，事业传承的成功率较高。
方太，从父亲到儿子的事业传承，历经三个三年的交棒，至今的结果还是相当好的。从新产品研发，到渠道管理，再到企业内部管理，这种由内而外的方式，特别适合产品、品牌和渠道驱动的市场导向型企业。
华为的CEO轮值制度，在赛马中相马。高科技的大型企业，技术创新、内部创业、企业文化，是企业前行的三驾马车。下一代领导人，必须久经考验，甚至磨炼，才能服众。GE通用电气，也一直倡导这种赛马式PK。
只是，光芒过于耀眼的一代，会让二代领导人一时眼盲头晕，外界也会抱有过高的期待。新任者，也往往采取过激的措施，证明自己配得领导者的权位。聚光灯下的事业传承，内在的恐惧，与外在的捧杀，皆为风险。
格力的传承之路，恐怕不会有方太和华为那么顺畅吧。一个企业，在领导集体和授权式管理没有到位的情况下，过多地押注在企业家品牌上，经营与传承的风险都会高出很多。
特斯拉的马斯克，如果就这么一个人疯狂地干到老，即便他的企业市值超过苹果和亚马逊，他的事业传承也没有多少胜算可言。
再回头看看华帝的世界杯营销闹剧，就会强烈感受到“企二代”的自残式创新的可怕。渠道老旧，押款严重，经销商盈利能力和经营士气低落，这是一艘老旧的船。好家伙，忽然换上一个强劲的发动机，一开始跑的贼快，惹人嫉妒，跑着跑着就漏油了，到了危险处，就连刹车都失灵了。
不尊重企业的现实，过于热衷“老树开新花”，这样的传承，顾客、渠道和企业，都在集体经受折腾。华帝七君子，心如刀割，还不能责备这个传承者，里外都难办呀。
证明自己能力，不单靠结果，更靠内在的那颗负责任、能担当、造益人的“大家之心”，而非出风头的“小家（个人）之心”。
商业企业，特别是经销商公司，事业传承比工业企业难多了。说的夸张点，工业企业传承如登山，而经销商事业传承如登天。
这内因嘛，在于“超级业务员”，生意导向，经销商老板一台戏，而且，不少经销商靠灰色关系做大。
事业不分担，重担越压越大；经营不透明，糊涂账越算越晕；队伍不职业，能人各自为战。内在问题这么，难怪不少“经二代”不愿接班呢。
外因嘛，新零售或者无界零售，搞得经销商坐卧不安，生怕哪一天，企业直接接手自己的客户。等待观望，或自建平台；一个在等死，一个在找死。
不是每个风口，都要去跟随和投入；而在每个重要转变的未定之时，规划自己的远景，找到短期的入口，以及中期经营的应对策略，这才是风口下的工商业经营之本分。
等待观望，只会做失自我改变的时机；自建平台，即便对于超级强大的经销商，也有区域和经营的强大局限。而且，一旦这个区域、行业有了超级大平台，自己相对低下的平台就进退两难。
往前进，没能力、没实力，也没胆量了；往后退，经营早已空心化。那只好等着更大的平台来收购，这里面的变数多了去。共享单车的“千企大战”后，有几个失败者被收购了？
平台的本性，就是要做老大；失败的老大，连小喽啰都不如；小喽啰能干活，失败的老大心不定、手无力，真正的老大怕你反水。话说回来，有几个失败的老大，能有刘禅那样的无心、孙皓那般的无情，然而呢，还能遇上了看透人心的司马昭？
经销商的事业传承，在叶敦明看来，起码有四种：
1）内部创业。
以平台为后台，以独立事业部为前台；平台只收取基本费用，主要利润由事业部分享。适合的场景可能有：经销商老板自己财富自由了，还希望跟着自己多年的兄弟也能继续发展下去。
当初跟着自己的创业元老，现在自己在平台上二次创业；对于经销商老板来说，乐于看到自己一手创立的企业延续下去。两全其美的事情，值得一试。
2）儿女接班。
茅二代，五二代，这两个词，您熟悉吗？
