自今年春节至今，陆续有100多名在双汇内部不乏知名度的管理人员选择了辞职和出走（其中有一半属于中高层干部），从而引发双汇自2001年以来第二次比较大的人事震荡。那些离职人员大多数到了如金锣、雨润这样的竞争对手那里，甚至是省内的春都、汇通、永达等公司。
　　“以人为本”还是“以猪为本”？当人们由此而再次怀疑双汇的企业文化时，他们知道，一个巨大的命题正成为国内诸多大型企业避免不了的宿命。
    　据知情人士透露，从今年春节至今，双汇的中高层干部接连出走了四五十个，一般的管理人员也不在少数，“这是一次相对集中的人员辞职”。记者就此询问双汇集团人事部门，对方没有予以正面确认，只是说“这个问题不好讲”。
　　出走的人中，有些在双汇内部不乏知名度：郭显峰，走前任绵阳双汇食品有限责任公司总经理；王志甫，原系上海大昌双汇艾波有限公司常务副总经理；高和平，双汇集团华北区负责人；王庆舟，十年来一直担任着双汇屠宰厂厂长的职务。记者了解到，这些中高层管理干部大多系双汇生产、销售一线的中坚和骨干。
　　据有关媒体记者的统计，在2001年~2003年期间，离开双汇的人员，仅担任生产和销售的异地公司总经理以上的人员已经有几十位。其中包括集团高层谢振西、陈杨友等。
　　一位离开双汇的员工对记者讲，那些离职人员大多数到了双汇的对手公司，譬如金锣、雨润，甚至是河南省内的春都、汇通、永达、众品等公司。
　　“双汇是中国肉制品企业的黄埔军校。”一句“戏言”从此流传开来。
　　不过，一位与双汇具有多年密切接触关系的市场人士告诉记者，双汇真正的核心中高层领导“一个也没走”，个别几个只是在内部被调整了工作岗位。“人员流动是正常的，一个企业不会因为一些人的离去而产生大的震荡。”
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　　“小圈子”对企业的危害不可小视
——本报记者专访著名企业管理专家王在安
   　 个人价值不能得到充分体现，这是离职人员普遍的内心感受。
而有些人的看法则是，双汇的创业氛围已经不那么浓厚。一位目前仍供职于双汇的人士则直言高层管理者“用人不信任”。
　　这种说法，到底有多大的真实性，记者无法作出实地验证。但正如一位业内人士所指出的那样，它并非空穴来风，因为根据一般规律，许多国内的大企业都“不可避免有这样一种通病”。
　　“双汇那么大，走几个人其实不算什么，按我的说法，走上10%，企业也承担得了。”一位漯河当地的企业老板对记者说，“这反映了对企业的认同度和忠诚度。不过，如果一些有真才实学的人走了，对企业来说就是一种损失，双汇应该高度重视这个问题。”对此，双汇集团认为“人员流动是正常的，企业不会因为一些人的离去而产生大的震荡。”。
　　反观今天的双汇，已经没有人再怀疑它在中国食品界的旗舰地位。2004年，集团销售额突破160亿元，在中国食品工业百强企业中，首次超过五粮液集团而荣登榜首。在未来的发展战略上，双汇仍旧一如既往地在国内实行扩张，并正在力图国际化。
　　只是，河南省一位人才资源专家用心良苦地指出，在这个（扩张和国际化）过程中，对人才的大量需求，需要双汇尽快完善自身的企业文化和管理体制，培养人才，留住人才，发展人才，增强企业的向心力和凝聚力。
　　用人不信任 双汇能避免人事震荡之痛吗?
