软件不会“心口”不一，可是人会心口不一，这就是变革的困难之处。当众表达本人更善于接受新观点，实际表现可能是：经常对新观点采取一种隔离、断绝或否决的语调。原因仅仅在于我想按我的方式做事。心口不一不仅仅是个人利益问题，也有缺乏安全感、对未知事物的恐惧等等原因。就像美国汽车大王福特所说的：我只需要一双手，怎么来了一个人？在《变革为何这样难》一书里提出让同事监督自己的目标承诺。这在中国估计行不通，溜须拍马还来不及呢，怎么可能指出领导的问题。如果我们放弃改变人心的想法，只聚焦解决问题，同时把解决问题的路径最小化，最大减少心口不一带来的阻力，或许是一突破口。 

    “以前，要想使一个机器人更聪明，就要为它配置更多的电脑部件，也就会使它更笨重。它越重，驱动马达就要越大。马达越大，供电所需的电池组就要越大。电池组体积越大，移动电池组的构架也就要越大，如此陷入恶性循环。这个恶性循环使得机器人大脑与身体的比重朝着越来越小的趋势发展。但如果这个循环反过来，则成为一个良性的循环。”——《失控》反过来就是从脑部越小出发。

    咏春拳为了速度，练习的是脊髓反应，而不是大脑反应。太极拳的听劲发力也是基于神经反应，而不是大脑反应。从接触到做出反应只有不经过大脑，由最底层的神经做出反应才是最快的。企业组织也一样，如果从发现问题到解决问题的反应流程做到最小且不经过“大脑”，它的反应就是最快的，也是最经济的。至于心口不一，口说了还没到“心”这个反应就已经出来了，也就没有什么心口不一的现象了。想不明白为什么稻盛和夫的阿米巴是以最小可经济核算为单位，而不是以发现问题解决问题最小流程为单位。他不是一直强调问题在现场，现场有神灵吗？这个神灵就是最小问题解决单元。