引言
某同事递交了辞呈，本来人员流动是很正常的事情，不过在某些特定的情况下就发人深醒了。公司战略转型，面对不可预知的市场环境，投入的不仅是金钱，更是公司多年来积累的信誉。换句话，项目的成功自然不必说，失败的话至少伤筋动骨，所有人都未雨绸缪。战斗还没打响，没想到第一个放弃的竟然是清华高才生，这样的落差，是不是预示着公司在“和平年代”享受惯了安逸生活，当风险和危机突然来临时，我们变得无所适从？员工与企业间的雇佣博弈关系，在组织发生不可预知胜负的变革时，双方矛盾与统一顾及太多怎么结合？案头摆着华为任正非的《华为的冬天》、《北国之春》、《我的父亲母亲》，海尔张瑞敏的《海尔是海》，其实是很值得讨论的话题。
需要危机意识吗？
我常常在思考这样一个问题，作为一名没有任何背景的外地人，来北京究竟为了什么？我的同学问我，我的导师问我，我的客户问我。“我的每一天都战战兢兢，如履薄冰，如临深渊”。支撑我的，“当你在一个企业时，至少在你服务的期限内，你必须坚信它的产品和服务是最优秀的，并成为你工作的准则。”
一个组织里面最劳神的是决策层，因为他们担当着公司生死存亡的重任；其次是管理层，因为他们吸纳了来自上下的压力；最没有压力的是执行层，因为他们基本上和上层是雇佣关系和劳动契约关系。
11月我参加了《经济观察报》组织的“企业战略——中国的智慧”管理论坛，姜汝祥、路长全等专家学者通过自己所著述的《差距》、《长大》、《解决》等，强化了中国的企业3年，5年以后该做些什么一定要做的事情？问题就出来了。在中国现行的经济体制下，国有企业产权不明晰是常有的事情，外资企业是外国人的，私营企业是企业主的，那么当战略制定出来后，或者说未来蓝图勾勒出来后，是否通盘考虑过战略的执行者——员工？员工是公司价值的创造者，他们关心的更多是衣食住行等与个人息息相关的利益，不愿意过多奢望多年以后的“宏伟目标”，难保我能在公司服务几年呢。当员工对于所谓战略不置可否的同时，必然带来组织执行力的下降，战略最终成为企业家的个人理想，而不是组织的远景规划。我们肯定战略的重要性，没有战略，组织就像无头的苍蝇，波涛中的小船，随意漂泊，缺乏方向和目标，最终的结局是在竞争中消亡。不过更重要的是，战略制定出来是要坚决贯彻执行的，否则便成为一纸空文和空想主义。所以，企业的持续性发展必须讲战略，讲全员执行的组织战略。
实现组织战略，笔者认为无论企业的所有制形式上的差别，关键是创造一种良性循环的危机意识氛围，让员工感受到企业生存和发展的危机带来个人生存和发展的危机，不进步，首先是个人的淘汰，这样的淘汰即使换了其它工作环境，观念根深蒂固不改变，结果也是一样。个人与组织的根本利益是紧密维系的，个人危机意识是自觉行为，并指导个人的工作和绩效改良。如同海尔集团的组织战略，每一个人都成为创造价值的SBU，战略则真正成为个人和企业发展的方向，彼岸的到达是全员的共赢，到达不了将是全员的共输。
危机意识的可操作性
员工危机意识的可操作性，实际上就是合理定位员工职业生涯规划，笔者认为一些跨国公司采用的PPDF方法是值得借鉴的。PPDF的全称为Personal Performance Development File，个人职业表现发展档案，是对员工工作经历的一种连续性的思考。它的设计使员工和他的主管，对该员工取得的成就，以及员工将来想做些什么有一个系统的了解。它标示出，你如果要达到这些目标，在某一阶段你应具有怎样的能力、技术及其它条件，等等。同时，它还帮助你在实施行动时进行认真思考，看你是否具备了相应的能力和条件。PPDF是两本完整的手册，员工和其直接主管各一本，主管会同员工一起研究分析手册的每一项，指导目标设计的合理性与实施的可行性，实现双方共同发展奋斗的双赢。
PPDF作用非常明显是企业将自己的员工形成了合力和团队，为了组织的目标战略去努力实现自我价值。所有员工的个人发展的企业的发展紧紧地联系在一起，它为每个员工都设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，使他明确只有企业发展了，他个人的目标才可能实现，从而对工作产生追求感、紧迫感和危机感。
