经过健康管理中心品牌运营和服务体验及实施，具备全科思维和能力的医生会更加吃香，医生价值和医院的整体品牌运营效率，也会得到大幅度的提升。

坐落于江苏无锡的某知名医院，立足体检本业，依托数字化转型，探索“三化”建设。

智能化导诊。

医院将全流程只能导检系统、移动智能导诊系统、微信实施定位系统结合，突破智能导诊单一诊疗项目的局限，将全部诊疗项目及科室统筹安排，优化诊疗流程，为服务对象提供便捷、优质、精确的健康服务。同时，上线微信服务平台，提供信息导引和信息查询等服务，不断提高就诊人员满意度。

 

个体化评估。

医院携手复旦大学技术攻关团队开展基于医学检查检验数据的躯体健康状态量化评估研究，为每个用户提供“健康画像”。

该系统科学、合理地量化和分析人体健康状态，更好地“对症下药”。

这一举措可为诊疗人员提供健康档案，为政府部门、医保部门等提供数据支撑。

动态化监测。

医院建成“检前、检中、检后”全流程的健康管理服务体系，若遇到异常结果，自动激活院内三级预警机制，及时进行院内预警和干预，诊疗人员离院后，信息将自动归集到追踪回访库中，由专人进行追踪回访和检后健康干预。

 

通过教育、组织等手段，形成个人、医院、社会的三级联动机制，在专业指导下进行疾病预防机制，改善健康状况。

在现实生活中，患者去医院就诊，常会出现这样或那样的问题，比如：手术后出院了，谁来拆线拔管？回去后有问题如何找到医生适时指导？转诊有没有专人与我联系？下次复诊怎么办？……

这不仅仅是个别患者面临的问题，也是很多患者共同的心声。而患者离院后与医院失联，依从性差，正是当前慢病管理“短板”所在。

 

真是看到了患者的痛点，中南大学某医院集结院内外专业团队，探索了一种新的院后健康咨询和健康管理服务模式，针对不同病种患者院后需求量身打造服务项目，来追踪管理出院患者。

患者加入院后健康管理服务后，能够获得院后个案管理师不限次的实时在线服务。

包括疾病、营养、运动、康复、挂号等咨询服务；需要时，可以预约转接原来的医护团队，获得疾病咨询、康复指导等服务；某医院个案管理师提供定期的随访服务，追踪评估患者病情，完善患者专属健康档案，利于医生高效全面地了解患者的病情，及时干预；此外，患者还可定期收到推送的相关健康教育知识。

 

某天，有位个案管理师跟着医生组在病房查房，一位不愿说话的老年患者引起了她的注意。

与患者家属沟通后，得知对方是一名癌症术后化疗的患者，在病痛的折磨下，近两天开始拒绝与人交流、甚至绝食。

个案管理师意识到，如果患者心理状况再持续低沉下去，甚至会影响身体，不利于下一步的治疗。故立即将个案转介给医务社会工作部，第一时间安排专业社工团队介入，作为个案管理师和社工不时去找患者聊聊天，陪她散散步，患者的笑容慢慢地又回来了，重新燃起了对生活的信心，开始配合医生治疗。

 

治疗结束后，个案管理师又帮助联系安排了转诊，持续追踪和关怀。

很多时候，医院所提供的服务与患者的实际需求之间的差距就是医院改进的空间，只有更多站在医患的视角去看问题，从他们的需求出发来主动设计服务和改善服务才能提升竞争力。

由此得出一个结论：医院口碑怎么建立呢？满意员工是基础，医院文化是保障，患者满意是导向，全方位服务是方式。

其中在提供服务过程中，著名品牌营销专家于斐老师多年来一贯倡导医院要走5S服务模式，即微笑(smile)、专业（skill）、便捷（simple）、迅速（speed）及满意（satisfaction）服务，这是医院要执行的服务标准，也是消费者衡量医院口碑的标准。

 

大家可以对号入座了。

互联网时代，如何让医疗过程更有温度、医院有效提升品牌形象将成为医疗领域新的加速器。

由此，医院做好品牌营销就要实现两个目标：

一是要让品牌传播的内容可被消费者参与；

二是要让品牌营销内容易于被社交媒体分享。

一个医院的核心竞争力，源自医院推崇的管理方式和顾客所需价值，是一种整合的力量。

它是医院组织中的集合性知识（collective learning），医院的核心竞争力有三个基本特征：

 

提供了进入多样化市场的潜能；应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；应当是竞争对手难以模仿的能力。

