蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐

正如德鲁克所言：未来不可怕，可怕的是变化的未来，我们仍然沿用旧的逻辑。

事实告诉我们，一个没有顶层设计的医院肯定走不远，他们会因为对战略规划的误读和急功近利的思维模式付出代价。

因此，医院要形成全新医疗传播通路，建立全方位客户服务体系。

医院品牌塑造和营销是一对互为依附又互为作用的孪生姊妹，直接关系到医院的生存空间和医院的兴衰。

没有行之有效的品牌建设，医院的品牌无从谈起，没有品牌的医院，医院的营销必定滞塞。

医院的成功必定是医院品牌塑造和营销策略的统一成功。

科特勒说过，品牌最持久的吸引力来自品牌所蕴含的文化，这也是知名品牌之所以能深入人心的魅力所在。

一般来说，通过建立在美誉度和良性沟通上的互动宣传、口碑效应、故事传播等多种手段在细分化原则下能强化他们对医院和服务的认识，从而在医院和患者中形成亲和力，用无形的沟通聚拢起心灵上的互动，从而形成认识感受上的一致性，稳定并拓展消费群，延长医院由品牌美誉度积淀带来的生命周期。

因此，医院应该主动跟这个时代的基因来互动，不断适应这个时代，医院品牌因身没有物质实体，所以医院品牌是多因素的相互组合，是整体与细节的双重表达，齐全的设备、舒适的环境及周到的服务，除了彰显医院的形象外，如何让患者在解除生理疾病的同时给予心理上的充分满足。

让他们强烈感受到被别人需要时的理念支撑，接受诊疗的同时更能体验到来自内在精神的强大动力。

而后者恰恰需要医院不光光给患者救死扶伤，有时更需要医院以人为本创造一种价值。

想必这应该是现今我们所要掌握的人性化技能。

上海某区妇幼保健院在临床诊疗服务之外，值得一提的是，志愿服务也是其强势品牌。例如“爱心视频”，受到无数新手爸妈的称赞。

“每个新生婴儿都是父母的宝贝，但有些小宝宝因为疾病，一出生便不得不与父母分开，这让初为父母的爸爸妈妈们格外焦虑，于是，我们每天给他们发送视频和图片，以此告诉他们，孩子在这里吃得好、睡得香，爸爸妈妈放心吧！”

该院新生儿科护士长介绍，这一坚持就是10年，已经服务5200个家庭，累积图片72800多张。

“我是谁？”并不重要，关键是“别人认为我是谁？”

这是一种从患者角度反观医院的看法。

在医疗竞争极为激烈的现在，只有患者搞清楚“XX医院是‘谁'？”“XX医院能干什么？”，才能保证医院的品牌提升和可持续发展。

当然，患者对医院的印象来自于医院对自身形象的传播，医院必须首先搞清楚“自己是谁？”

“自己究竟能干什么？”，然后持续有效地进行传播，才能真正树立医院的品牌。

现实中，医疗服务品牌已经不再是个陌生的话题。患者需求品牌，医院重视品牌。

医院总是通过自己的经营行为、创新活动试图建立起品牌亲和力，患者则依据个人偏好，选择自己了解、信任和喜爱的医疗品牌，这两者行为的有机统一，预示着医院开始进入品牌经营时代。

“形象至上”是医院诚信特征的具体提现，声誉与形象比任何其他产品都更重要。

如何将人性化理念融入医疗服务与医院管理的全过程，改变以往“病人来医院是看病，医院对病人是只管治病”的陈旧观念，树立医疗对象首先是“人”其次才是“病”的现代医学模式，将是现代化医院建设和管理的重要课题。

美国医生特鲁多的墓碑上有一句名言：“有时是治愈，常常是安慰，总是去帮助”。

这说明，医学的最大价值不是治愈疾病，而是安慰和帮助病人。医学不是技术的产物，而是情感的产物；行医不是一种交易，而是一种使命。

因此，只有让医学走出商业交易和技术崇拜的误区，医患关系才能回归本位。

众所周知，医疗领域的管理不同于传统管理，要充分考虑医疗市场的特殊性，谁能真正掌握医院人文情怀的真谛，谁就能占领医疗领域制高点。

现实中，有些医生的抚慰能力还不够，恰恰是医学人文要弥补的。医生独自面对死生死，他们勇敢、沉着、冷静，但他们的缺点是“封闭”。

而医学人文的作用，就是让医生学会“打开”，学会与人沟通，而不是只会和疾病打交道。

事实上，一家医院如果没有自己的文化理念就没有“灵魂”，医院文化理念塑造应当从以下几个方面努力，即以人本管理为中心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。