茅台和五粮液，中国白酒企业的领军者，已经着手塑造和培养第二代经销商。通过系列培训、联谊会等方式，让“经二代”看到希望、感到责任、受到激励。劲酒，正泰，也都在开辟经二代新战场。
3）职业化再造。
也就是叶敦明经常对工业品企业倡导的“经销商的公司化经营”。公司化经营，从“私”变为“公”，成为大家共享的利益共同体。
在经销商老板年富力强的时候，就要有序引入职业经理人，尝试和展开内部股份化改造。难度大的事情，在事业和人生的顶峰时去做，士气、资源、心志，可以较好地融合，产生向上的合力，甚至化学反应力。
4）卖掉。
法国有一个工程电气公司—蓝格赛，进入到中国这个新市场时，就是靠着收购一些好的经销商公司，而得以立足市场的。
比如，一个经销商公司年盈利（净利）200万元，算作5倍市盈率，公司估值1000万元；经销商拿到600万元现金，剩下的400万元，折算成新公司的股份，可以分红；有能力、也愿意参与经营的，至少可以担任公司顾问，扶上马送一程，新公司的起步就有了加速度。
所以说，经销商的事业传承方式，儿女接班并不是唯一的方式，甚至也不算最好的方式。一个企业，分享的人越多，它的生命力越旺盛，新陈代谢的速度也就越快。
施比受更有福，分享比拥有更造益人；如何选择，看的不是利弊得失，而出自于经营企业的初心。
《中国国家地理》杂志上，曾有一个文章，从基因学角度，说了男人为什么较为热衷生儿子的原因。儿子，继承了父亲90%以上的基因，而女儿只有50%；四五代下去，家族中的男孩，仍旧继承60%先祖的基因，而女孩只有10%不到。
一定程度上，企业传承，也是基因的传递。
首要的问题是：传递什么，而非怎么传递。
一种正确的财富创造观，勉强算作合格；一种持续奋斗、造福企业利益相关者，可以算作良好；一种善待邻舍、善待社会、善待生命的价值观，可不可以算为优秀呢？
叶敦明老师曾为富士康讲过多次课，一个厂区，就有40多万员工，全世界的工厂加起来，员工数量超过150万人。富士康，在人数上，差不多可以排名世界第一了吧。
而有人说，世界上最大的公司，应该叫“好消息公司”，它的员工遍及全地，有专家估计，人数已经超过19亿。
从最初的12个员工，到现在19亿人；2000年的时间里，若以40年为一代，那也经历了50多次的事业传承。
中国俗话说，富不过三代。这不是财富本身的问题，而是继任者不会善待、不能善用上一代人积攒的财富而已。那么，白手起家的“好消息公司”，又为何传承50代而依然兴旺呢？
我们先从第一代创业者说起。
保罗，名列12个董事创始人之外，我们姑且称他为“创业第13人”。
他出生在世界第三知名的学术之都：大数，师从名师，学术渊博，家庭背景也相当的给力。然而，在经历一次颠覆性的生命醒悟后，他毅然放弃了从事学术或从政的美好前途，加入到“好消息公司”，单枪匹马地开拓耶路撒冷以外的全球市场。
保罗这个光杆司令，先来到离罗马（当时的世界中心，相当于现在的华盛顿）1000多公里之外的哥林多。遇到了亚居拉和百基拉夫妇，他就投奔他们家，有了一个栖身之所。
亚居拉一家，原本从事织帐棚生意。这个帐棚，类似于移动的蒙古包，方便长期在外的商旅人士居住。保罗，也从小跟着家人学会了这门关键时候可以谋生的手艺。
挺有意思的，越是富足和有地位的家庭，越重视孩子独自谋生的能力。看看现在，那么多的中产甚至普通收入的家庭，只想着让孩子读好书，没想到传授一点生活技能给孩子。我们老想着帮孩子超过自己，没用心思帮孩子继承一点什么，这种看似谦虚的自我否定，会不会真的成了“断了家族传承之根”的推手呢？
