《创业的国度》讲述了IT让以色列这样的国家的创新公司如雨后春笋般发展。但是我认为渠道也是一个重要影响因素。大家都知道在中国做IT很重要的是地源，因为中国很广大，今天谈的分销也是和地源密切相关的。中国的城市分为一到八级，每个城市有不同的政府机构以及客户群，网络并不能完全覆盖。所以新产品做推广时，必须是多种渠道。

　　经过研究，创业型公司的问题大部分跟渠道有关，比如新市场开拓的难度、综合经营成本上升、市场缩短以及和外部伙伴的协同。新市场开拓难度是关乎一个人开拓还是和联盟伙伴一起开拓的问题。综合经营成本的上升，往往需要把风险转嫁到一些渠道来降低自己的成本。我认为未来中小企业的模式会发生一些变化，它也会依托互联网而存活。

　　12年前我开始做渠道时听到的一句话“产品是立命之本，渠道是立身之本”。在中国IT行业中，最早实现渠道完善成熟的是联想。联想硬件的渠道是中国渠道建设的标杆。对于渠道来讲，我谈几个我非常在意的问题。第一，如何和你的伙伴或者分销去博弈。他们不是你的下属，这是一个相互之间阴阳配合的过程。第二，如何抓住终端客户的口碑。

　　很多做渠道的人，或者老板创业做渠道都会忽视了渠道只是一个手段，最终是要和终端客户发生关系的。如果和你的终端客户打架，那这个公司也会有问题。相反，如果不能够借助于渠道发展壮大，不如做直销。我个人认为渠道就是厂商把一个东西面向终端的通道，在这个通道中我们寻找联合伙伴时注重的是销售能力、布局的能力。大的经销商能够很快帮你把货铺到一些网点，靠你自己是很难做的。比如说关系营销的现场服务口碑等等。联想一直做分销，联想曾经在成都开会想密谋把某些高端产品变成直销，开完会后立刻就反水了，渠道出现了一次振荡，最后还是坚持做分销。等到分校模式不行了，他会创造新分销模式。我们做任何一个渠道模式，无论是直销还是分销，当你慢慢把它确定为标准的时候，你公司的DNA跟它是相关的，你想改变不是那么容易的事。

　　金蝶把产品分为低中高。十年前创业时我们做渠道，卖的就是一万多块钱的产品，但当我们产品做的越来越大后，所有的直销机构全部不做这种低产品，而是分给分销。这个业务做了快20年了，途中经历几次转型，每年利润高达上亿。分销，没有任何的成本压力，这种赢利模式其实非常好。慢慢我们可能会发展，比如说有服务型的渠道，销售型的渠道等等。其实任何一家公司的渠道模式是与其产品和布局策略相关的。这是我多年做渠道的总结。

　　我认为一个老板做IT产品，可以从三个角度考虑分销渠道。第一，成本，降低成本能够扩大通路。第二，资源，找伙伴就是找资源。第三，模式，是采用分销模式，还是采用大产品直销小产品分销的模式。如果采用分销可以采用区域制，但最终采用哪种模式跟产品有关。

　　当你在买一个新产品，进入一个新渠道开拓时往往目的很简单：提升销售，扩展市场覆面，提升你的管理效果。渠道设计目前非常强调质量，强调绩效，强调多渠道整合，技术等等，这些在你的实践当中你会感知到。

　　设计渠道就像你设计一个营销战略，关键是问题是要有什么样的企图心来占领。当你一旦把整个渠道思路布局好了，剩下的就是你去运行渠道。一个产品从被信任到被大家熟悉是有周期的，分销的目的就是让这个周期缩短，当这个产品达到高峰区时，你如何让你高峰越来越高，当你的产品退缩的时候，你如何让更多伙伴跟你一起合作分销。在这个过程中分销做起来很慢，但是要死掉也很慢，所以很多做分销的公司倒闭半年后，它的分销渠道才死掉。但是一个直销公司，死掉了瞬间这个公司就瘫痪了。所以很多人希望借助渠道力量强化盈利成本，规避它的风险是很好的一个手段。

　　做渠道运营我自己的体会是必须要抓住产品渠道市场去看问题，因为一个产品会有某一种渠道，当你把这个产品稍微改变一下定位它的新渠道就会出来，新产品出现你的渠道也会增加，那你必须要了解客户为什么要买你。

　　很多国外的公司，在产品本地化方面不够强，但是在运作渠道经验和一些标准化体系方面非常强。我们的优势在于在中国无论互联网还是软硬件，中小企业市场都是老大，在中小企业市场他们根本不是我们的对手。国外公司其实不懂渠道，不懂在中国这样一个很广的市场如何借助伙伴的力量把产品迅速铺出去。

　　在整个渠道运营当中要注重节奏。做渠道运营最头痛的一件事情就是过去觉得自己很牛，但是今天面对黑压压几千个经销商发现自己很难受。你信息的传递都有问题。慢慢你会发现后续影响像排山倒海一样，影响力非常大。而有的公司不懂这种决策，会出现这种问题。

　　再谈一下怎样提升业绩。一般从三个角度考虑，即广度、深度、新产品新渠道。广度是中国企业非常重要的法宝，而深度是伙伴的产能。在日常渠道管理中，如何对一个渠道进行有效管理？经常会看到很多老板把渠道伙伴当作赚钱的攻击，而一个好的、健康渠道非常讲究伙伴与厂商间的互动。今天无论是软件行业，还是整个互联网所有渠道商最大的恐慌就是一直存在不稳定的感觉。

　　运营渠道呈现出以下几个趋势，第一是强化趋势对终端的控制力。第二是强化市场细分。第三是建立一个平台和生态链系统。今天传统模式已经不比现在互联网上的品牌战略了。伙伴在管理时都会有一些问题，比如有时伙伴对某个东西有一些担忧，但是不会跟你说；有时是伙伴觉得这种东西会伤害他，所以做分销渠道的时候，老板一定要跟代理商形成信任的关系。

　　关于渠道冲突，没有冲突的渠道不是好渠道。未来你会发现厂商跟伙伴的关系就是一个阴阳互换，如果你不能够形成一个联营效益，你的渠道无法把生命力激活。

　　怎样构建一个有竞争力的渠道？首先要有强有力的布局能力，另外要有制衡的能力，就是控制和平衡的能力，第三个是资源整合的能力，很多厂商对渠道的一种资源整合能力就决定这个厂商能够做多大。在这个环境中不是单纯管理渠道。根据多年经验我认为在管理渠道时一定要领导这个渠道、影响这个渠道的意愿，所以厂商一定要对渠道有影响力。

　　最后，谈一下我对于渠道管理的看法。

　　第一，谋全局。比如我在苏州做一个产品，这个产品是先开辟江苏市场，还是开辟全国市场。

　　第二，理智与情感，但凡渠道做的好的人，老板很有亲切感，就是让人见了你有信任感。这当然不是单靠感觉而是看你做事。

　　第三，信息战。发挥信息的力量在渠道管理中至关重要。渠道一旦做到一定程度，你一定要有一种系统化结构化的思路，否则你成本是非常大的。