点评国有企业职工医院社会化剥离
随着我国现代企业制度和职工医疗保险制度的建立，企业职工医院从企业母体“剥离”已成为必然，国家明确规定要求在2005年前完成。但是，企业医院“剥离”并不等于简单地从企业“移交”给地方政府。在卫生资源总量过剩的地区，企业“背不动”的医院，政府同样“养不起”。转制不是医院从企业转向政府要钱、要房、要设备，而是要在当地政府的统一领导规划下，经过自身努力，在社会医疗服务市场中寻找到自己的位置。不要企业“背着”，不用政府“养着”，企业医院在市场中觅出路。不再幻想、不再抱怨、不再单纯强调自己的重要，不再沉浸于历史上所做出的贡献，众多的企业医院正在想方设法面向社会，走入市场，寻觅生机。先行一步的企业医院按这一思路进行转制已开始具体实施且效果初显。
案例1 牡丹江市企业医疗机构社会化做法
牡丹江市企业医疗机构改革从1997年初开始。第一阶段为调查摸底阶段，牡丹江市卫生局对企业医院及门诊所调查评估，按医院等级划分标准进行等级评审。第二阶段为制定改革方案，确定企业医院改革的三项基本原则：一是按照区域卫生规划及医疗机构设置标准，对每个医院的改革方向准确定位，实行由地方医院兼并、股份制经营、租赁经营、建集团医院、转型为社区服务中心等方式；二是企业医院的固有资产、房屋、土地等由政府主管部门评估收回，并一次性无偿划拨给医院继续使用；三是一年内已分离5所企业医院，占50%，目前看，效果都比较好。
一、牡丹江市企业医疗机构社会化改革的主要做法
1．地方医院兼并企业医院
企业医疗机构社会化，为卫生资源的优化组合带来机遇。木工机械厂医院符合区域卫生规划医疗机构设置标准，企业也愿意把它分离出去。经双方同意，由市中医院实行整体接收，固定资产和土地使用权统一划给市中医院，机构转制为中医院自收自支事业单位，原木工医院的职工成为中医院编内正式职工，待遇与中医院职工相同。医院更名为市中医院第一分院，并确定为职工医疗保险首诊定点医院。市中医院调配10名技术骨干加强分院的技术力量，选派了院长加强管理工作。运营一年来，取得了良好的社会效益和经济效益。
2．实行股份制经营
原砖厂医院因企业破产，也面临解体。市卫生局确定将这所医院列是名为牡丹江江南医院，成为独立经营的社会办医实体，实行股份制经营。流动资金由全体职工投入，自主经营，自负盈亏。分离后，院长和全体职工一起想办法，招聘技术骨干，更新设备，与大医院协作，建起脑血管病专科，使医院很快摆脱困境。
3．改建重组经营
牡丹江纺织厂医院一下分离出来难以生存，卫生局根据社会需求采取先分立、后分离的办法。医院更名为牡丹江纺织医院，卫生局指导他们充分利用已闲置的房屋、设备及人员等条件，改建成以防治老年病为主，带有临终关怀性质的“安康医院”。经过近两年的运营，取得较好效果。
4．转型为社区服务中心
在企业医院改革中，牡丹江市卫生局把建立完善社区服务网络作业一项重要内容，把剥离后的企业医院作为骨干力量，进一步完善全市医疗卫生服务体系。矿山机械厂医院分离后，划分服务范围，转型为社区医疗卫生服务中心。
5．实行租赁经营
牡丹江市建工医院分流人员到社区服务，同时，将医院租赁给南方一家企业，重新招聘管理人员和技术骨干，更新了设备，有了生命力和竞争能力。
6．建立医院集团
牡丹江市已有办集团医院的一些经验，对实力较强、经营效果好的企业医院，卫生局支持他们向集团医院发展。如水泥集团医院，成为牡丹江市医疗碎石中心，兼并了当地镇卫生院，形成集团效应。