PPDF的设计：
1、个人情况
个人简历：个人生日、籍贯、部门、职务、现住址等；
教育培训：所有的学历教育和与工作相关的培训详细列表；
工作经历：你以前工作过的单位名称、工作性质、工作地点等；
工作成绩：你认为的以前有成绩的工作，不要写现在的；
以前的行为管理论述：你对以前工作绩效和职业素养的评价。
2、现在行为
现时工作情况：现在的工作性质、岗位职责等；
现时行为管理文档：写上你现在的行为管理文档记录，可以在这里加一些注释；
现时目标行为计划：设计一个目标，同时列出和此目标有关的专业、经历等，这个目标是有时限的，要考虑成本、时间、质量和数量的监控，写出实现目标的行动计划。如果有什么问题，可以立刻同你的上司探讨解决，将同上司的谈话主要内容记录下来。
3、未来发展
职业目标：未来3－5年，你准备在企业获得什么位置和薪酬；
所需要的能力、知识：为了到达目标，你认为应该拥有哪些新技术、能力和经验等；
发展行动计划：为了获得这些能力、知识等，你准备采用哪些方法和实际行动，有没有最佳和最有效的，谁对执行这些行动负责，什么时间能完成，评估绩效的标准是什么；
发展行动日志：填写发展行动计划的具体活动安排，所选用的培训方法，如听课、自学、所需时间、取得成果等，这不仅仅是为了自己，也是为了了解新的工作和行为。
当然，很多情况下，从员工的角度都不会主动设计自己的职业生涯，至少是和组织目标一致的职业生涯规划，他们更多看到的是眼前利害关系，无论内外因素来讲都是很受局限的，那么主管就应该承担起协助和指导员工进行良好设计的责任，要使他们的职业生涯规划建立在现实合理的基础上，并且通过自我努力、必要的培训、职务设计以及有计划的晋升或职务调整，为其个人的职业生涯发展创造条件。
协助员工设计职业生涯发展计划有许多好处：员工工作态度由“让我干”转变为“我要干”，使他感受到组织的重视和关怀；个人和组织的发展是协调统一的，个人发展是依托组织发展的；在透明公正的工作环境发展，员工感受的更多是良性竞争和组织迅速发展带来的紧迫感和不与时俱进就落后的危机感，减少了无目标的失落感和挫折感。
危机意识的可管理性
我们可以通过协助员工合理设计职业生涯规划，促进员工自发的危机意识，从而创造整个组织积极向上的工作氛围，改良以往被动释放的工作绩效。不过危机意识也有两面性，过度放大其正作用往往适得其反。
第一，设计员工职业生涯规划的出发点和动机必须充分考虑员工的利益，是组织利益和个人利益相结合的产物。员工不是傻子，将不科学、不现实的工作压力通过所谓职业设计这种“美名”，转移给员工，最终只是画饼充饥，一点效果都没有。在设定具体目标时，充分考虑各种可能，既不能过高遥不可及，又不能过低没有促进作用，选择的是理想的平衡点。
第二，危机意识正作用同时还需要一些注重绩效考核、激励机制辅助。将主体目标分解成为若干子目标，子目标是否达到配合相应的激励机制，有奖有惩，避免了职业生涯规划务虚的可能。
第三，撇开一切不谈，企业本身就处于变幻莫测的危机之中，市场上可替代的产品太多了。企业生存和发展一是外部寻找机会，二是内部挖潜，如果外部机会很少的话，将激烈的外部市场竞争引入到企业内部人才的竞争，市场决定优胜劣汰，避免了个体员工职业生涯规划的单一性和无参照性。结果是员工之间的发展具备了关联性，每一个点通过这种关联性构筑了一张层次清晰健康、不断扩张的网，拉动了企业的迅速前行。
结语
统计数据表明，无论多么成功的企业家，他的平均月消费大致2万元就是上限了，那么巨额的企业市值意义是什么？现代企业发展到一定规模，笔者认为企业是企业家和所有员工的共有物，并不一定受到所有制的限制，企业所有的人在共同的环境实现个人和组织的价值。所谓员工应该有一种危机意识，实际上就是对企业的主人翁意识。实现组织战略，靠的就是每一个人都自觉行动起来，发挥最大的创造性，将战略的绩效发挥到极致，其实结果很明显，个人和组织都得到发展，双赢的局面自然就形成了。