世界医学教育联合会《福岗宣言》就提出：所有医务人员必须学会交流和处理人际关系的技能，缺少共鸣（同情）应该看作与技术不够一样，是无能力的表现。

从管理学角度看，我们正处于以突发性、复杂性、模糊性、不确定性为主要特征的“乌卡时代”（VUCA）。

事实上，面对新冠肺炎疫情冲击等复杂形势，不管是营利组织，亦或是非营利组织，都要主动适应外在环境的变化，寻求应对复杂环境的管理策略和组织模式的有机协同，树立长线思维、底线思维、红线思维。

正确处理组织和社会、稳定和危机、利益与责任的关系，全面提升和优化组织跨度、管理韧度、学习力度、变革强度和社会责任厚度，加强组织管理、人员配置、技术支持、团队建设、环境营造、文化氛围等方面综合开发，为组织可持续发展奠定坚实基础。

如何顺应时代的发展，当好称职的科室主任？做好高绩效科室管理工作？

必须善于将医院文化与科室高绩效融合，建立起符合市场需求和医院要求的高绩效科室文化系统。
医院管理者，光凭过去的经验和套路不管用了，需要来一场思维方式上的认知革命！

科室高绩效文化系统，有两个主要组成部分：
一是创造愿景和目标；
二是激励自己和团队为达成愿景投入工作，充分参与。

医院科室管理成功与失败的区别在于：
1、在多大程度上，发挥了人的最大能力、天赋和对医院发展战略的认同、共识；
2、如何帮助员工找到共同的奋斗目标和对待工作的价值观；
3、如何在外部环境和医院内部条件的变化中保持目标的一致性。

一句话，要靠医院文化与科室群体共识来实现。
北京宣武医院神经外科，创新了科室文化管理新机制。其特征是，科室作为一个精神共同体，有着共同的精神沐浴与精神发育。

科室成员共享一种价值观，有着相同的职业价值认同，以及人道、利他、诚信的共识，他们将技术共进、心灵共感、灵魂共振、精神共鸣，有机地结合起来，完成了共同价值的缔结。

在这里，团队合力不断迸发，团队归属感与荣誉感时刻流淌，伦理生活与荣辱观齐同，职业反思力得到充分的培育……

在医疗技术产品日渐同质化的今天，优质服务愈加成为医院赢得社会公众信任度和忠诚度的强大手段。

患者在最关注医疗技术的同时，对服务的关注度也在逐渐提升，即从单纯的治愈疾病、寻求技术性医疗服务为主，到逐渐注重就医感受、环境和流程等人性化服务。

为此，医院人文品牌形象构筑策略，是指医院在符合医疗规范的前提下，从服务内容、服务渠道和服务形象等方面突出自己的服务特征，以此使患者感受到超越自己期望的真诚的服务，培育患者的忠诚度。

著名品牌营销专家于斐老师指出，医院人文管理的确是个极具发展潜力的大市场，当前也正处于觉醒期，如何在众多的医院中独树一帜，吸引眼球，除了传统的媒体手段外，营销方式的创新和服务手段的提升构成了人性化的资源整合平台。

其中，开发利用好“注意力经济”就是获得一种持久的财富，这种形式财富使你在获得任何东西时处于优先位置。

因此，在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：

一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。

这是一个消费者与医院共创价值时代。

那么，在医院管理上需要如何应变呢？

医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，

社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

当前，有许多医院在发展中比如健康管理的五大模块，仍未得到系统性实施：1、健康档案及危险因素评估；2、疾病诊疗后的院外管理；3、全方位慢病管理；4、健康促进；5、健康美的管理。

在健康管理的服务体系方面，从“体检+门诊+住院部”服务模式，转化为全程医学服务中心，包括体检全程、科普全程、就医管理全程、慢病管理全程、健康美管理全程，完全以人为核心，提供整个全价值链条的服务，当然是针对有需求有能力的人群，可以有效连接公立三甲医院的特诊中心、VIP部、企业家健康俱乐部、特优部等业务单元和新的业务模式，借此平台整合资源寻求发突破。

经过健康管理中心品牌运营和服务体验及实施，具备全科思维和能力的医生会更加吃香，医生价值和医院的整体品牌运营效率，也会得到大幅度的提升。