强化政府行为，加强领导，是实现企业医疗机构社会化的重要保证。企业医院实现社会化，牡丹江市政府非常重视，纳入重要议事日程，由市长亲自负责，建立了由市体改委牵头，卫生局为主体，各有关部门分工负责的工作机制，保证了改革顺利进行。
加大宏观调控力度，合理调配卫生资源是改革成败的关键。为保证尽快把企业医疗机构分离出来，充分发挥现有卫生资源的作用，牡丹江市卫生局对企业卫生机构状况认真调查研究论证，按照区域规划，确定各单位改革方向，准确定位，防止走弯路。
从实际出发，“因院而宜”，是改革的原则。一是充分考虑市财政的承受能力，对不同规模的企业医疗机构采用不同的方式。二是充分考虑企业领导和职工对分离的态度，坚持“因院而宜”。
建立健全配套政策，是企业医院分离后必须认真解决的问题。企业医院改革是深化卫生改革的重要内容。卫生行政部门应将企业改革作为一项政治任务，应在力所能及的情况下，给予政策支持，搞好行业管理。
二、牡丹江市建设医院从低谷走向发展
牡丹江市建设医院前身牡丹江市建工医院隶属于牡丹江市建工集团，肩负建工集团1.2万名职工的医疗保健任务。受全市建筑业不景气的影响，医院业务萧条，加上管理不善，医疗护理质量下降，医院生存发展日益艰难。1997年牡丹江市建工集团剥离建工医院后，医院更是困难重重，面临倒闭。
经与福建一家制药企业全面协商，决定由这家制药厂（乙方）对医院（甲方）实行租赁经营。双方签订10年租赁经营合同，乙方负责甲方离退休工资，每年上缴建工集团6万元租赁费，并负责将甲方所欠职工工资42万元一次性补齐，负责现有设备改造和人员安排，保证职工按时开支；甲方固定资产房屋设备由乙方无偿使用，甲方负责建工集团职工到建设医院医疗统筹工作，租赁前建工医院一切债权债务由建工集团负责清欠。
租赁经营得到市委、市政府领导大力支持，领导多次与合作人谈判，最后达成共识。制药厂以租赁经营对建设医院投资，改造建设医院房屋、设备及技术等，并一次性补发了医院拖欠职工工资，对旧楼进行改造，新购进心脏监护仪、全信息生命参数监护仪等医疗设备，聘请专家教授，改善医院软硬环境，购买中西药品，增加药物品种，使医院重现生机。
医院租赁投资经营后，医院管理加强了，职工思想转变了，医院经济效益明显好转。如今，职工关心医院生存，工作积极性高涨，门诊医师双休日都来医院出诊，想方设地为医院奉献力量。
医院采取了一系列措施，加强医护质量，提高服务素质，改善就医环境。建设医院经装修后，医院大厅宽敞明亮，整洁干净；药品品种齐全；在分配上奖勤罚懒，采取绩效优先，一岗一薪，拉开档次，奖励工作能手，鼓励技术尖子，调动了各类工作人员的积极性。
医院开展昼夜门急诊，门诊注射室24小时为患者提供优质服务。开展医疗服务承诺制度，服务项目十公开，医德医风举报奖，硬化考核目标，接受患者监督，深受患者称赞。以租赁投资经营形式改革以往旧式管理模式，使医院从低谷中走向发展。
三、从企业剥离后的牡丹江市江南医院
江南医院的前身是牡丹江市墙体材料集团公司职工医院。1997年10月6日正式同公司分离，签订了剥离协议，组建为股份合作制的江南医院，成为独立经营、自负盈亏的股份合作制医院。剥离期间，公司没往医院投一分钱，原医院设备极其简陋，也不具备医院验收条件。全院职工自筹资金40余万元，购置设备，履行院舍，聘请专家，增设科室，使医疗康复环境明显改善。
医院从企业中剥离了来，就是将医院推向了社会，为此，医院确立了“内抓管理、外寻特色、树立形象、面向社会”的指导思想。
一是整章建制，强化内部管理，先后制定了工作承诺制度、百分考核制度、尾数管理制度、岗位责任与效益工资制度等22项规章制度，医院很快井然有序，职工精神面貌焕然一新，行业风气明显好转。