医院怎么构建它的核心能力？

也就是医院要做到在内部的管理方式和市场的战略之间形成合力，使得它物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务，并且在市场当中去取胜。这是医院非常重要的一个能力。

而品牌竞争力实质上体现医院的竞争力，是指医院品牌拥有的，区别或领先于竞争对手的独特能力，以及能够显示医院的医疗技术、品质和服务，并引起患者的品牌联想而促使其前来就医的的能力。

 

对于患者来说，医院的核心竞争力就是可以感知的实在利益，而品牌竞争力就是这种利益的最佳表现形式。

当前，有不少医院在品牌策划、定位、包装、营销、管理方面存在诸多不足，如以顾客为中心的服务产品设计远远落后于顾客的需求，品牌整体策划、开发更不适应医院发展的要求；医疗服务产品的价格多样性欠缺，未能很好适应不同层次顾客的需求；品牌包装单一，营销被动，管理杂乱。

鉴于此，国内许多医院管理者开始重新审视医院品牌建设状况，着手制订科学的医院品牌规划，逐步实施医院品牌的现代化管理，以提升医院的核心竞争力，保持自身的可持续发展。

 

在消费者与医院共创价值时代，价值不再仅仅关乎产品或服务，更重要的是消费者体验，产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。

因此，医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值，视顾客为亲人、朋友，用真情缔造和谐、互信、实行全程个性化亲情化跟踪服务。

座落在明尼苏达罗切斯特小镇的梅奥诊所之所以如此成功，成了医疗界的麦加，就是这样一个例子。

在明尼苏达州的高速公路上，麦田一望无际、车辆稀少，住宅房屋零星分布，有时甚至可以看到一些废弃的工厂。

 

很少有人能把这里与世界上最顶尖的医疗技术、最人性化的医疗 服务、最前沿的医疗研究以及最有效率的医疗流程联系起来。

一个美国北方只有5万人的小镇罗切斯特、这个远离繁华都市的地方，究竟靠什么魔力吸引全美、甚至全球的顶尖医生和医务人员，全心致力于服务这里的患者呢?

 

梅奥新兴业务拓展项目主任认为，梅奥的文化价值观主要包括三点，患者第一、团队合作和共同分享。

患者第一

患者第一并不只是一个口号，而是已经进入每个医护人员的基因，融入到每个工作人员的血液。从董事会、首席执行官、最高决策者，到普通的管理人员和医护人员，每个人服务的宗旨都是以患者为 中心。

 

梅奥很多高层的决策并不取决于投资回报率，而是以是否有利于患者为根本。

如果开会期间大家对一项决议不能达成统一的意见， 那么最终裁判权就在于哪种方法对患者最为有利。

领导层通过自己的决策和行为，坚定不移地传承着梅奥兄弟患者第一的价值观，并把这种价值观传递和影响到基层的每个医护人员。

假如你去访问梅奥，第一次体验梅奥的文化和管理并不是在办公 室里聆听管理者的演讲，而是在医院的大厅电梯口：患者在大厅等待电梯，所有的工作人员，包括带领参观的工作人员都让患者先上电梯，如果电梯占满，则等下一班电梯。这个小小的细节体现了医院 员工对患者的重视程度。

 

团队合作

梅奥的管理层和医生认为，好的医疗服务需要不同领域医务人员的合作。

所以梅奥不同科室的医生，经常对患者进行联合会诊。

每个患者进入医院以后，会由个案管理师进行全方位的协调和负责，根据 患者的情况，个案管理师联系不同科室的医生进行会诊。

从开始入院 到最终出院，个案管理师成为患者与不同医护人员沟通的纽带。

梅奥的团队合作在高层管理上更体现得淋漓尽致，上至整个集 团的三大部门(教育、医疗、科研)，下至每一个科室，几乎所有部门的最高行政权力都由一个医生和一个管理人员共同承担，决策由医生和管理人员共同商议进行。

这样既有医生对医疗服务需求的 理解，又包含管理人员对商业和管理的洞察力。

 

双方完美的组合才 能使患者及医院的效益最大化。

公立医院传统的“规模即正义”的发展模式，受到了前所未有的挑战。

取消药品加成后，超过三分之一的公立医院收不抵支，平均每家医院负结余金额超过1000万。这是2021年8月14日，国家卫健委卫生发展研究中心副主任在上海召开的“医保医药高质量协同发展”发言中，提到的关于公立医院经营状况。