据统计，我国每年约有100万家中小企业倒闭，平均每分钟就有2家企业面临死亡。而在2019年，这个数据应该更让人不敢估计，但应该不容乐观。当然，具体数据政府有关部门没有公布。那么，企业是如何倒闭和被淘汰的？这个问题我研究了很长时间，也在咨询过程中观察了不少企业。
从三聚氰胺奶粉开始、毒大米、毒地沟油、毒苹果、毒蔬菜、毒饮料，毒海鲜、毒自来水，毒空气，几乎无处不毒，中国的食品成了“毒”的代名词。发现“毒”后，我们开始使用纯净水机、纯净空气过滤器，蔬菜要先用水泡浸，大米要用去蜡水，苹果要去皮，西瓜不敢吃，香蕉隔夜即烂，海鲜重金属超标，什么食品都有安全问题。我们不禁要拷问：企业到底是如何了？这是在做企业吗？
其实，以假乱真、仿制品、低劣品，或者是依靠外生态存在的企业，依靠自认为厉害的技巧取胜的都是暂时性的胜利，这种胜利，没有理由也没有依据能取得长久性胜利，事实也是如此。金管的严格控制，环保的升级，贸易战的开打，消费认知的升级等等这些外部环境的变化，都成了葬送这些低劣企业的最后一根稻草。
那么，我们企业问题到底出在哪里？不要老是去埋怨外界、埋冤环境，责怪别人，我们要扪心自问，我们的企业真的做好了吗？我们的企业问题到底是外界原因还是自身问题？贸易战开打后，我采访了几家行业优秀企业，问他们贸易战对他们有什么影响，影响有多大，结果他们给我的回复跟我研究的结果一样：没有影响。笔者一直认为，我们企业的最大问题就是不重视品质，不重视品质管理，不重视品质的自我提升。
第一、不重视品质
产品品质是企业的生命，缺乏品质的企业就等于饮鸠止渴。当然，品质的优劣，这与企业当初的出发点有关联：有人为了生存而做企业，有人为了赚钱而做企业，有人为了要塑造一个品牌而做企业，有人为了服务消费者而做企业。无容置疑，最终结果都要赚到钱，赚不到钱的企业是坚持不下去的，这是铁定的道理。但是，大家都是为了盈利，大家都是做企业，我们的龙头为什么做不出德国高仪公司的产品耐用品质？我们的马桶为什么没有TOTO的好？我们的浴缸为什么做不到科勒的光洁度？
原因估计就在我们的老板身上，在管理者身上。为何这般说？企业咨询过程中，我们经常都会看到，企业老板一边是要求生产部门生产出品质好的产品，但是，另一边为了自己多赚钱、快赚钱，又叫采购部门尽量想办法进一些劣质低价原材料。要知道，企业的竞争优势依靠的是产品品质、营销和口碑。
另外，很多企业的管理者们都有一个这样的观念：认为提高质量就是增加成本。其实，恰恰相反，提高质量不但不是增加成本，而是刚好相反在降低成本。因为你没有计算其它的营销成本，一件产品要退货不但要直接的退货成本，还有客户流失成本，品牌形象下降成本以及渠道建设成本等等。
这就很明显，这是企业理念问题，初心问题，出发点问题。有的人因为为了赚快钱而做产品，有的人是为了企业持续赚钱而做产品，而有的人是为了做百年品牌而做产品，其结果是截然不同的。不难看出企业理念不同所生产出来的产品品质也有不同。因为百年企业的企业理念是要做百年企业，所以，他们特别重视产品的品质要求，重视口碑，重视品牌的美誉度。
产品品质除了跟企业理念有关之外，其实跟整个企业都是有密切关系的。它须要企业从上而下、从前到后、从横向到纵向，都要构建起一个立体的产品品质系统，这就是我们说的品质管理系统。
第二、不重视品质管理
要想有好的稳定的产品品质，一定要建立品质管理系统。然而，大多中小型企业没有品质管理系统，这是因为他们并没有真正建立品质管理系统或者压根就不知道什么叫品质管理系统的缘故。你如果问一下企业老板，说你们公司有品质管理系统吗？估计十有八九回答不出来什么叫品质管理系统。
什么是品质管理系统？品质管理系统就是要建立产品质量标准化、过程可控化、批次可追溯化“三化”的管理系统。建立品质标准化是第一步，笔者在所有项目咨询过程中，第一时间检查就是看企业产品的品质是否可靠，在行业中排名第几，看国标合格率多少，看企业有没有制定企业自己的产品标准，因为很多时候我们的国标是过时的。要知道，品质是依靠标准做出来的，没有标准就等于没有尺度，没有尺度就不知道产品是好是坏。
当然，品质管理的要点是：事前预防控制、事中过程控制、事后检验把关。
事前预防控制就是在第一时间把事情做对。有问题要在第一时间解决，不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现，这样太晚了。如果问题没有在第一时间加以解决，最终将导致产品不良，返工，客人退货，工厂的损失就会相当大。
事中过程控制就是在生产过程中的每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。这中间包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。
事后检验把关就是通过整个对产品的各项性能指标的复检，是否达到客户的需求和期望的满意度。严格按照公司规定的标准和客户的要求进行检验。做到不漏检、不移交不良品、不接受不合格品。努力做到出厂合格率达到100%。
从结果上讲就是三不原则：一不接受不合格品，二不制造不合格品，三不流出不合格品。为确保达成此三不原则，还需要做到三检制：自检、互检、专检制。何为三检制？就是操作者的自检、操作者之间的互检和专职检验人员的专检相结合的一种检验制度。
企业只有建立这样的品质管理系统才能保证产品质量的稳定性，否则产品就会是时好时坏，时优时劣，不能做到有效的品质保证。
第三、不重视品质的自我提升
重视品质的自我提升最重要路径就是改善，所谓改善就是指动脑筋想办法，改变传统的做法，发现问题产品，不断改进过去的工艺流程、技术参数、生产标准、生产现场等一系列活动的手法、手段。这里尤其是要改变人的观念，改变人的习惯。
改善质量管理包括了两个大方面：一是不合格产品和出现问题的纠正措施，二是持续改进。不合格产品和问题纠正措施来源于设计和开发过程中出现的不合格、生产制造过程中出现的不合格、产品和服务交付后投诉的不合格。这些不合格作为质量改善的直接来源，我们要对不合格采取措施加以控制和纠正，保留处置结果，实施“标准、制约、责任”制度。持续改进是在质量管理体系的适宜性、充分性和有效性基础上，通过数据统计分析和对标管理等手段，发现产品、过程趋势中的不足，找出需要改进的薄弱环节，然后制定出质量管理体系改进计划、措施。
丰田最优秀的地方就是六十多年来，全公司上下都很重视人的培养，让员工养成热衷于思考问题、解决问题的习惯，并且作为组织，建立起了能够将这些想法都活用到工作中，然后不断改善。改进是质量管理体系有效应用的灵魂，也就是说，要不断进行质量改善以提升质量管理体系的绩效。
为什么其它企业无法像丰田那样能够全面贯穿精益管理思想？因为你无法培养一支像丰田公司那样有着深入骨髓的改善思想并每天把精益思想活用到工作中去的员工队伍。