某同事递交了辞呈，本来人员流动是很正常的事情，不过在某些特定的情况下就发人深醒了。公司战略转型，面对不可预知的市场环境，投入的不仅是金钱，更是公司多年来积累的信誉。换句话，项目的成功自然不必说，失败的话至少伤筋动骨，所有人都未雨绸缪。战斗还没打响，没想到第一个放弃的竟然是清华高才生，这样的落差，是不是预示着公司在“和平年代”享受惯了安逸生活，当风险和危机突然来临时，我们变得无所适从？员工与企业间的雇佣博弈关系，在组织发生不可预知胜负的变革时，双方矛盾与统一顾及太多怎么结合？案头摆着华为任正非的《华为的冬天》、《北国之春》、《我的父亲母亲》，海尔张瑞敏的《海尔是海》，其实是很值得讨论的话题。
需要危机意识吗？
我常常在思考这样一个问题，作为一名没有任何背景的外地人，来北京究竟为了什么？我的同学问我，我的导师问我，我的客户问我。“我的每一天都战战兢兢，如履薄冰，如临深渊”。支撑我的，“当你在一个企业时，至少在你服务的期限内，你必须坚信它的产品和服务是最优秀的，并成为你工作的准则。”
一个组织里面最劳神的是决策层，因为他们担当着公司生死存亡的重任；其次是管理层，因为他们吸纳了来自上下的压力；最没有压力的是执行层，因为他们基本上和上层是雇佣关系和劳动契约关系。
11月我参加了《经济观察报》组织的“企业战略——中国的智慧”管理论坛，姜汝祥、路长全等专家学者通过自己所著述的《差距》、《长大》、《解决》等，强化了中国的企业3年，5年以后该做些什么一定要做的事情？问题就出来了。在中国现行的经济体制下，国有企业产权不明晰是常有的事情，外资企业是外国人的，私营企业是企业主的，那么当战略制定出来后，或者说未来蓝图勾勒出来后，是否通盘考虑过战略的执行者——员工？员工是公司价值的创造者，他们关心的更多是衣食住行等与个人息息相关的利益，不愿意过多奢望多年以后的“宏伟目标”，难保我能在公司服务几年呢。当员工对于所谓战略不置可否的同时，必然带来组织执行力的下降，战略最终成为企业家的个人理想，而不是组织的远景规划。我们肯定战略的重要性，没有战略，组织就像无头的苍蝇，波涛中的小船，随意漂泊，缺乏方向和目标，最终的结局是在竞争中消亡。不过更重要的是，战略制定出来是要坚决贯彻执行的，否则便成为一纸空文和空想主义。所以，企业的持续性发展必须讲战略，讲全员执行的组织战略。
实现组织战略，笔者认为无论企业的所有制形式上的差别，关键是创造一种良性循环的危机意识氛围，让员工感受到企业生存和发展的危机带来个人生存和发展的危机，不进步，首先是个人的淘汰，这样的淘汰即使换了其它工作环境，观念根深蒂固不改变，结果也是一样。个人与组织的根本利益是紧密维系的，个人危机意识是自觉行为，并指导个人的工作和绩效改良。如同海尔集团的组织战略，每一个人都成为创造价值的SBU，战略则真正成为个人和企业发展的方向，彼岸的到达是全员的共赢，到达不了将是全员的共输。
危机意识的可操作性
员工危机意识的可操作性，实际上就是合理定位员工职业生涯规划，笔者认为一些跨国公司采用的PPDF方法是值得借鉴的。PPDF的全称为Personal Performance Development File，个人职业表现发展档案，是对员工工作经历的一种连续性的思考。它的设计使员工和他的主管，对该员工取得的成就，以及员工将来想做些什么有一个系统的了解。它标示出，你如果要达到这些目标，在某一阶段你应具有怎样的能力、技术及其它条件，等等。同时，它还帮助你在实施行动时进行认真思考，看你是否具备了相应的能力和条件。PPDF是两本完整的手册，员工和其直接主管各一本，主管会同员工一起研究分析手册的每一项，指导目标设计的合理性与实施的可行性，实现双方共同发展奋斗的双赢。
PPDF作用非常明显是企业将自己的员工形成了合力和团队，为了组织的目标战略去努力实现自我价值。所有员工的个人发展的企业的发展紧紧地联系在一起，它为每个员工都设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，使他明确只有企业发展了，他个人的目标才可能实现，从而对工作产生追求感、紧迫感和危机感。
