通过仔细观察可以发现，一个企业的成功，在我们日常可理解的系统及系统元素的背后，还有一个隐性的更庞大的地下世界

　　我们今天看到很多运作成功的组织的时候，我们总是试图去解释他们为什么可以那么成功。我们得到了一些解释——非常好的治理结构、更清晰的战略、层层负责的组织、持续得到激励和培训的员工、有效的管理、清晰的反馈，等等。所以我们认定，一个组织是可以透过这样一些基础要素的集成或者化学反应做好的。每当一个组织不好的时候，我们就说，这个组织很有可能治理不清晰，或战略不对，或其他。人们一直都在研究，一个组织从标准化方面来看，哪些原因可以使它做不好；也在研究，如...

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　　现代企业已经或正在演变成为一种类似生物的复杂系统，它是活的、有生命的，它有着自己的内在运行规律和节奏，虽然有人工的影响，但更是其自身进行自组织、进化的结果。随着管理思想的发展和对管理实践的不断追求，企业的运营管理已经不能再仅仅局限在企业本身层面，而应该逐渐的向母子公司结构、供应链、产业链、生态链的高度进行统筹思考，人们现在慢慢开始面对这样一个问题：我们需要研究怎样的思想和方法才能对付围绕企业的日趋复杂的系统呢？

　　一、 组织智商的内涵

　　组织智商其实是对组织智能的一个测度，而组织智能是指一个组织进行自觉的认知、学习，并提升自己能力的一种人工智能。放到企业中具体是指企业...

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　　一般企业善于做规模，但大企业更善于经营时间。全球化提供了一个无限广大的市场，其实国际化的本质就是经营时间函数。

　　某国际集团一共有七代农药，但没有任何一代退出地球，最早的一代高毒的还在非洲很多地方使用，第七代喝下去以后对人体无害的也在欧洲北美的一些地方使用。在发达地方落后的资产、失效的专利、成熟的know-how‘专有技术’，生产技术，不搞随意退出，总能找到它相应的市场。从而在全球形成多层次、差异化、多资产、有技术梯次的组合，形成资产全生命周期全球周转的大格局。

　　像长虹集团就实践着这一伟大的认识，比如，它的黑白电视机仍然销往非洲。

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　　去年以“N连跳”为世人瞩目的富士康科技集团，历来被冠以“血汗代工工厂”的恶名。但在2011年世界财富500强榜单中，富士康排名却从112位上升到第60位，销售额也从593美元亿增至952亿美元；并在近些年的排名中连续攀升。据公开资料显示，在深耕大陆市场的过程中，富士康在大陆的子公司已达到80家以上，大致分布于四大片区：一是以深圳为核心的华南片区，涵盖了大部分6C产品及其配件的研发、加工制造；二是以昆山为核心的华东片区，以便携式电脑及其元件的生产制造为主业；三是以烟台为核心的环勃海城市片区，以手机等移动设备及通讯等专业设备和新能源等新兴产...

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　　何谓学习型董事会呢？众所周知董事未必“懂事”这已经成了当下大家经常说的话题。董事未必“懂”事，直接导致董事会运作迟迟到不了位，不能及时担负起董事会该担负的职责，所以出现了被架空的董事会这么一个恶劣的局面。而所谓董事会的学习机制，就是通过对一件事情的专业性研究，预测该事情的预期发生效果，提高董事会决策的能力和水平，着重于使决策者了解将来会发生什么、为何发生、好的方面如何维持、不足的方面如何改进。根本上来讲，母公司的董事会就是解决一个跨任期的连续发展问题，专门关注于两任老总之间或几任老总之间的政策的连续性，产品的连续性，开发的连续性，战略的...

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　　墨西哥湾的原油泄漏事件让英国石油公司市值大幅缩水，其品牌也备受损害。相比之下，同为百年老牌企业的壳牌公司，在风险防控上却有其独特之道。

　　多年以来，石油开发事业是世界公认的风险最大的投资领域。那些在世界石油领域经过几番腥风血雨洗礼而生存下来的企业，都有善于冒险的能力。而其中，英荷壳牌石油公司的表现最为突出。英荷壳牌石油公司是一个已有100多年历史的老牌企业，为当今世界最大的能源企业。壳牌公司在90多个国家和地区开展业务,生产的石油占世界石油总产量的2%,在2009年“财富世界500强”排名第1位。

　　壳牌公司不仅在世界500家最大企业的排行榜中...

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　　我们认为分析型战略背后对应的是渐进式变革，构建型战略背后对的是剧烈式变革，如果说战略一定是某种意图，某种理念的产物的话，那我们就看，这个企业到底是需要渐进式变革还是剧烈式变革。

　　因为渐进式变革在技术上，在产品上，在客户上是连续的，所以分析型战略更适合，因为它还是老客户，还是老市场，还是老需求，稳定的环境，所以必须进行精细化的深挖，精确的定位，谋求在资源、能力和市场之间精确匹配，所以分析型战略更适合于渐进式变革，大的思路并没有发生变化，是一种精细化、精确化的过程。

　　而剧烈式变革，整个思路被突破了，技术跳跃了，客户发生变化了，如果在这个情况下，还用分析型战略的话，恐怕...

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　　对许多企业来说，复杂性是一项重大挑战：随着员工规模的扩大，人均利润仍能保持较高水平的企业越来越少。公司规模越大，复杂性越高，达到高业绩指标的难度也就越大，大企业病、官僚文化就越盛行。大型企业的复杂程度首先取决于外在因素，比如，接触客户的难易程度、与外部供应商签订合同的难易程度等。此外，在很大程度上还取决于内在因素，包括员工工作的性质和组织情况等。

　　当今，超大型企业所面对的复杂性前所未有，企业的战略举措和协作努力在这种复杂性面前显得苍白无力。那么如何化解复杂性带来的危机与挑战，如何通过战略转型、组织结构调整、文化培育等一系列手段在集团稳步发展的同时提高集团的活力，化解官僚化给...

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　　只要把品牌、产能、质量、文化、销售体系、人力资源以及其他支撑性职能做对，把上市前的若干包袱解掉，企业就自然而然地强大起来，这其实是一种典型的“奴性”思维

　　良好的开局是成功的一半，然而不少企业的“十二五规划”却让人担心。尤其是那些强周期性行业中的央企，只见自己闭门规划，不见对国家、产业、经济区域相关规划的反应和传递，规划缺乏动态性。过去我们讲战略，认为预谋得越充分，应变就越从容；预谋得越完善，应变方案就越多元；预谋得越完整，应变起来资源就越多。但现在的问题是，我们预谋的出发点就错了：我们总是在静态预谋——...

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　　科学的治理、有效的管控是大企业持续健康发展的柱石。我国大企业在治理和管控方面存在哪些问题，面临哪些挑战，如何加以改进？最新公司治理和管控的趋势是什么？企业怎样才能建立与战略、使命相适应的集团管控模式？本议题邀请专家、国内外知名企业家一起探讨。

　　白万纲：我在这方面的着述最多，40多本，我想是地球上最多的。所以我还是有一点资格来讲这个事。我讲三个观点，第一，中国的治理为什么这么难，有很多外国人讲不清楚，中国企业治理之所以这么难，就是因为中国企业充分利用参股、控股、联盟、协议、委托等等方式构架起母子等最大化的提高自己的资产控制杠杆体，所以我们经常说中国企业在追求的是大于持股比例控...

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