二是突出职业道德教育，教育职工树立正确的世界观、人生观和价值观，唤起职工与医院紧密相连、荣辱与共的真情实感，不断塑造出良好的卫生窗口形象，赢得了社会广泛好评。
三是寻求特色，走联合办院之路。我们力争你无我有，你有我精，靠“专”靠“特”去占领医疗市场。使江南医院成为具有脑血管病治疗特色的医院。
走股份合作制道路，克服一个个困难，面对一次次挑战，我们深切体会到必须处理好几个关系：
处理好政治工作与业务工作的关系。随着改革的不断深入和市场经济体制的建立、完善，职工思想政治工作显得更加重要。为此，我们不断强化职工的思想教育工作，使全体医护人员的思想政治素质不断提高；组织安排多种形式的业务学习，使全院整体医疗水平在原有基础上又大大提高了一步。
处理好社会效益和经济效益的关系。两年来，我们坚持义诊，开展卫生下乡活动，免费送医送药，减免孤寡老人、特困职工、受灾农民等医药费累计18400元。为了保证经济效益的增长，我们将医院的经济效益与职工的切身利益相挂钩。
处理好眼前利益和长远利益的关系。刚刚从企业剥离出来的医疗单位，抗风险能力很弱。我们一方面靠实力和信誉稳住阵脚，两年来，我们共增添了40余万元的医疗设备，聘请专家教授；另一方面，我们加强了软硬件的建设。
案例2 铁路系统医疗机构从“内部分立”到“移交地方”
正确理解党中央、国务院卫生改革精神，是贯彻十五届四中全会《决定》的先决条件。企业医疗机构社会化决不是一个“一交了之”的简单问题，它涉及到城镇职工基本医疗保险制度改革、城镇医药卫生体制改革、企业对医疗机构投入渠道的变化、医疗市场竞争规则的制定和管理监督体制的完善等一系列问题。应确定企业以及医疗机构在企业医疗机构走向社会化过程中各自的责任和努力的方向，应努力研究制定政策，为医疗机构走向社会创造条件。
企业医疗机构的社会化是一个逐步实现的过程。在过渡阶段，充分发挥企业卫生资源的作用、稳定企业职工现有的保障水平、减缓改革对企业卫生队伍的震荡等，都需要坚持实事求是的思想路线，在实践中进行探索。近年来，铁路系统医疗机构的社会化剥离工作从“内部分立”阶段开始走向“移交地方”阶段，进行了有益的探索。
一、铁路系统医疗机构“内部分立”
“内部分立”是指企业对医疗机构实行经费包干，医疗机构自主经营管理，是将企业医疗机构移交政府管理的准备阶段。分立也是建立城镇职工基本医疗保险制度的客观要求。实施城镇职工基本医疗保险制度后，铁路企业不再将职工的医药费拨付给铁路医院，而是作为医疗保险金交给医保部门。铁路医院对内对外医疗服务收取全费，并与医保部门进行清算。另外，分立还是铁路医疗机构自身发展的需要。医疗机构多年积淀下来的问题，只有在管理体制改革的推动下才能有效解决。
铁道部对医疗机构分立提出的主要政策是：“按照经费包干、自主管理的原则，面向社会，服务内部，自主经营，自我发展。”“经费包干”是指在不加重企业负担的前提下，采用核定收支、定额补助、超支不补、结余留用的办法，对医疗机构的管理费、人员工资等不足部分给予一定的补偿。
“自主管理”是将所有权与经营权分开，使医疗机构真正成为医疗市场主体。管理者的责任主要是保证提供企业规定的服务，保证国有资产安全无损和保值。在此前提下，自主经营、自主分配、自我发展。自主管理的形式主要有两种，一是委托以院长为首的管理集团直接经营管理；二是成立分立机构，把一定区域内（分局或小的路局）的医疗机构组成经营联合体。无论采取哪种方式，都要把卫生机构确立为市场主体，搞活卫生机构，增强自立能力。进一步落实卫生机构的事业法人实体性质，切实实行院、站长负责制，扩大其自主权，为深化内部改革、加强科学管理、参与市场竞争创造良好的外部条件。同时，各级卫生行政部门要加强对医疗卫生机构的监督和考核，确保医疗机构规范运作，提高医疗质量，改善服务态度，减少医疗事故的发生。