目光远大，胸怀开阔，学术高超的保罗，织帐棚的手艺真不赖，而且一周工作五天以上，只在周末出去宣讲好消息，吸引新员工加入，仔细挑选能跟自己搭班子的未来合伙人。
亚居拉和百基拉夫妇，在这位激情四射的第一代创业者的带领下，视野、心胸和才能突飞猛进。
更重要的是，保罗身上的公义和爱，深深地触动了他们。
我们之前提到过，一个企业究竟要传递什么，也就是企业基因，到了此处，答案已经自我揭晓了：公义，爱。
公义，以超越利益是非的公正与公平，去经营造福邻舍和社会的事业—公司（公，公义）；不能造福众人的事业，再赚钱也不做；可以造福众人的事业，再赔钱也要坚持下去。
用“爱人如己”之心，去凝聚人、服侍人。一个有爱的领导人，去凝聚更多有爱的合伙人，这个爱的火炬，就能生生不息地传递下去。
服侍人，这才是一个事业的最终目的。利润，是必要的手段，保障事业经营下去，更保障企业有能力去帮助他人、成就他人。
简短点说完保罗的事业传承的做法。
保罗把“公义和爱”的事业基因传递给了亚居拉和百基拉夫妇；这两口子，又积极地帮助亚波罗这个新星成长。
短短的三十多年，“好消息公司”就培育三到四代领导人，以哥林多和以弗所这两个大城市为根据地市场，逐渐开拓了马其顿、亚细亚等大区市场，最终进入罗马，并成功地经营了下去。
会织帐棚的保罗，事业传承到底做对了什么？
第一，他看轻自己的领导人身份，俯下身来做员工，做个最优秀的员工。
只有这样，他才能切身体会到员工的甘苦，理解他们的心思，懂得他们的雄心与灰心。这样的领导人，才是一个事业群体的温度计和代言人，他的心想着众人，他的口为众人发声。
第二，他看重事业基因的塑造与传承，尤其是在一个分公司成立之初，以及一个合伙人的最初选拔和培养之际。
一个才华横溢的年轻人，名叫提摩太，曾经跟过保罗一段时间，而保罗一开始并不看好他。原因很简单，提摩太当时不能吃苦，不能完全委身于事业。
后来，提摩太洗心革面，成了最有开拓精神的创二代，此时，保罗要做的，就是无条件接纳他，祝福他，提供力所能及的关怀与帮助。
第三，他看重同在、同行、同心的共同成长经历，去看清人的生命状态.
人难免有好恶，凭着自己的性子选人用人，也难免失偏颇。最好的做法，就是让一代领导人与二代继任者，有那么一段共事的经历。过往的经历，精心安排的面试，对于挑选技术型人才也许管用；而若要选对事业传承者，就必须用生命去体会生命。
会织帐棚的保罗，对于经销商的事业传承，又有那些“看见”呢？
看见一：好员工、好老板、好员工，做好这个循环；
看见二：处境体会、场景感知，相信同在才能同心；
看见三：看人看内心，用人用品格，动机重于结果。
看见，也就是有了这种“远见”之后；想要功成身退的经销商老板们，还得“走起”你的事业传承之路。
一开始，经销商老板肯定是好员工，有非常强悍的一技之长。从好员工升级好老板之后，再想从好老板回到好员工，没几个人愿意这么干了。
比如讲，经销商事业做大之后，忙于制定计划、厂商关系、大客户客情、风控和融资，没有多少精力去关心一线人员。这些经销商，当初都是从一线销售做起来的，有技巧、有心得，但无法有效传授给自己的员工。怎么办？
每个月花2天时间，分别同销售人员跑业务，跟债务部门去客户那里要账，
陪着客服去工地维修。而且，自己的身份和权利，也刻意设定在所跟人员的水平
上，不能以老板的资源和能力，去解决普通员工的问题。
也就是说，老板俯下身来做“员工”，就得把能力、资源设定在那个员工的真实水平上，这样，才能切身体会这些员工的状态与能力。
这是个什么做法？
