文//刘庆龙
不少企业想通过推行标准化来实现管理的全方面规范。有的只是偶尔的想法，有的是正在逐步建立，更多的是如下三种情况：一是老板有想法，下面没这个能力；二是主管部门有这种想法，老板没这种格局；三是企业有这种客观需求，但大家都身在其中，没有人敢轻易触及这个话题。
企业实施标准化管理，是一个企业在逐步做大过程中的必经之路。无论企业的哪一个层次有此意愿和想法，但引爆这一话题者必须有一套完整的思路。你提议建立标准化，但标准化如何建立，从哪下手，你必须提前做好功课，对标准化的建立和推动过程必须有一个全方位的了解。
企业建立和实现标准化，应该按照如下脉络：
一、决策者的表态
企业的一把手对各项工作开展与否起决定性作用。如果一把手有将企业逐步做大做强的想法，那么管理上推行标准化是一种客观需要，也是提升企业管理、规避系统风险的最基础、最有效的途径。就如同一个国家或地区，要想富先修路，这是基础设施，如果一时不去建立，看似没有明显的影响，但一旦上了规模，再去理顺时就需要一个非常艰难的过程。又如一个孩子，要想让他长大成才成器，必须从小给他立下一些规矩，该做什么、不能做什么，这样才能使他在成长过程中少走弯路。
二、主导人员的选定
企业建立标准化必须有一个主导、主持的部门。但这个部门如果没有这种能力，即便按职责交给他们落实，也会半途而废。企业建立标准化必须具备一个基本的条件，那就是必须有一个具备这种能力，懂管理、了解标准化、具备一定文案制度的拟订和能够组织各部门共同行动的人。企业有了这方面的一个人，企业可以通过召开标准化动员会，在会上宣布或授权这个人负总责，全权组织建立企业的标准化。这对这个牵头人来说，既是对他的授权同时也成为一种责任，他会在整个过程中时刻关注和一步步落实、跟踪好这个事情。
三、标准化需求的调查
这个环节开始，就是负责标准化工作的负责人（主导人员）要做的工作了。
哪个层级要实施标准化，哪些部门的哪些方面要实施标准化，负责人要首先与总经理进行深度沟通，了解一把手的想法，取得一把手的认可，得到一把手的支持。其次是要全方位地在各部门之间进行一次标准化需求调查，这种调查不宜文件化，而是要下沉到各部门，尽量通过拜见、走访各部门，以非常“低调”“谦虚”的切入方式完成前期的需求摸底、管理需求调查工作。通过调查，进行梳理，分类，为拟订一个比较全面的标准化实施方案做好一系列准备。
四、实施方案及标准化框架的建立
方案制订的过程也是对企业标准化的建立与实施进行策划的过程。组织者可收集、学习、参照一些标准、文件、资料，下面的人能做些什么，公司应该做些什么，全面思考哪些由主管部门负责做，哪些由各部门落实。参考的资料可以来自国家、行业标准，如国家标准委发布的《企业标准体系》（GB/T15496），基本已普及和应用于各企业认证使用的《质量管理体系要求》（GB/T 19001）《环境管理体系要求及使用指南》（GB/T 24001）《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430）《商品售后服务评价体系》（GB/T27922）等，也可以借鉴同行业规模企业的标准化体系等，进行一定程度的模仿复制改造，同时兼顾到相关法律法规及行业标准的要求。
涉及企业标准化实施方案的框架，内容要包括：标准化框架、参与的部门（每一个部门落实到具体人）、公司与部门的分工、推进步骤（时间表及每一个时间段的工作内容）、追责机制、评比机制、奖罚机制等。
公司方案由某一个人负责起草，先形成草案，然后组织各部门共同评议、修改。方案定稿后，以文件形式，经总经理签字，下发各部门。
公司标准化负责人负责整体推进，各部门主管领导负责按方案要求分别组织推进。
五、标准化的建立
这一过程需要的时间长、工作量大。分成两步走：
第一步：培训。由企业标准化负责人亲自主持，对标准化的工作目标、工作板块、拟订内容、参考标准、建立步骤等进行全面系统的培训。必要时，企业可安排主要负责人、参与人参加由外部专业机构组织的标准化专题培训。