“服务内部”，就是首先完成内部的医疗、卫生、保健任务。服从于和服务于铁路运输和建设的需要，是铁路卫生机构的宗旨。经多年积累，铁路医疗卫生保健网已形成完整的体系。尽管在新形势下存在有待大力改革的不适应之处，但在为铁路职工、家属提供基本服务方面，具有适应、便捷、低廉的特点，这正是进行分立的前提和依据。前已述及，“服务内部”就要彻底摸清路内的实际需求，一些部门还制定“服务内部”的数量、质量、效率、效益等综合考核指标，实行工效挂钩，作为清算、结算和奖罚的依据。
“面向社会”就是逐步走向社会，参与社会医疗市场竞争，在竞争中求生存、求发展。从企业方面讲，应重视面向社会的社会效益、经济效益、技术效益和最终实现社会化的导向。只有面向社会才能扩大服务，才能提高技术水平，跟上技术进步的步伐。其结果既有利于提高“服务内部”的水平，又有利于筹集资金，促进卫生机构的自立、发展。
经过三年多的探索，铁路卫生系统各单位针对卫生资源过剩、结构布局不合理的问题，开始着手进行资源调整。首先是把相对集中于一个城市、一个地区或效益差的医疗机构进行了合并、撤消，二是加强与地方联合办医，拓展医疗服务市场。一些铁路医院已经逐步摆脱计划经济的模式，走向良性循环。各医疗机构自觉地加强了内部改革的力度，重视了成本核算，划小核算单位，实行内部承包经营。
二、铁路系统医院“移交地方”
为认真贯彻落实党中央、国务院关于分离企业办社会职能、企业主辅分离、辅业改制和做好再就业工作的要求，铁道部于2003年11月26日发布了《关于推进铁路主辅分离辅业改制和做好再就业工作的指导意见》，其中对铁路所办的医院明确提出了要求：“将与主业无直接关系的事业部门逐渐剥离出去，将医院等社会性、事业性单位剥离出铁路系统，交由地方政府统一管理。”同时，铁道部将济南铁路局、兰州铁路局和上海铁路局列为主辅分离改革的试点，这标志着铁路的新一轮改革的正式开始。根据《指导意见》，铁路医院的人员和资产都在移交范围之内。
1．移交原则
按现状、成建制、整体移交地市级以上人民政府管理；不得在移交前改变铁路企业现有卫生资源用途；不得在移交时改变铁路医院的非营利性质；在保证医疗工作正常进行、保证移交人员现有的基本待遇不降低和保持稳定的前提下做好移交工作；铁路卫生机构移交后。另外要积极探索运用市场机制和协作共建相结合的有效途径。
2．移交人员
移交单位的在册职工(在岗职工、非在岗职工、外出劳务人员)和移交前已确定为移交单位培养的人员。另外，移交单位的离退休人员要争取一并移交井理顺养老保险关系。此外，为保证人员的顺利移交，要做到不因移交而降低移交人员的基本待遇，不因移交而改变移交人员的技术职称和行政级别。移交人员与铁路企业签订的劳动合同在移交后自行终止。
3．补偿问题
医院移交后，铁路企业原则上不再给予日经费补贴。对确有特殊困难的医院，可以按企业上年负担的日常经费差额，给予一次性补贴；地方政府接收移交单位离退休人员时，因理顺养老保险关系所产生的费用差额部分，在三年内可由铁路企业与地方政府共同分担，分担比例由铁路企业与地方政府协商确定。
4．资产处理
任何单位不得侵占移交单位现有的用地、房合和设施，也不得变更用途，确保卫生资源不流失；移交单位移交前由铁路投资的在建工程及已经下达的设备购置计划，由铁路企业负责完成后划转新增资产；现铁路医院卫生所、保健站使用的土地和房合，不属于移交范围。