同心和同行，才能与员工同在。或者说，想要帮助别人，就要“成为”别人。
成为了别人，就有可能成全别人。
经销商老板，就是在成全员工、客户和厂家的过程中，寻求并寻见自己的经营使命，传递给每个人，传承到下一代领导人。
在事业传承上，领导情商恐怕比智商更重要。
叶敦明发现，不少经销商老板看不上现在的年轻人，跟自己的孩子也说不到一块去。于是，很多事情都跟中年的中层说，再由他们传达给年轻人，沟通效果自然大打折扣。
是什么造成这种“沟通代沟”呢？
其一，看不到他人的处境，总是以自己的“成功人士”的处境，居高临下去看待子女。动不动就说：这不算什么，我当初战胜种种困难，一步步地走到今天，你为什么不勇敢一点，学学我的样子呢？
其二，进不到他人的场景，不理解那些“琐事”的压力，比如买房子、装修、结婚、养车养娃。老板离年轻人的场景越远，沟通的情感也就越疏远，再好的安慰，也容易变调为说教。
再回头看看保罗，他本不需要跟着亚居拉夫妇一同织帐棚的，可是，为了体会事业传承者的真实生活，他主动地成为了“他人”，在时间上、情感上、处境上，融入一体，从而心意相连、情感互通。
这样，事业传承就不单单是领导权力的传位，而是领导使命、雄心的传递，以及生命的传导。
既然事业要传承给年轻人，老板就不得不先变成年轻人；想法和做法，有年轻人的敢冒风险、激情四射，从心里面接纳年轻人的不完全，欣喜地看到他们一个个不断完全的点滴进步。
夸张一点说，事业传承的交棒过程中，步入中年尾期的老板们，一个个忽然年轻了起来。在自己状态年轻的时候交棒，这样的事业接力赛，才不会“传承一次、就断档一次”。
务实，经销商的本色；选择接班人，也喜欢用业绩说话。
好消息公司，却不是这样。
他们看中一个人的品格和动机。亚波罗业务不强、管理不精时，他的领导亚居拉就看好他。因为，亚波罗有一颗造益他人的心，这比金子还要精贵。
看人看内心，他的内心如何看待这份事业的：谋生还是谋发展，谋求自己的利益还是他人的利益？
用人用品格，年轻人不缺聪明、热情和干劲；而有好品格的年轻人，难得。好品格是什么？爱人如己。高尚品格又是什么？爱人舍己。
动机重于结果，不以他暂时的业绩论成败，而是看他出于什么动机去做事。他的动机照顾到的人越多，他就越有领导人的内在品格。
说到这里，经销商事业传承的话题到了尾声，小结一下，利于省思与行动。
一个经销商老板，要像建立商业品牌那样，全心投入到事业传承的历程中。
首先，要有好管家的心智。
企业财富如同种子，只有洒出去，才能结出更多的果实。第一代撒种、耕耘、收割的成功者，要在自己事业心旺盛的时期，就要去寻找并寻见接班者。如此，企业这块田，才能不停地欢呼收割。
其次，要有好牧人的心肠。
十年树木百年树人。一个企业从小做大，这好比树木；而一个企业持续传承下去，这才是树人。好牧人，认识和熟悉自己的员工，以同甘共苦的创业心与员工相融。
最后，还得有好将军的眼光。
既要有将军选择将军的魄力，还得有好兵选择将军的心力，两者以结合，您选择的事业传承者，文能指点江山，武能攻城拔寨；传承一次，增强一次，正回馈的传承，才是每一代创业者的事业与人生“好消息”。
经销商事业传承，对内对外都在于选对人。
对外，选对合作厂家，选准目标客户，选好服务方式；
对内，选对员工队伍，选准事业传承者，选好交棒方式。
会织帐棚的经销商，就能养成“深入高出”的独特能力。
深入，最关键的岗位和职能，自己始终拿手，并保持一线的战斗状态；
高出，在选人用人，特别是传承者的选择上，要有长阔高深的大看见。
会织帐棚的经销商，事业传承有盼望，永续经营有信心。