第二步：制订文件、建立记录。公司在要求各部门制订文件、记录时，应提前制订和下发几个指导性文件：一个是《文件编写导则》，规定各部门所要拟订的文件的格式、编号、内容要素等，通常可参照国家标准的格式，公司级管理手册可以包含比如目的、范围、术语（定义）、愿景、方针、目标、理念、职责、各项要求等，规范类文件可以包括目的、范围、职责、术语、内容、相关文件和记录等；二是《公司各部门和核心岗位职责权限》，对公司级、各部门的基本职责进行界定，以便各部门进行分解，确保职责不交叉、不空档；三是主管部门先制订出本部门职责、规范、作业规程类文件，作为模板，转发供各部门参考（最初可能会比葫芦画瓢）；三是文件、记录报表的上报、审核、完善反复。因为各部门文件编制的能力参差不齐，有的可能会一步到位，有的可能因为参与者文字能力、业务熟悉度、工作重视程度等原因，提交的文件、记录报表差强人意，甚至无任何使用价值。这时候，公司级相关人员就要对这类部门亲自辅导，必要时组织其部门多个人员参与制订基于本部门业务的文件，以确保文件来源于实际、贴近于经营，能够对部门的业务及管理起到规范作用。
在文件制订和上报过程中，公司对各部门文件上报时间、文件格式要做出要求，以确保形式和内容均做到标准化，公司进行汇总、审核，统一整理后形成公司的文件、记录、报表草案。
六、文件记录的可行性评审
文件记录报表制订后，其充分性、有效性、可行性要经过相关业务的人员的讨论、审议、修改，确保文件功能性、规范性、指导性，规避因实施标准化而导致形式化、死板的模式化束缚，从而引发各部门吐槽、反感情绪。
文件的审议要通过两个环节：首先是部门评审，部门人员通过讨论、修改，通过后定稿，提交公司；然后公司评审，公司收集汇总后，组织各相关部门，对相关文件逐一通读、提出意见、进一步完善。公司组织审议通过的公司级、跨部门文件，评议人员要在会签表上签字认可，以避免日后文件执行中不认可、再扯皮。
各部门文件内容、记录、报表经部门评议、部门打印、主管领导签字，纸质版报备公司，公司级文件由主管领导审核，公司总经理批准，下发至相关部门，无论公司级文件、部门级文件，文件下发前须经过一次在相关人员传达的环节，确保全员知晓和认可。
七、标准化的实施
有文件不执行，文件等于零。标准化通过兴师动众建立起来后，要不忘初心，确保执行。为此需做好三点：一以书面形式下发通知及所要执行的有效版本，明确执行日期，确保令行禁止；其次，文件下发后须有个试行期，因为执行中势必会暴露不完善之处，应留下完善机会，以保证文件科学合理；第三是文件经进一步完善正式执行时，须再行通知申明，以确保正式文件不折不扣地执行。
八、标准化实施情况的监督
企业的管理要做到授权有度、行权有序、执行高效、监督有力。文件是否能得到持之以恒地实施，关键在有无后续监督。监督的力度决定执行的力度。我们讲企业的执行力，其关键取决于监督力，监督力加强，领导力变强，执行力自然会得到加强。反过来，没有监督，文件的执行一定会虎头蛇尾、半途而废、前功尽弃，最终却可能归罪于文件制订者，理由是制订的文件不可行。
所以监督工作需做到以下几点：一、授权监督，监督权力要充分，比如可以设稽查部门或稽查员，归总经理直管，发现下面不执行、执行不力或者弄虚作假，坚决惩处；二、监督检查要有配套的机制，做的不好受罚，做的好的会受奖，体现奖罚对等原则，这样才会使下面的人执行起来有动力；三、监督者还有一项职能，就是发现标准化文件中的不足之处，要尽早完善整改。
九、标准化的优化
标准化要通过“先僵化再优化后固化”的过程实现初始目的。所谓先僵化，就是从无到有，先建立起来，从无到有会存在问题，但已是进步；所谓再优化，是指建立起来的制度一旦发现不足，要尽快完善，避免下面执行困难、出现不公、怨声载道而上层不知；所谓后固化，是指已经完善并顺畅实施的东西，一定要固化为企业的管理系统，逐步形成企业的管理文化。当然这种固化也是相对的，随着时间的推移，随着企业的不断壮大，随着新情况的出现和内外环境的变化，好的制度也要与时俱进，在执行中不断改进调整，企业的标准化只有不断丰富和完善，企业的经营管理系统才会持续有效，这样的企业才会有竞争力、生命力，勇立潮头，持续发展。
（作者刘庆龙：河南波尔特企业管理咨询有限公司总经理，漯河职业技术学院客座教授，双汇集团前高管、公司副总，曾参与国家“十五”重大科技专项HACCP标准编写，国标《肉及肉制品生产企业要求》GB/T27301-2008起草人，《（肉及肉制品生产企业要求）理解与实施》编委会成员，擅长公司治理、企业标准化、企业风险防控等）