5．其他问题
积极与地方政府协商，做到不在医院移交时改变其非营利性质，并与地方同类单位享受同等待遇；为保证铁路沿线职工、家属就医需要，现有的铁路卫生所、保健站一般应继续保留，并建立铁路企业与医疗机构签订协议、由医疗机构为铁路提供特需医疗服务和铁路在按全成本核算的基础上协商付费的市场机制；铁路卫生所、保使站需要优化调整时，由铁路企业确定；尚未实行医疗保险制度改革的企业，在医院移交时，要制定过渡性办法，不得影响职工医疗服务和医院移交；继续落实铁路卫生防疫体制改革的要求，实行卫生监督和疾病控制分开管理。
6．移交进展情况
根据铁道部2004年3月24日发布的《2003年铁道统计公报》，主辅分离非运输企业改革取得了突破性进展，仅2003年内全国各铁路局共移交医院13所、职工4000人。目前，全国铁路近300家医院中，已移交13家，56家签订了协议，139家正在协商过程中。
2003年1月1日后，兰州铁路局、铁道部第一勘察设计院甘肃境内所办的5所医院、医务所、保健站，其在册人员、设备、资产、土地一并整体无偿移交兰州、天水、定西、白银、武威、金昌、张掖、嘉峪关、平凉等9市的13个县(区)政府管理。其中，兰铁中心医院移交省政府管理，其他4所医院分别移交所在地政府管理。铁路医院所属沿线各医务所、保健站人员纳入了辖区地方政府区域卫生规划，采取整合、重组、迁移等多种方式接管。
2003年11月底，大连市铁路医院、瓦房店铁路医院移交大连市政府管理协议正式签署。至此，这两家原隶属于沈阳铁路局大连铁道有限公司的医院，整体移交到大连市政府。医院所有资产一并划归大连市政府所有，所有职工按国家卫生行政部门的有关规定，一并划转大连市卫生行政部门管理。
2004年初，呼和浩特铁路局企业改革在内蒙古自治区和呼和浩特市两级政府支持下，铁路运输企业主辅分离和辅业改制有新突破。局内4所医院将于2004年内移交完毕。
云南省卫生厅在2004年2月份召开的全省卫生工作会议上，省政府与各地、州、市政府签订了年度卫生工作责任目标书，将企业医院分离工作作为重点，明确规定了各地、州、市今年必须完成的企业医院分离数额。其中，云南省第一人民医院与昆明铁路中心医院及其下属曲靖铁路医院、开远铁路医院、广通铁路医院、昆明铁路局精神病结核病防治院共五个医院，将以联合办医的形式进行全方位的合作，该工作目前已进入实施阶段。
2004年4月，济南铁路局下属的医疗单位已经移交医院一所，共167人；尚未移交医院8所，共约4400人。在济南铁路局召开的“全局主辅分离、辅业改制和再就业工作座谈会”上，有关领导明确了移交的时间表：2004年底医院移交工作要全部完成。
青海省西宁铁路分局按部、局要求，正在进行医院移交政府管理的各项收尾工作。截止2004年4月4日，西宁分局已与青海省卫生厅、海西州政府签订了西宁、格尔木两所铁路医院移交地方政府管理的框架性协议。
2004年4月底，厦门中山医院合并了厦门铁路医院，更名为厦门中山医院金榜分院，初步定于7月1日挂牌。分院将成立福建省首家一流水平的皮肤性病中心，邀请国内唯一的一位皮肤性病专业的工程院院士陈洪锋教授担任中心主任。
2004年5月15日，新疆乌鲁木齐市卫生局介入乌铁局下属的西山铁路医院、鄯善铁路医院和吐鲁番铁路医院的管理，7月1日，这三所医院将以零债务整建制方式，正式移交乌鲁木齐市政府。为保证平稳过渡顺利交接，三所医院的管理体制在短期内不会有变化。据了解，5月15日至7月1日是一个过渡管理阶段，从7月1日10时开始，三所医院的人员资产将正式全面移交乌市政府，并接受乌市卫生部门的管理。
