作者文章归档：张珊
本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
为什么好多公司考核老是做的不到位，是因为他工作做的不细.一般的考核频度的话，基本上你在跟各个部门沟通指标的时候就比较清楚了，我就不往细里说了，但是最后指标特性的话，你最后做一个标记的事，这倒没问题。当这个活干完以后，我们做下一个动作。这个动作其实你们大家可能在公司里面是几乎不做的。我在这其实也是讲了一些咨询公司在操作绩效考核这些东西时其中跟指标相关的一些事。
一般情况下咨询公司会和客户，包括我们华博咨询，我们会跟客户一起来确定一个阶段。...
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整个指标设计过程中间大致的一个操作的路子或者叫指标设计完了以后应该是什么样的这么一个东西，我们来分享一下。我告诉大家一个窍门，其实我在上节课里面给了大家一个绩效考核指标的平衡记分卡分解的一个指标，那个指标卡其实非常细，我在这儿的话给大家讲一讲，就扩展一点思路。首先第一个你在你们公司要做指标的设计过程，应该有个指标编号，编号有一个编号规则，比方一共有几个数字，每一个字母数字代表什么意思？另外编号编好，编的越好，未来你在做人力资源管理电子系统的时候，这些指标很容易建立相互的...
绩效指标的分类与设计（二）
本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
绩效考核指标的分类其实有很多种分法，我也去查了一些资料和一些文献，其实就是对不同的人或者不同的公司或者不同的咨询公司在操作这事儿的时候，他有自己一些不同的方法，或者称呼不同的方法。像在平衡记分卡这个体系里，一般会说叫做驱动性指标或叫前导性指标、滞后性指标，这是它的一种分类模式，那么还有一个叫过程控制性指标。这个基本上就可以想象的到它是在前期出现这指标，和中期的控制过程的指标以及最后的结果性的指标。那么分类标准里，一般情况下，我们所谓的考核结果，就是所谓的滞后...
绩效指标的分类与设计（一）
本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
大概所有的公司高管和HR同仁们都知道绩效考核指标来源。一般而言来源于三个方面，第一个叫战略分解，或者叫战略解码；第二个叫部门的KPI，部门的一些职责和部门的关键指标；第三个叫做岗位职责，就是你干什么，所以我考核什么。主要是这三个方面。
关于战略部分的指标分解，可以去听一下我上节课关于平衡积分卡的内容。那个是从战略解码这个层面，是目前用的最多和最简单的一个工具，是战略的一层一层分解下来，这是目标的来源之一。 第二个目标来源就涉及到部门内部的一些问题，就是一个部门要干什...
绩效落地过程中的常见问题
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下面我们就讨论一个叫做灵活的话题，就是说在绩效实施中有哪些问题，跟大家分享一下，这也是我们在做咨询过程中间能看到的，经常出现的一些事。第一个问题是开始的时候特别匆忙，也就是说绩效制度领导一批了，立刻就发一个文，没有做任何细致和周全的准备。最后你会发现你在匆忙的做，员工或者部门经理在敷衍了事，到最后这个事推的不尴不尬，这是一个最糟糕的事。所以在这种情况下的话，我建议咱们这些同学们或者我们小伙伴们，你们做推动绩效的事之前，你应该把前面讲的“绩效体系落地实施三部曲&...
绩效体系落地实施三部曲（三）
本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
当绩效验证没问题了，模拟打过分了。薪酬这块可以包得住，而且觉得比较符合理想的，一般我们叫做正态分布这么一个结果，所有文件准备齐了，就开始要把这个东西推向全公司了。大家注意，推向全公司这个事情，大部分公司是发一个文就完了，大家伙自己学文件去吧。在这种情况下有60%以上的人都不太明白，或者不太知道怎么去操作这个事，他们就得边干边问，一般情况下两年以后才真知道这活该怎么干了。 所以前期这个部分我们叫做宣贯，就变得特别重要。那么这个宣贯应该怎么做呢？有4个要件，第一个叫一份会...
本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
如果上面说的绩效体系完成了，就开始做一个数据验证，也就是必须去用一些实际的数据验证，我们这一次做的体系靠谱不靠谱？比方说如果一打分都是99.9的话，这个体系设计肯定有问题，亦或是你的指标设计有问题，或者指标值设计的有问题，如果说是体系一打分，打出去30分、40分，那么这也是设计也有问题，因为你的标准定得太高了，或者说这个体系设计完以后，大家拉不开区分度，这些问题都是要通过一个验证去解决的。
当我们把体系设计完了以后，领导也讨论通过了，在这个时候领导不...
绩效体系落地实施三部曲（一）
本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
关于绩效体系做完以后，绩效实施这个部分是怎么做的？毫无疑问，咨询公司肯定这种事情做得比较多，但是一般情况下咨询公司不会替代客户去做实质的事，咨询公司会建立一个基本的流程方法论，然后客户自己去做实施的事情。咨询公司在这个项目移交了以后，会在后面去跟进整个咨询的优化改善。那么主要观测的就是实施这个阶段，一般情况下咨询公司就实施这一块的话最长到6个月。华博咨询一般情况是叫6×24，也就是说6个月内是帮客户把这个体系不断的优化，24就是两年之内都会跟踪这个项目。
...岗位评价的具体流程
本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
岗位评价的一般流程，先把所有岗位列单子出来，叫清岗。清完岗以后，把工具固定下来，如果要是说公司觉得这个工具要做一些修订，修订完了以后，工具确定下来以后，一般是领导班子和顾问，一起来做岗位评价，具体流程如下：
一般情况下是岗位的上级，会拿着他的岗位说明书，把这个岗位要干的活整个描述一遍，描述完了以后所有的打分人提问题，搞清楚这到底干什么。最后上级领导和顾问一起就这一个岗位下所有的要素给打分，把所有的打分的卷子就交到一边去，专门有我们的顾问做数据的统计。为了使得大家打分的这种方式...
岗位评价的4种方法
本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
岗位评价常见的方法有4种。第一叫序列法，第二叫分类法，第三叫因素比较法，第四叫因素评分法或者叫做因素计点法。
一、序列法
假设有10个岗位，比如10个科长，然后评价人员组成1个小委员会，这里面有4个人组成委员会以后给大家打分或排序。排序以后，综合这4个人的方法，最后给大家整个排个序，最后综合排序出来叫序列法。这个很简单，但是大家一定不要忘了，一般情况下这些专家都是公司的高层，这些高层他都有自己要管的部门或自己要保护的人，还有很多利益关系，他们在打分的时候可能特别尖端的一两个...