PPDF的设计：
1、个人情况
个人简历：个人生日、籍贯、部门、职务、现住址等；
教育培训：所有的学历教育和与工作相关的培训详细列表；
工作经历：你以前工作过的单位名称、工作性质、工作地点等；
工作成绩：你认为的以前有成绩的工作，不要写现在的；
以前的行为管理论述：你对以前工作绩效和职业素养的评价。
2、现在行为
现时工作情况：现在的工作性质、岗位职责等；
现时行为管理文档：写上你现在的行为管理文档记录，可以在这里加一些注释；
现时目标行为计划：设计一个目标，同时列出和此目标有关的专业、经历等，这个目标是有时限的，要考虑成本、时间、质量和数量的监控，写出实现目标的行动计划。如果有什么问题，可以立刻同你的上司探讨解决，将同上司的谈话主要内容记录下来。
3、未来发展
职业目标：未来3－5年，你准备在企业获得什么位置和薪酬；
所需要的能力、知识：为了到达目标，你认为应该拥有哪些新技术、能力和经验等；
发展行动计划：为了获得这些能力、知识等，你准备采用哪些方法和实际行动，有没有最佳和最有效的，谁对执行这些行动负责，什么时间能完成，评估绩效的标准是什么；
发展行动日志：填写发展行动计划的具体活动安排，所选用的培训方法，如听课、自学、所需时间、取得成果等，这不仅仅是为了自己，也是为了了解新的工作和行为。
当然，很多情况下，从员工的角度都不会主动设计自己的职业生涯，至少是和组织目标一致的职业生涯规划，他们更多看到的是眼前利害关系，无论内外因素来讲都是很受局限的，那么主管就应该承担起协助和指导员工进行良好设计的责任，要使他们的职业生涯规划建立在现实合理的基础上，并且通过自我努力、必要的培训、职务设计以及有计划的晋升或职务调整，为其个人的职业生涯发展创造条件。
协助员工设计职业生涯发展计划有许多好处：员工工作态度由“让我干”转变为“我要干”，使他感受到组织的重视和关怀；个人和组织的发展是协调统一的，个人发展是依托组织发展的；在透明公正的工作环境发展，员工感受的更多是良性竞争和组织迅速发展带来的紧迫感和不与时俱进就落后的危机感，减少了无目标的失落感和挫折感。
危机意识的可管理性
我们可以通过协助员工合理设计职业生涯规划，促进员工自发的危机意识，从而创造整个组织积极向上的工作氛围，改良以往被动释放的工作绩效。不过危机意识也有两面性，过度放大其正作用往往适得其反。
第一，设计员工职业生涯规划的出发点和动机必须充分考虑员工的利益，是组织利益和个人利益相结合的产物。员工不是傻子，将不科学、不现实的工作压力通过所谓职业设计这种“美名”，转移给员工，最终只是画饼充饥，一点效果都没有。在设定具体目标时，充分考虑各种可能，既不能过高遥不可及，又不能过低没有促进作用，选择的是理想的平衡点。
第二，危机意识正作用同时还需要一些注重绩效考核、激励机制辅助。将主体目标分解成为若干子目标，子目标是否达到配合相应的激励机制，有奖有惩，避免了职业生涯规划务虚的可能。
第三，撇开一切不谈，企业本身就处于变幻莫测的危机之中，市场上可替代的产品太多了。企业生存和发展一是外部寻找机会，二是内部挖潜，如果外部机会很少的话，将激烈的外部市场竞争引入到企业内部人才的竞争，市场决定优胜劣汰，避免了个体员工职业生涯规划的单一性和无参照性。结果是员工之间的发展具备了关联性，每一个点通过这种关联性构筑了一张层次清晰健康、不断扩张的网，拉动了企业的迅速前行。
结语
统计数据表明，无论多么成功的企业家，他的平均月消费大致2万元就是上限了，那么巨额的企业市值意义是什么？现代企业发展到一定规模，笔者认为企业是企业家和所有员工的共有物，并不一定受到所有制的限制，企业所有的人在共同的环境实现个人和组织的价值。所谓员工应该有一种危机意识，实际上就是对企业的主人翁意识。实现组织战略，靠的就是每一个人都自觉行动起来，发挥最大的创造性，将战略的绩效发挥到极致，其实结果很明显，个人和组织都得到发展，双赢的局面自然就形成了。
《当代通信》全文修改稿发表（《人力资源开发与管理》部分转载）