案例3 凤凰医院集团参与企业医院产权制度改革做法
党的十五大报告关于公有制实现形式的论述，是我国经济体制改革理论的重大突破，是又一次思想大解放，为医院的改革与发展带来了机遇。凤凰医院集团抓住这个机遇，开始参与国有医院的产权制度改革。凤凰医院集团现有5所医院中有2所医院就是通过国有企业职工医院产权制度改革，并入集团连锁经营的。
随着我国企业制度改革的深入，国有企业按照中央的统一改革要求，必须把非经营性资产转买补充经营性资产。企业医院相继开始与母体“剥离”，走向社会。1997年，大连钢铁集团公司职工医院开始向社会拍卖，但是无人问津，医院职工八个月没发工资。直到1998年8月1日由凤凰医院集团投资2100万元人民币，按合法程序独资买断了这所二级甲等综合性医院，纳入凤凰医院集团连锁经营。集团又投资4000万元对医院进行改造、装修，增添了设备，充实了技术力量，移植了“凤凰医院管理模式”。1999年底经大连市卫生局批准以“大连新世纪医院”的名字正式对外开诊，2000年末申报为营利性医院。医院占地面积24000平方米，建筑面积16000平方米，开放床位260张。目前，大连新世纪医院是大连市医疗保险中心指定的医疗保险定点医院、大连市公费医疗定点医院、大连劳动保险公司工伤定点医院、大连市平安保险定点医院。2001年6月1日率先在全国第一家运行ISO9001：2000版质量管理体系，在医院质量管理方面开始与国际接轨。全国人大常委会副委员长、全国妇联主席彭珮云视察医院时给予了高度评价，并题词“牢记为人民服务宗旨，办好大连新世纪医院”。这是凤凰医院集团采用独资买断国有企业停办的企业医院的投资方式，借“壳”进入医疗市场。这种独资买断的方式，一次投资数额较大，投资回报期较长，但产权清晰，有利长远发展。
北京市健宫医院是北京建工集团所属医院，也是原国家建设部总医院。2000年7月，北京建工集团向社会招标参股，将建工医院改为股份制性质的医院。凤凰医院集团通过招投标，参与该医院的股份制改造，投资6000万元占66%股份，控股经营了这所有3.2万平方米、457张床、资产1亿元以上的二级甲等医院。这所医院引入《凤凰医院集团管理模式》，进行医院改制，院舍改建，人员改组，技术改造，重新申报为营利性医院，成为北京最大的一家营利性医院。同时被北京医保中心指定为医保定点医院。医院开始进入正常经营。最近将通过股权转让，进一步优化股权结构，医院由北京建筑工人医院原名（简称建工医院）正式更名为北京市健宫医院，医院的服务宗旨为建造健康宫殿，关爱上帝健康，让北京人感受到中国入世后医院的新变化。这是凤凰医院集团采用资产重组的方式，进入国有企业医院成为股东，控股经营医院，逐步优化股权，按公司法采用现代企业制度的法人治理结构，所有权和经营权分离，成立了董事会、监事会。由凤凰医院集团采用《凤凰医院集团管理模式》经营管理，成为凤凰医院集团连锁经营的成员医院。
凤凰医院集团这2所连锁医院的前身都是国有企业医院，经过医院产权制度改革之后，其经营方式发生了重大的变化。大连新世纪医院属于集团收购独资经营，为营利性医院；北京建工医院属于资产重组集团控股经营，为营利性医院。集团所属的医院之间实行连锁经营，医院的经营管理实行模式化，医务人员、医疗设备、资金和物资统一调动、统筹安排。
案例4 长春第一汽车制造厂总医院体制改革时间表
