作者文章归档：张珊
HR如何把事儿做到老板心坎上（五）
HR如何有效地与老板沟通？
虚虚实实，理解老板的真正意图
（1）关注老板的焦点，要有灵活性
人力资源处在老板和员工之间，与人沟通的时间几乎占到80%以上，因此一定要灵活地处理和老板的关系。但有些人力资源不能根据事情的变化来调整自己，没有灵活性和创新精神，往往也做不好工作。
比如有的人力资源觉得自己十分专业，掌握了系统的工具和知识，无论大事小事都用一堆的表格、数据、材料来说明问题，耽误老板的时间不说，还占用了自己的大量时间，最后老板还不一定买账，从而产生委屈的想法。因此，一定要根据实际去具体地分析、解决和呈现问题，从而达到事半功倍的效果。
（...
HR如何把事儿做到老板心坎上（四）
HR如何有效地与老板沟通？
对症下药，摸清老板的做事风格
由于性格、经验、领导风格等方面的差异，在实际的工作中，老板的沟通风格差异很大。有的老板习惯于拍脑袋决策，有的老板则会虚心听取别人的意见。
在准确区分老板不同风格的基础上，就要考虑如何有效地呈现与沟通了。
（1）与雷厉风行型的老板沟通，怎么办？
和雷厉风行型的老板进行沟通时，要注意以下三点：
第一，可用口头汇报的形式，开门见山，直接谈他们感兴趣的东西；
第二，直截了当，直接回答他们提出的问题；
第三，说话语速可稍快，思维敏捷，跟上老板的节奏，不要慢半拍。
（2）与细致型的老板沟...
HR如何把事儿做到老板心坎上（三）
HR工作如何与老板关注的重点相匹配
就老板所关注的不同层面的不同关键点来说，人力资源需要有效地匹配老板所需要的信息。
第一，对基层员工，有基础信息的数据分析。对于员工，老板可能关注其总体特征性。这就需要人力资源有一个整体分析，比如定期（如半年、一年）对员工整体的质、量、结构分布、和行业相比处在一个什么水平等，以便老板对总体情况有一个掌握，最好有一个年度的、半年度的正式汇报。老板所关注的基层的信息，无论是量、质还是内在结构，都要有总体上的数据支撑，包括行业内平均水平人员劳动率是多少，同等规模下员工的数量、内在的学历层次、男女比例、工龄、等。这些基础...
HR如何把事儿做到老板心坎上（二）
不同层面老板关注的重点是什么
1、从员工层级的角度
从员工这个层面，老板最关注的是人员规模和人员效能。作为经营者，投入和产出之间如何平衡，需要最大化人员的效能，以降低人员成本。对于基层员工，老板会更多地关注他们的心态，对公司未来发展的信心等。对中层员工，老板往往关注的是，他们的绩效能不能达成，能力是不是得到提升，未来的成长性如何。对高管团队，老板关注的是他们的价值观或者思想动态，是不是与自己在同一轨道上，会不会产生波动。
再往上，对于中层人员，或者说骨干人员，从老板的角度来说，更多地需要专业方面的能力体现和团队的一个互补性，以及他们未来的成长性...
HR如何把事儿做到老板心坎上（一）
场景导入：人力资源是老板的替罪羊
在某公司的年度聚会上，老板喝得很高兴，就问员工，你们觉得公司福利还有什么需要改善的？员工建议给大家发一部苹果手机便于工作，老板痛快地答应了，并安排人力资源经理统计后呈报预算。可等到批预算的时候，老板却要考虑一下，说这事先放放吧。又过了一段时间，员工开始议论这件事了。有一个员工和同事发完牢骚，又去办公室主任那里，询问手机什么时候发？办公室主任又找去领导说。老板急了，大骂人力资源经理，这么点事都办不好。人力资源部的人两面挨刀子，满肚子委屈只能自己消化。其实老板的本意是不想给员工发手机的，每人一个，成本也很高。但又不好明...
HR如何进行战略思考？（二）
基本的战略分析工具
BSC战略平衡计分卡
图1-4 平衡计分卡模型（示意图）
平衡计分卡（见图1-4）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，是一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的，是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
通常而言，从人力资源的角度，切入公司战略的最有效工具就是平衡计分卡，主要从两个角度来产生战略性的价值。
第一，作为以公司绩效为出发点的战略执行工具，能够有效从组织绩效落地至部门，乃至分解到个人绩效。
第二，能够...
HR如何进行战略思考？（一）
场景导入：聪明的HR
笔者的一个朋友参加工作，去的是天津天狮集团。他在天狮学院做副院长，不是正职，因为老板说不知道你的水平到底有多高。
一次，他和老板一起去菲律宾开会。老板觉得他是新来的，新来的人就得洗脑。老板在飞机上忽悠他：“咱们公司以后比安利还要强，要做到几百亿……”他听完了以后点头说好。然后，从菲律宾回来的路上，他跟老板说：“老板，你说的这个未来发展战略，几十亿也好，上百亿也好，我觉得从天狮人才培养应该这么干。”他把老板说的战略的东西，解码成人才培养的计划了。...
从战略视角看长平之战
一、找出谁是坏人
一提到长平之战，人们的头脑中最容易出现一个成语：纸上谈兵。说的是赵孝成王中了秦国的离间计，撤掉老将廉颇，换上了名将赵奢之子赵括，赵括自幼熟读兵书，但是缺乏实战经验，只会纸上谈兵，最后被秦国名将，号称人屠的白起打败，45万赵军被斩杀。
这里需要插播一句：赵括的时代没有纸，司马迁的时代也没有纸，纸上谈兵这个成语，是到了清代李宝嘉的《官场现形记》中才出现的。
长平之战是战国时期的一条分界线，此战之前，赵国是秦国统一道路上的最大对手，是六国中唯一能同秦国一战的，此战之后，赵国一蹶不振，从此失去与秦对峙的实力，六国的灭亡只是时间问题。
由于长平之战...
从《隆中对》看战略为什么会失败
一、战略名篇《隆中对》
作为继春秋战国之后中国的第二个历史大动荡时期，纵横捭阖的你争我夺，翻云覆雨的联盟拆解，变化莫测的战略重组，似乎进入了历史的轮回。与春秋战国不同的是，春秋战国的百家争鸣，奠定了中国古代哲学思想、政治思想乃至社会思想的根基。而汉晋之间的群雄纷争，则孕育了战略思想的空前进展。此后中国历史上的战略构思和设计，基本上再未能超出三国的模式和框架。
《隆中对》就是这一时期战略思想的代表。
《隆中对》出自陈寿的《三国志·蜀志·诸葛亮传》，他的主角是“躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每自比于管仲、乐...
华为股权激励简析与借鉴
作者：华博咨询项目总监 郑芳菲
华为的股权激励方式分为几个阶段，每个阶段都有不同的背景意义和特殊之处。其中2008年华为实施的虚拟受限股至今仍值得学习借鉴，很多非上市公司都比较喜欢采用的一种激励模式。
一、华为2008年股权激励实施概况。
根据股权激励常规框架，梳理华为当时股权激励的公开信息如下：
二、设计原则可借鉴。
原则一：鼓励可持续贡献的优秀员工，在不同的基础上实行动态分配；各等级配股额实行级差配股，即配股额不成线性分布，同时要考虑分布值为连续曲线。评议等级与配股基准额关系图：
某员工当年的股金评定等级为Ni，其对应配股额为Pi...