作者：中天华溥管理咨询华东区负责人 汪泽
五、能力薪酬计划设计的方法
（一）技能工资与知识工资的设计方法
对于技能工资和知识工资目前主流的设计方法是“阶梯定价法”：即通过给具体的技能条目赋予点值，将技能与薪酬更加细致地联系起来。下图给出了一个相对细致、完整的技能工资方案（来源于2016年华溥案例）。
如图所示，使用该计划的公司将技能划分为基础技能、核心技能及可选技能三大类，将支付对象的技能等级分为五等。右边的表格显示了每一类技能中具体的培训计划和技能条目。新入门的员工被要求必须完成基础技能中的培训课程，培训后通过鉴定，具备了所有基础技能的人员可成为一级技术员，此时他可以享受44元／小时的工资水平。如果他还想拿到二级技术员57元／小时的工资，就必须在核心技能内选择总点数为90点的技能条目，一且经鉴定获得了这些技能，他便成为二级技术员，这样就可以拿到更高的工资了。依此类推，为了获得更高的技能等级和工资水平，员工必须不断学习并掌握达到点数要求的核心技能及相应的可选技能，达到四级的技术员则掌握了所有的核心技能（总365点）和8项可选技能，他便成为了一个可以完成或参与任何一项任务的技术能手。显然，这种阶梯式的技能工资计划可以激励员工一步步地去掌握更多的技能本领。
同时我们可以发现，技能工资计划与相应的培训计划是密切联系的，具体技能项目的获得一般都要求通过各种方式的培训和鉴定来确认。因此，在上述案例中，我们直接将工资水平与培训计划的课程设置联系起来，这些被定了价的课程等级，即所谓的课程模块，本质上就是技能模块的变形，将技能阶梯模型中的技能类别和条目转化为培训课程的类别和项目，如下图所示。
（二）胜任力工资的设计方法
前两种工资计划的基本设计方法都可以在能力工资计划中综合使用。它们与胜任力工资最重要的区别在于，这里所要激励的“胜任力”与组织的价值观和战略目标等层面的要求更加接近，其来源并非具体的工作内容和技术要求。因此，需要以能力素质模型的开发为基础，以下为某企业人力资源部经理/副经理的能力素质开发标准（来自2016年华溥案例）。
在本案例中，我们将胜任力等级分为1-4个等级，并对员工进行能力评价。以该岗位管理能力素质中的“团队建设与领导力”为例，评价后与薪酬的对应如下表所示：
所有能力评价完毕后，薪点总和乘以薪酬率即可得到所对应的胜任力宽带等级。这样，就把该员工的胜任力工资计算出来了。
此外，由于胜任力工资的适用对象主要是中高层的经营管理者和技术专家，企业会特别强调与这些核心人力建立长期、深入的联系，因此，可以考虑职业生涯体系相联系的胜任力工资。不同职业生涯阶段的能力要求不同，工资设计参数就改变了，以下为员工职业发展阶段的一般特征（来自美国学者Dalton、Driver、Boyatsis的研究成果）。
总之，胜任力工资计划关注与战略层面相联系的人的深层特质和潜力，而非与具体工作相联系的技能，是为比较抽象的“能力”买单。素质模型方法为它提供了有关能力分析、提取、界定、分级和动态维护的方法。而且，企业似乎更加关注“如何确定胜任力”，素质模型方法也越来越流行。
（三）基于任职资格的能力工资综合设计
以上分别介绍了侧重于技能、知识和胜任力的工资计划的设计方法，这里介绍一种将各种能力层级进行综合考虑的工资计划，即基于任职资格的能力工资计划。任职资格体系其实是将有关任职者所需的知识技能、经验、胜任力等各方面的“能力”要素进行整合、分类、分级的能力体系。
在企业内部，任职资格体系一般都基于职类、职种（职位簇）来进行分类梳理和设计，针对各类专业人员建立其任职资格序列等级（技术序列、销售序列、生产序列等），任职资格序列的每一等级都对应着具体的知识技能、经验和胜任力等能力要求，这些能力要求的等级描述一般会作为进行职称评定的标准，通过评定的人员即获得相应的职称等级。基于任职资格的薪酬以任职资格等级作为薪酬支付的基础，薪酬水平与内部任职资格等级密切挂钩，下图为某企业任职资格与薪酬对应表（来自2016华溥案例）。
（四）能力工资计划的9个关键点
六、从职位薪酬到能力薪酬的过渡方法
前面介绍了能力薪酬及各种典型能力工资计划的设计方法。如果一切从零开始，并且要设计一套比较纯粹的能力薪酬，那么以上介绍的各种方法基本上都是适用的。但开发纯粹的能力薪酬的成本是比较高的，中天华溥在管理咨询的实践中，探索了一些更加折衷的、简便的办法一一特别是基于体系相对成熟的职位薪酬来强化“能力”的过渡性方法，往往更易操作，也更有效。以下我们将介绍三种在实务操作中比较常用的兼顾了职位因素和能力因素的过渡性薪酬设计方法。
（一）在职位评价中提高能力要素的权重
