原载《红地产》2005年3月号

五年、十年之后，哪些房地产企业还能生存下去并且做得更大？

关于“8.31”对房地产行业的影响，去年一度曾讨论得沸沸扬扬。媒体报道的热点主要都集中在土地的供求变化、来年的房价走势、没有资金实力的小开发商被迫出局等短期效应上。

其实，比较长远一点的来看，“8.31”对房地产行业最大的影响应该是企业竞争环境的巨大变化。在靠高负债运作单个项目的小公司纷纷出局（大概还需要一到两年的时间）之后，资金实力已经不再是最重要的竞争要素之一。面对同样的市场状况，同样一块地的摘牌竞价，在怎么看都像是“利润趋零的游戏”中，企业的机会到底在哪里？

去年下半年，我们最忙碌的是为那些“8.31”仓惶冲线，以出面积为主要目的、匆忙规划设计的项目解决“营销难题”（我认为这是“8.31”最大的副作用和后遗症）。而到了今年开春，我差不多天天会接受不同的开发商几乎相同的问题，咨询竞标某一个地块，竞争对手会不会出更高的价格？我听到最多的话是：“这帮人疯了！我们精心测算过，这个价位根本不可能有利润。”

没有人会做亏本的买卖！除了决策失误或豪赌预期，大部分的决策背后都有理性的数据支持。开发商找我们主要是为了讨论市场因素，而我却常常要把话题引入企业自身因素的探讨，也就是所谓企业核心竞争力的问题。

去年北京地产界有一件事被媒体热炒了一番，那就是华远尚都的换手，后来被演绎成了“鸡蛋换粮票”。在这个故事的演绎中，媒体过度宣扬了任志强放弃了卖得不错的尚都项目要干一件“大事”（这个故事最近也有了续集——所以人说北京的地产界已快成娱乐圈了，这件“大事”没干成），同时又救了潘石屹“没米下锅”的急。在大家看来，这是一场精彩的“分配游戏”，却甚少有人注意到其中的“创造性价值”。任志强和潘石屹都是“人精”，一碗饭两个人分着吃是不可能满足他们胃口的。

那么，这次交易到底增加了什么价值？尚都项目的最佳定位其实就是做SOHO（起码在一期的销售中让任志强认识到了），但你要让华远跟着老潘打SOHO，不要说任志强，就是一般的发展商也不会去做。更何况市场虽然认可华远的开发实力，但要论做SOHO，任志强却没有太强的说服力。而项目一旦转手到潘石屹的手上就完全不同了：多年SOHO开发的经验积累、成熟而有效率的工作团队、从现代城到建外SOHO一直追随的庞大的客户群……因此，当东三环上竖起“潘石屹的尚都SOHO”的广告牌时，项目的土地价值就增加了！

继续借用这个事件来讨论：假如尚都地块是一个公开竞价的项目，任志强的华远和潘石屹的SOHO中国都参加了竞标，大家都有资金和企业品牌知名度，当竞价抬升到目前尚都换手的价格水平时，华远可能就会收手，而SOHO中国则会接受甚至再往上喊价。

所以说，未来拿地环节的竞争不是一个简单的输赢问题，也不是谁“疯了”谁“傻了”的问题，更不是纯粹的资金或一般意义的品牌知名度的较量，而是取决于核心竞争力——企业所拥有的、针对不同项目或不同市场定位的特殊盈利能力！

如何形成企业的核心竞争力？不能仅仅靠规模、经济实力或品牌知名度，在这一点上，看来万科是已经想清楚了。在万科企业二十周年的庆祝活动中，郁亮阐述了万科地产未来发展的竞争战略，主体思路就是“二次专业化”。万科在过去的十年中完成了从多元化到专业化（只做地产业务）的转型，而未来的十年万科要更进一步的细分专业化：集中在住宅（甚至于城市的中端住宅）产品的系列化、针对性地满足一个细分的客群需求（城市中产阶层）等等。

中国企业往往追求做大、做全，对于万科这种越做越“缩”的发展思路觉得非常不可理解。其实，万科的战略就是要形成与所有目前的大型地产企业以及后来居上者之间强大的核心竞争力。

成功的竞争战略有赖于独特的企业经营活动，而战略制定的要素就在于前瞻性、差异化和取舍。万科看到了未来十年中国房地产的最大市场是住宅，而客群之中发展势头最强劲的将会是所谓的中产阶层。

规模无法简单地转化为核心竞争力。只有当万科将所有的规模专注在“城市花园”之类的系列开发上，企业经营知识的积累才会得到充分的体现，整体成本才会因为资源的集约化得到有效的降低，企业的价值链才能得到整体的提升。战略制定的最困难的部分在于取舍，在于放弃曾经风光无限，甚至未来也很有诱惑力的业务机会。万科的“二次专业化”就是又一次聪明而勇敢的舍弃。

中国房地产行业的游戏规则已经彻底改变，你为企业准备了怎样的战略？你的筹码在哪里？