作者文章归档：张珊
平衡记分卡教你玩出新花样（二）
本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《平衡记分卡教你玩出新花样》。
卡普兰在1991年用平衡的观点看待企业业绩，其实是为了指导买股票用的。到了1992年开始，卡普兰就写了一本书叫《平衡记分卡》。发表这本书以后，在1996年卡普兰就把这本书体系化了，发表《平衡记分卡：化战略为行动》，它是把平衡记分卡和战略联系在一起了。在2001年，卡普兰又专门写了一本书叫《战略中心型组织》；在2004年的时候，他写了一本书叫《战略地图：画无形资产为有形成果》；到2006年他又写了一本书叫《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》。那么这...
平衡记分卡教你玩出新花样（一）
本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《平衡记分卡教你玩出新花样》。
今天跟大家分享平衡记分卡的应用。其实目前很多企业中都在应用平衡记分卡。接下来讲一下我的一个亲身体验。
我第一次接触平衡记分卡是在一个外企工作的时候，大概是94、95年。那时公司做平衡记分卡发生了一件很有意思的事。当时公司从总部推了一个PAD系统，即每个人要设计指标，其中一类指标是财务类指标，然后去上报自己的领导，领导认可以后就可以考核。各个部门之间有一个财务核算，这个概念有点像是阿米巴，相当于是平衡记分卡加阿米巴这么一个体系。当时所有的部门大概都得设4类指标...
如何求职（五）
本文整理自华博咨询特聘专家郑树冰老师线上课程《如何求职》。
接下来我跟大家分享一个非常重要的话题，面试演练。最开始我跟大家分享是说你要评估自己、准备话术、准备简历、准备面试，整个过程结束以后，求职者在面试之前，最需要做的是要做面试演练。我们都知道，如果我们要参加一场演出的时候，我们之前一定要排练，为什么要排练？因为如果不排练，匆匆上场的话，我们一定要不会表现好；如果排练一次，可能我们表现还可以。如果排练的过程中，我们进行录音、录像，让朋友、让同事去挑毛病、去纠正，纠正完以后再重新演练展示的话，可能我们会准备得更好。如果我们准备的更好的话，我们在上舞台的时候就会呈现给观...
如何求职（四）
本文整理自华博咨询特聘专家郑树冰老师线上课程《如何求职》。
接下来我们说面试准备。从甲方也就是从用人方来讲，面试有很多种类。如果按面试的过程分，有第一次面试、第二次面试、第N次面试，这很容易理解；那从面试的形式分类，有电话面试、有视频面试、有面对面面试，这是因为成本的关系；如果按照面试官的人数分，有一对一面试、委员会面试、小组面试。其实从求职者角度上讲，我觉得最重要的是我们不一定要清晰的知道这些面试的分类，更重要的是要从面试的性质去分类。也就是说情境面试是什么样？行为面试是什么样？压力面试是什么样？等等。而且现在最重要、最流行的应该是这种情境、行为面试。在此我会跟大家...
如何求职（三）
本文整理自华博咨询特聘专家郑树冰老师线上课程《如何求职》。
说完简历的类型，我们接下来谈一下简历的基本结构。简历基本的要求是哪些？除了标题、个人信息以外，这是头；尾部可能会有结束语，可能会有教育和培训经历，包括个人爱好这些。但是简历中最重要的一部分就应该是C位部分。很多面试官用30秒的时间看一份简历，甚至用的时间会更短。他们快速的看一份简历，而后就把眼光聚焦在C位部分的内容，所以求职者把简历中间那部分的内容写好是最关键的。
那么简历中间那部分内容来自于哪呢？一个是我们准备的个人评估的话术、我们准备的技能的话术、我们准备的工作经验的话术、我们确定的人设的话术，所以把...
如何求职（二）
本文整理自华博咨询特聘专家郑树冰老师线上课程《如何求职》。
有一项统计表明，企业在招聘求职者的过程中，他们第一会非常关注求职者是否有工作的相关经验；第二，他们非常关注求职者具备哪些工作技能，这里的工作技能更多是指和工作直接相关的硬技能。第三，他们也非常关注这些软技能，为什么关注软技能？我们举个例子，说到团队合作，同样两个候选人，如果他们的工作经验相当、他们的硬技能比较一致的话，这时候在两个应聘者之间挑选出一个应聘者的最关键因素就是软技能。可能一个应聘者在团队合作中表现出来的非常好，一个应聘者在团队合作中表现的不是令人满意的话，他们一定会选软技能团队合作比较好的应聘者。...
如何求职（一）
本文整理自华博咨询特聘专家郑树冰老师线上课程《如何求职》。
说到求职，大家可能会觉得求职是一个非常简单的过程，不就是投简历、参加面试、等待电话，最后得到offer，也许没有offer再投简历。其实经过多年的分析，我发现求职本身应该是一个系统的过程。每个求职者如果想成为一个成功的求职者，一定要对求职的整个的道、术、技进行学习，最重要的是要了解求职的规律、求职的手段，同时要学习很多很重要的求职技术。
今天跟大家整体分享一下求职的道、术、技。第一，我是在甲方公司做了21年的人力资源工作。在这20多年的人力资源工作中，我不能说是阅人无数，也是面试了三五千人。所以从甲方面试...
薪酬策略设计（二）
本文整理自华博咨询项目总监郑芳菲女士线上课程《薪酬策略设计》。
当涉及到岗位调整的时候，我们举个例子。比如说原来有一个销售支持型的岗位，现在公司业务变化了不需要了，把它调整成是商务岗。那么没问题，商务岗对应的价值链上面的位置，它相对来讲是在中台，它的价值肯定也不会比前台这个业务销售型的要更高，它可能会比后台纯职能型的人员会高一点，那么这个时候我们也可以相对的去给它去定位。另外会有一个职责边界的确定的过程，那也可以根据职责去给他进行定位。所以说对于第一个问题，我们可以给他简单操作，不需要很频繁的岗位价值评估，一年一次其实也没有必要，如果是甲方自己做的话，基本上两年做...
薪酬策略设计（一）
本文整理自华博咨询项目总监郑芳菲女士线上课程《薪酬策略设计》。
当我们去做面对面的调研访谈的时候，会问到这样的一个问题，您当时来这个公司主要吸引您的点是什么？通常他们回答的基本上都是公司的平台不错、规模比较大，要么就是这个行业是有发展前景的，通常都是这样的一些回答。包括问卷里边也是，但是当我们去问到您看到的或者说是您的同事有离开的，这个原因是什么呢？一般的回答排名第一的绝对是薪酬福利；排名第二的就是看不到希望，不知道自己努力之后晋升空间是什么样子的。还有一些比说的比较隐晦，但实际上就是说跟上级之间或者跟平级之间沟通协调实在是不畅，受不了了。所以我们通过问题的一些答...
绩效指标的分类与设计（五）
本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
在这个课程之前，我说到大概有5个大问题,我们一起来看看这5个问题怎么去思考。
我个人的建议是如果一个公司渴求全面量化，其实反而特别僵化，我觉得量化、非量化和主客观的指标基本上在73开就比较合理。为什么这么讲？其实有很多探索性的工作，你做了但实际上没有结果，亦或是过程都不见得所有人都看到。大家知道我们做考核的核心是希望按劳取酬，多劳多得。但是劳动一方面是他自己干没干，第二是别人能不能知道，或者你作为老板能不能知道。在这种情况下的话，别人要不知道他干了，形成一个错位，这个...