一汽总医院是一汽集团公司主办、主管的大型综合性医院。建院50年来，医院为集团公司生产经营保驾护航，为保障集团公司员工及家属的健康，做出了积极贡献。尤其对集团公司的医疗、预防、保健工作及职业病的防治，积累了丰富的经验。
根据国内企业职工医院体制改革及国企改革的发展趋势，根据一汽总医院在一汽集团公司医疗、预防、保健工作中的地位与作用，一汽总医院体制改革应在集团公司及社会事业管理部领导下，走市场化道路，并作为集团公司子公司的模式运营，自主经营，自我发展，独立核算，从自计盈亏到自负盈亏。分步实施，积极推进。
第一步，一汽总医院目前基本属于“预算制”，实行差额补贴。2000年11月经国家教育部批准，一汽总医院成为吉林大学第四医院。吉林大学将一汽总医院作为其第四医院可以壮大吉林大学医院集团的声势，一汽总医院成为吉林大学医教研基地，可以借助吉林大学的力量，提升医院技术实力。吉林大学的学生到一汽总医院实习，要交一定的实习费，而一汽总医院只付给代课老师一定报酬，吉林大学与一汽总医院之间不存在任何利益分配问题。
一汽总医院的人、财、物等归一汽集团管理，医院主要领导由一汽集团任命，总医院在财务上享有较大自主权。目前一汽总医院病源：医保50％；一汽内部总病源占70％～80，年收入近1亿。2004年计划1．2个亿，1．72亿才可以持平。林院长说：“三年每年收入递增2000万，才可以完全市场化。”
第二步，2004年～2006年医院实施“自主化”经营。这是医院走向市场化的“转制过渡期”，也是医院适应医疗市场的“成长期”。
这一期间，医院按集团公司子公司经营模式管理，自计盈亏。医院作为集团公司事业法人单位，具有人事、分配、经营等日常经营管理的决策自主权。由于医院是“实行一定福利政策的公益事业单位”，须执行政府的医疗价格政策。政府制定的医疗价格本身带有福利性质，会造成医院政策性亏损。而且医院处于“转制过渡期”，竞争力较弱，需集团公司补贴。
第三步，从2007年开始，医院完全市场化运作。经历三年“转制过渡期”，医院将基本具有医疗市场竞争实力和自我生存与发展能力。2007年开始，医院将完全进入市场。按公司经营模式管理，自负盈亏。具体目标是：
1．把医院建成国有资本参股的股份合作制医院。积极探索多种渠道合资、融资及多种方式联合办医。形式是多种渠道引进资金，多种成分参力口。
2．实现所有权与经营权“两权”分离。
3．一汽总医院不再具有国有独资性质；员工不再具有国有身份或一汽身份，其员工为一汽总医院员工。
4．一汽总医院进行彻底的脱胎换骨改造，实现机制与体制的完全吻合。
5．一汽总医院在用工、分配、经营、管理等运行机制上完全实行市场化运作。
6．盘活资产存量，利用现有资源，成立一汽保健中心。一汽保健中心与一汽总医院一个机构、两张牌子，医疗资源共同使用。
案例5 杭州玻璃集团公司职工医院剥离改制窘境
从《中国卫生产业》2004年第3期获悉，杭州玻璃集团有限公司所属职工医院(以下简称杭玻医院)是2000年9月2日成建制划转给杭州市第一人民医院(以下简称市一医院)。这在当时的杭州市乃至浙江省可谓是引领潮流，各级政府、媒体也是一致看好，喝彩声不断。鉴于当时大的环境和背景，摆在杭玻医院面前的似乎是一条通往“幸福生活”的康庄大道。
然而，2003年末，《中国卫生产业》记者孙玲前往杭玻采访，看到的却是医院进迟两难的窘境。一方面是杭玻医院对改制前景畅想的美丽新世界，一方面是改制后遗留下的无法逾越的鸿沟。
1．勇敢的先行者