众所周知，在设计职位薪酬时很重要的一步是进行职位评价，而其中关键的一个方面便是对职位评价要素的选取、界定、赋值和设置权重。目前比较流行的职位评价方法基本上都包含着多维度的评价要素，如海氏公司的职位评价要素和IPE系统的职位评价要素。我们可以发现，其实各种职位评价体系中的报酬要素，除了包含与职位相关的要素之外，也几乎都包含了一定分量的能力要素。因此，在职位评估的过程中对评估要素进行权重设置时，职位要素的比重便会相对较大。当然，这里也就出现了我们可以调节的空间：如果需要强化对任职者能力的激励，可以通过加大评价要素中能力要素的比重来实现这一目的。我们以Hay/IPE职位测评工具为例：
上面海氏的评价模型自带技能与知识维度，加大该维度的权重即可。即以“下山型”的权重结构为主进行测评。
上面饼状图是IPE评价模型中降低“对企业影响”这一评价因素，提高“沟通技巧”和“任职资格”的权重，来实现能力导向付薪的目的。
这种改变权重的方式思路简单，操作上难度也不大，但需要就权重的改变做出明确的说明以让人信服。
（二）以职位价值评价定薪等，以能力评价定薪级
这种过渡性方法在思路上也比较简单，即首先通过职位评价的一系列步骤得出职位的相对价值（薪等），然后针对人的能力评价来确定任职者个体具体的薪酬水平（薪级）具体位置。
这是一种兼容职位评价和能力评价的方法。特别是针对那些在职位评价中“位置不好放”的职位，或者是在不得不考虑人的自身因素的情况下能力评价就能够为灵活调整薪酬提供依据和方法。两种评价方式共同发力、相互有效支撑是使用这种方法的理想局面。但是，这种方法的操作比较复杂，必须经过两次评价（整体性的职位评价和针对任职者个体的能力评价），相应的技术成本、沟通成本就会相对较大。让员工同时认同和接受两套评价体系，是一件非常困难的、需要大量解释和沟通的事情。另一个问题是，这种方法既评估了职位价值也评估了能力水平，从评价的角度看的确是非常完整了，但是，薪酬的激励导向到底侧重于哪个方面？哪个更重要？这可能使得薪酬的激励导向不够鲜明。
（三）对应于职位等级开发基于任职资格等级的宽带薪酬
这种方式通常在针对某专业序列人员开发基于任职资格的薪酬时使用，是针对某序列人员将职位薪酬转化为任职资格薪酬的常用方法。这种方法的使用有个前提，即要求组织已经比较系统地完成了职位评价工作，得出了基本的职位工资结构，这样便可以职位等级作为该序列人员任职资格等级的内部参照系，作横向对应。
这其实就是我们在前面介绍基于任职资格的薪酬时所提到的内部参照的方法，一个新的任职资格开发出来以后，如何基于任职资格等级来定薪酬呢？最简便的做法就是将其与原来的层次相当的职位等级进行对照和对应。如下图中级职称的工资带覆盖了职位序列中一至五的工资带，使职称工资带呈现出宽幅化的趋势。在确定薪酬水平时，通常会采用均值或中位数作为对应基准进行定位（即使得一级任职资格工资带的均值或中位数等于职位序列中一至五级工资带的均值或中位数），这时评上一级任职资格的任职者便可拿到这个均值或中位数水平的基本工资，同时随着其绩效的实现状况而获得在一级任职资格工资带内浮动的绩效工资（不超过一级任职资格工资带的上、下限）；在员工能力提升并获得认证一一评上二级任职资格后，他便可拿到二级任职资格工资带的基本工资（这个值是与职位序列中六至九级工资带的均值或中位数相对应的），同时在二级职称工资带内获得浮动的绩效工资。这种采用对应基准确定、设计任职资格薪酬的做法，同时实现了职位、能力与绩效这些要素的综合处理。
以上我们介绍了三种来自实践的、基于职位薪酬实现能力薪酬设计的过渡性方法。相信更多、更好的能力薪酬设计方法将在管理实践中被进一步开发出来。
七、结束语
我们国家一直以来就是一个重视人的价值国度，能力薪酬也绝不是当下互联网时代的产物，即便在计划经济时期的工资分配制度中也已对能力工资进行了深度探索，后续汪老师会向大家分享我国工资制度沿革与改革。
PS—知识点扫盲：
在众多薪酬咨询项目的实操中，我们发现很多人分不清薪酬结构与薪酬构成。本文多次提到这两个概念，在此做一下说明。
1、薪酬结构是一种比例关系。我们认为可以从两个角度来认识这种比例：各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平；工资率，也就是职位评价体系或能力评价体系的点数与薪酬数额的对应关系，单位是“点/元”。比如某企业年度薪酬预算总额为2500万元，职位评价总点数为175000点，则工资率（薪酬结构）为143元/点。这两种视角其实都是对内部公平性的数据体现。
2、薪酬构成是一种形态。即一个岗位的薪酬总额是由哪几个部分构成的，比如我们上面所说的，能力薪酬由知识工资、技能工资、胜任力工资、补充绩效工资及其他福利构成。