未来学家约翰·奈斯比特在《大趋势》一书中说：

“我们的社会里高科技越多，我们就越希望创造高情感容量的环境。”

当医生不顾一切救治病人时，病人能感受到他们的真诚和善意，彼此的心也会越来越近。

医者为病人开的第一张处方应当是关爱。

病人是医生真正的老师，医生的技术进步、科研成果无一不来源于病人。

 

与众多排行榜中多数历史悠久的老牌名院不同，浙大邵逸夫医院用最短的时间成长为公立医院高质量发展的“优等生”。

这不免让人发问：在如此短的时间内，医院如何获得迅速发展？是什么让这家医院“顶天立地”，践行以人民为中心的初心使命？

又是什么让这家医院在大浪淘沙中风华正茂、卓尔不群？

浙大邵逸夫医院院长认为医院实现高质量发展依靠“三驾马车”：

 

第一、创新意识。立足国际化发展，坚持创新引领，这高质量发展的核心要素；

第二、人文意识。对患者、对员工要有温度，这是高质量发展的基本要求；

第三、制度意识。要“顶天立地”，跳出医院发展医院，这是高质量发展的路径。

医院所提供的医疗服务，与患者的实际需求之间的差距，就是医院改进的空间！

我们正处于以突发性、复杂性、模糊性、不确定性为主要特征的“乌卡时代”（VUCA）。

 

医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，

这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

 

在国家“互联网+”医疗的倡导下，2015-2016年，曾出现互联网医疗投资高峰，因为落地模式不成熟、盈利能力差，2017-2018年该赛道处于低谷，2019-2020年，BAT巨头的强势布局和新冠疫情，带来的政策突破，卷起数字医疗投资热潮。

新冠疫情以后，互联网医疗政策开放业务范围至首诊，且快速打通医保线上支付。

大健康市场线下参与者纷纷顺势而为，启动数字化战略。

 

面对新冠肺炎疫情冲击等复杂形势，不管是营利组织，亦或是非营利组织，都要主动适应外在环境的变化，寻求应对复杂环境的管理策略和组织模式的有机协同，树立长线思维、底线思维、红线思维，正确处理组织和社会、稳定和危机、利益与责任的关系。

全面提升和优化组织跨度、管理韧度、学习力度、变革强度和社会责任厚度，加强组织管理、人员配置、技术支持、团队建设、环境营造、文化氛围等方面综合开发，为组织可持续发展奠定坚实基础。

 

随着中国经济的增长和自我健康管理理念的持续发展，人们对自身健康的需求已经从最基础的已病治疗，到更高层次的康复管理、治未病和保健、抗衰老和美丽，以期最终达到最高层次的健康长寿、美丽幸福。

对于生活在快节奏的都市人而言，在追求高品质生活的同时，也时常面临着不同的压力状况，因此很多都市人对健康有了新的定义和追求，希望得到从身体到心理的健康，具体表现为“四力”：

 

对冲不良生活方式（不良饮食习惯、睡眠不足等）、帮助身体恢复和焕新的复原力；抵御不佳状态（高负荷工作、频繁出差）、助力工作表现、取得竞争优势的表现力；面对环境变化依然沉着冷静、收放自如、心态平和而坚定的坚韧力；工作之余有时间照顾自己（护肤、护发、身材管理等），以展现年轻、美丽、活力并凸显成功的年轻力。

 

在数字化时代，医院必须对传统增量运营的组织形式、管理模式、经营方式和思维创新等方面，进行根本性的变革，围绕核心业务开展流程重组，重新设计和优化医院价值链服务流程。

数字化转型首先是人的转型，

医疗产业的最大竞争对手，是时代！

 

想要真正和趋势做朋友，就要聚焦人本身，依靠对未来的判断来做现在。

机会主义和空手套白狼心态，是事业发展最大的误区。

如今医院压力日益增大：

一方面医疗市场竞争日趋激烈；

另一方面大多数中层干部都是技术骨干，没有接受过系统的管理专业学习，缺乏必要的管理知识、技能和经验。

 

医院管理者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略，直面困难与瓶颈；也需要提升内部人员能力，调整医院运营机制，加强内涵建设。

医院需要通过有效管理措施，以培养员工的知识、见识、胆识和共识为核心，以提升员工的高素质性、高积极性、高协作性、高自律性为抓手，以增强员工的执行力、激励力、成长力和创新力为目标。

 

全面提高员工的理论认识、知识水平、业务技能、责任意识、协调能力等综合素养，鼓励和支持员工以更加勤勉的态度、更加敬业的精神、更加高效的行动投身到组织工作中去。

任何一个组织只有培育更多尽责、主动、务实的工作者，才能形成“上下一心、协同发展”的工作合力，确保组织各项工作的有效落实和完成。

在这种情况下，医院要对所处的环境重新认识，不能再依赖原有的概念理解今天的环境。

 

比如，当前数据正在影响着各个行业的发展，数字化不仅能够颠覆价值，更重要的是它还可以主导价值。

有管理者问我，现在是规模扩张好，还是聚焦专业更好？

我认为，当数字化到来的时候，已经不能仅仅用这个两个角度来思考了，我们要讨论的词叫生态化。

如果想在生态化下拥有一席之地，首先必须聚焦，致力于不可替代性，同时也必须多元生存。

 

回到医院微观来看，医院经营管理的行业边界被超越。

数字技术把算法、数据、硬件连起来，实现了一系列的联动效应。这种联动效应使得医院的生态空间变了。

升维降维的根本特点就是生态空间变化，联动效应让升维成为现实。

 

联动效应的三个联通，也让我们对原有行业的认识发生改变：

第一，场景联通。

场景联通的时候，医院上下游关系被重新定义。原来上下游的关系是在一条产业链上，当数据打通的时候，原来不在上下游关系的人也可能连接进来，大家联合在一起产生新的价值主张。

 

第二，数据贯通。

当数据打通的时候，通过数据的分享和应用，原来完全不相关行业可能产生共振。这种连接所产生的新效用，往往会给我们非常多的惊喜。

第三，价值互通。

通过将不同场景下的用户关系和数字资产融合，就能在可控的成本下打造一个具有巨大磁场的价值体系。我们需要新的意识、新的世界观以及新的方式来重构组织与运行，高效响应顾客需求。