投控型企业的控制，一般而言，首先是把人力资源线管好。

　　具体来讲，集团对子公司在人力资源管理条线上应该控制五个东西。

　　第一，人事脉络，人事布局。子公司的整个人事脉络是怎么样的，布局是怎么样的；子公司的董监高怎么安排；董监高，哪些过几年以后要升任到母公司，哪些一直留在子公司；集团的上挂下派，轮岗机制怎么构成；如何形成一个有效的制衡；老中青怎么搭配等等，这些都是人事脉络。

　　第二，上级党委，董事会决议的落实程度。母公司的党委董事会形成决议了以后，是通过董监高去落实，还是通过纪检监察去落实。普遍来开，现在投控型企业的审计体系差，审计部门落实事项，检查事项，倒逼机制...

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　　除了治理体系的设计和运作之外，集团对子公司的治理还需要有兜底的东西。什么叫治理的兜底呢？为了保障子公司资产的保值增值，风险规避，干部人事安全，必须在信息对称的基础之上，实现治理的兜底。

　　第一，集团能不能朝子公司输出一套制度。其实看看《公司法》就知道，《公司法》里明文指出，董事会有权制定公司的基本制度，也就是说子公司董事会有权制定子公司的基本制度，但《公司法》并没指出什么是基本制度。谁能回答什么是基本制度呢？大家都回答不了，人大常委会都回答不了，但答案就是这样，就是你想制定什么，什么就是基本制度。

　　过去集团总是说，我们向子公司外派人员，一般都是董事，总经理，财务总监...

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　　对于投控型企业的集团管控，要从治理体系，控制体系，宏观管理体系三个维度来打造整个集团的管控体系。

　　整体来看，整个集团管控体系，之所以是剩余控制权，剩余价值权这两权的追求，其实是围绕着集团价值最大化。首先是剩余控制权，就是对子公司自己的随机决策，体外决策，乱决策等进行有效限制。集团一定要掌握这个权利。至少子公司决了以后，集团事后要知道，当然，最好是事中知道，最高境界是事前知道。其次是剩余价值权，集团必须知道子公司哪里有跑冒滴漏，哪些方面是子公司真正给集团增值了。子公司增值的动作，集团用高薪、用优秀资源注入来进行回报；但是子公司跑冒滴漏的地方，集团就对其进行惩罚，至少集团要要求...

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　　首先需要揭示的一个最简单的事实是，集团最上面，也即是金字塔结构最顶端的这个公司，一般把它叫做母公司；其次，在讲母公司的时候，一般对应于它的出资人属性，而在讲总部的时候，则一般对应于它的管理属性。

　　进一步来讲，总部并不总是母公司。举一个很简单的例子，某集团投资了一家酒店，委托给万豪去管理，母公司就是这个集团，而总部就是万豪。举这个例子有什么意义呢？

　　其实是想说清一个简单事实：有时候，最上面一层是母公司，然后下面有子集团，有事业部，事实上子集团和事业部，是总部的组成部分，而母公司就是集团最上面的有限部分，不包括下面的子集团。也就是说，总部在有些情况下，会大于母公司。
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　　国际投控型机构运作模式

　　我们来看看投控型企业到底有些什么运作的手法。

　　美国黑石，这家公司的主要手法是大手笔收购，三年不发市，发市吃三年，这种大手笔收购，财务型投资，纯粹财务型投资，进去是为了出来。然后公司退出来的时候，将产权交给谁呢？交给若干联盟战略投资。为什么会这么做？因为在我进去的时候，整合得差不多了，但是我摆明了是一个财务投资者——黑石在全球有很多战略投资者的联盟。

　　简单地说，我们一般认为，三年左右抛掉的是财务型投资者，三年以上的是战略型投资者，这是民间一个比较粗的分法。那么也就是说，黑石主要是做短线的，但是黑石有很多联盟是...

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　　集团到底应该怎么管控呢？从大的方面而言，关键就是要解决三个问题。

　　第一，在子公司董事会上，子公司董事会听不听我们出资人的话。也就是说我们出资人的意图能不能准确、完整、清晰地表达在子公司董事会，如果要做到这一点，我们就要个性化设计子公司的章程和议事规则。

　　第二个要解决的是什么问题呢？就是子公司董事会跟我们保持一致了以后，我们还要解决子公司经理班子和董事会能否保持一致。千万不要以为子公司经理班子就天然地会跟董事会保持一致。

　　当然有些公司说，干脆我们这样，让子公司董事长兼总经理，他就自然保持一致了。其实不对，不能简单的这么来。董事会应该是干什么，董事会应该是思...

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　　从三个角度，从治理、控制，宏观管理三个方面入手，三管齐下，就能保证一个集团能把子公司管好。

　　那么具体的集团对子公司的管控，在过去有个说法，母对子的管控分为战略型、操作型、以及财务型管控。现在通过理论和实践的演进，目前看来这个说法是错误的。因为战略型、财务型、操作型，说的是母公司对全资子公司，或者是对绝对控股子公司进行管控的时候，母公司想管得深，管得浅，都可以，想怎么管就怎么管。但是投控型集团不是这个情况，它下面不全都是全资或者控股子公司，所以并不是母公司想管多深就多深，想怎么管就怎么管。

　　在这种情况下，对于投控型集团而言，可以对子公司有一个管控导向。比如说上市公司...

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　　集团管控有一些重大问题，必须引起我们的关注。

　　第一个问题是集团没有战略，沦为出资人。有很多集团，事实上在子公司面前就是出资人。子公司做完预算以后，报给给集团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，好的话你给我要政策去，要贷款去。集团要帮子公司配置好这，配置好那，最终母公司就只好彻底沦为出资人。甚至有很多母公司宣称其就是给下面做服务的，彻底把自身弱化，弱智化，机关化。

　　第二个问题是，作为一个投控型集团，如果却没有投资管控体系，就完蛋了，。企业家应该认识到，投资前，投资中，投资后，今天的投资结构就是明天的产业结构。现在很多女孩子，大学没毕业就发家了，靠的是什么，...

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　　战略，即全局性的策略。随着世界经济全球化以及随之而来的国际竞争的加剧，企业在经济大洋中已经很难平稳航行，只有在战略的指引下才能承受各种不确定因素的冲击，驶向成功的彼岸。企业对战略的要求越来越高，而各国学者对战略的研究也在不断加深，从设计的本质上来看战略只有两种：分析型战略和构建型战略。

　　两种完全相反的战略思维

　　分析型战略，从宏观、中观、微观环境分析入手，从企业内部能力、资源、问题出发，通过适合的产业、业务、可行的路径的多矩阵匹配组合，研究更好的资源配置方式，形成战略方案。简单地说，分析型战略就是从深入挖掘和分析自己开始，接着深入挖掘和分析市场，寻找空白或薄弱地带，...

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　　东方战略为什么打不赢西方战略？根本原因是在专业化这条道路上，我们东方社会的文化和政治结构只能支持像打群架一样的“拼组式”利润，无法像西方企业一样形成闭环战略循环能力，练就一招制敌的功夫。

　　纵观当今世界500强企业，大多数都来自西方尤其是欧美，直到二十世纪下半叶东方企业才渐渐崭露头角，而真正能够与西方大企业集团相媲美的则屈指可数。企业得胜胜于战略，那么东方战略为何一直打不赢西方战略呢？

　　东方企业的“打群架”战略

　　东方企业战略的核心特质是利润来源的多层次拼组，以及资本横向组合，尤其是央企、综合性商社和财团。在外...

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