　　人才出双汇 打破原有“小圈子”的必然结果
　　双汇出人才 出走人员大都倒戈投奔对手？
　　记者：您从上世纪九十年代中期以来，担任过双汇集团的两届董事和一届董事会首席顾问，参与双汇的决策管理，对双汇有过近距离的观察，您对该集团人才辞职这个问题怎么看？
　　王在安：就双汇的具体情况来说，人员出走的具体原因是很多的，但从双汇集团的角度来看，有两个原因：
　　第一，双汇干部的出走，与企业本身的成长性和干部培养能力有重大关系。企业成长速度越慢，他所能够提供的领导职位就越少；企业管理水平越高，他的领导干部职位就越少；这是一般规律。所以即使是像双汇这样非常优秀的企业，它也会给许多人的职业生涯目标的实现带来某种局限性。比如，双汇干部非常精简，一个上千人、几千人的子公司，只有一个总经理，往往连副总经理都不设。如果你有能力，可以兼任好几家公司的总经理，管理年营业额几个亿、十多亿、几十亿的企业。在这种情况下，双汇集团所能够提供的领导干部岗位就会非常有限。
　　但是双汇培养干部的能力却很强，于是许多人在双汇获得了管理经营的经验和能力，却不能实现自己的职业生涯目标，而外部有许多企业又缺乏管理人才，他们就很自然地会选择离开双汇，另谋高就。这种情况的发生，是社会的进步，也是双汇集团对社会的贡献，对整个产业和行业的繁荣和发展的重大贡献。这种现象也有利于我们理解市场经济不仅存在竞争机制，而且也存在合作机制，主观上的竞争对手之间也有客观上的合作关系。
　　第二，双汇干部的出走也与企业文化有关。任何企业都会不同程度地存在着“小圈子文化”，双汇也不例外。什么是“小圈子文化”？就是以某一个掌握重大权力的干部为中心，形成了一个关系密切的“小圈子”，许多信息只在这个小圈子里传递，小圈子以外的人就可能会受到不公正的对待。
　　这种“小圈子文化”在任何企业都是每日每时地、大量地、自发地产生的，只不过杰出的企业可以把“小圈子文化”的危害有效地控制在一定范围和程度内。在存在“小圈子文化”的企业里，一旦某一个“小圈子”的核心领导人物的职务被调整、被撤销而离开企业，在他这个“小圈子”中培养、提拔起来的许多干部就有可能随他而走，或者陆续离开公司。为什么？因为他们感到很难融入其他“小圈子文化”，或者担心从此不被信任或重用。
　　记者：除此之外还有其他原因吗？
　　王在安：有。比如出走的人可能会认为自己已经发生信任危机，领导不再信任自己了。一般说来，对于一个在经济利益上已经获得了基本满足的人来说，如果发生了这种信任危机，你就是给他再高的工资、待遇、地位，他也不会安心工作，也会择机离开公司的。一个人的职务越高，他对信任的依赖就越强，失去了信任，他就一定想离开公司，而这时如果外部市场上有一些企业的老板向他伸出信任的橄榄枝，并许以较高的待遇和更好的职位，他就会毫不犹豫地离开。
　　记者：那么双汇的用人问题出在哪里?有人说，双汇不容许一个干部犯很小的错误？
　　王在安：双汇集团的批评文化有一定的缺陷。有些干部到了一定职位，下级不敢批评、同级不愿意批评、甚至上级也开始迁就他了，他们的一些小错误不能受到及时严厉的批评，最终就会酿成大错误，并导致自己下台，因为他犯了大错误，万隆就真的没有办法再去使用他了。
　　一个企业是不是具备真正的批评文化，评判标准是什么？第一，对任何人都可批评；第二，下级可以批评上级；第三，任何事都可受到批评；第四，时时处处都可展开批评；第五，建立使任何一个批评领导的人都不会受到不公正对待的机制。这是许多企业努力的方向，也是双汇集团在企业文化建设和管理机制方面要努力实现的目标。
　　我了解万隆，他是一个很了不起的优秀企业家，但是，我觉得他也有弱点，就是对干部的小错误过于宽容，由于他的宽容，反而会使一些干部最后犯了大错误，对于出了大问题的干部还能继续用吗？万隆不用他们显然是正确的。如果要追究这些干部为什么会犯大错误，那可以说万隆负有一定的管理责任，就是对他们的小错误、小问题追究不够严厉。

作者：东方今报记者