2003年岁末，记者来到了位于杭州城北沈半路279号的杭玻医院。作为国有大中型企业医院以及曾被杭州市卫生局局长邬丽娜誉为改革第一缕“春风”的杭玻医院，像一处被人遗忘的角落，远离着繁华都市，静静地伫立在冬日的寒风里，衰败和陈旧一览无余。在记者的眼里是那样的落寞和无助，与它今日的身份和昔日的辉煌显得极不相称。
在一间空旷又简陋的资料室兼会议室里，记者见到了杭玻的现任院长瞿哲，这位早年毕业于浙江中医药大学的企业院长，用他自己的话说早已是焦头烂额。提到杭玻医院，瞿院长的第一句话是：“不容易啊!”是啊，杭玻医院，这个由当年一个设备简陋的企业卫生所发展起来的中型综合医院，从开始仅有的46人和19万元到改制前的130人、总资产320万元(不包括房地产195万元)，不仅没有负债，而且账面还有85万元的利润，这其中凝聚了多少人的心血!有多少酸、甜、苦、辣，怕是没人能说得清楚。
如今那场轰轰烈烈的剥离真犹如一缕春风，已是渐行渐远，可是它留给了人们太多的美好的回忆和现实的痛苦。时至今日，杭玻医院干部职工并不否认那场前所未有的改革给医院带来的意想不到的变化，他们也并不后悔当初所走的改制之路，只是用杭玻医院副院长吴俊的话说就是：“路开始是直的，到后来就弯了。”
2．母子分离
和任何一种新生事物一样，杭玻医院当年的改制也并非是空穴来风，它有着极其深刻而广泛的社会及政治背景。从20世纪80年代初我国实行的改革开放到21世纪加入世贸以及对此所做的承诺，应该说中国推行的是一场市场取向的改革。在许多专家看来，在葆有人道主义本质、人文关怀的前提下，医院应该是具有完全自主权、以市场价值为最终取向的企业。：但是，国有医院显然没有找到自己应有的位置。
大量的事实表明，卫生体制改革即使不是处在完全停滞中，至少也是一种僵持局面。不过，这块坚冰也被一些不甘罢休的外来力量冲击出了些微的裂缝，一些地方上出现了自发性的改革试验，正试图呈现卫生改革的另一种可能。而当时杭玻医院的改制正是在这样的一个大环境下酝酿出来的带有实验性质的新鲜事物。
众所周知，随着市场经济的不断深入，过去曾经在国民经济中是中流砥柱的许多国企由于体制和自身原因而猝然倒下。自上世纪九十年代开始，杭玻医院其母体杭州玻璃集团有限公司在市场经济的大背景中，也没有了往日的辉煌，经营大幅度滑坡，企业自身都面临着改制重组的命运，又恰逢2000年国务院出台了一系列剥离企业医院的文件，至此杭玻医院从母体中剥离已是大势所趋。
当初杭玻医院的干部职工是如何看待这场足以改变他们命运的改革呢?采访中记者了解到，起初全体干部职工都认识到要生存和发展就必须要改革，而且晚改不如早改。虽然杭玻医院一直隶属于企业，但其工作属性使广大干部职工都想回归到卫生战线上。据说当时的杭玻集团对此事并不很热衷，虽然杭玻医院没有负债的事实和微薄的利润对于庞大的身陷囫囵的杭玻集团来说只是杯水之薪，毫无实际意义，可毕竟是自己的“孩子”，是国家政策和职工意愿迫使杭玻集团不得不做出了痛苦地选择。而杭州市政府也有意把杭玻医院作为企业医院的剥离试点。
于是在2000年上半年，杭玻集团、杭州市卫生局、市体改委等部门经过调研达成共识：杭玻医院从集团别离出来，一方面能够减轻企业负担，促进杭玻集团的国有企业改革；另一方面又能有效整合卫生资源，给予杭玻医院充分的经营自主权，有助于杭玻医院的自我生存和发展。至于杭玻医院剥离后往哪去的问题，有关部门的一致意见是加盟大医院，如果杭玻医院与杭州市第一人民医院实行“联姻”，这样既满足了市一院的扩张要求，又解决了杭玻医院的生存依靠等问题，能够实现资源互补。接着在7月初，市计委、市卫生局、杭玻集团、杭州市第一人民医院、杭玻医院等有关部门召开了杭玻医院移交市一医院有关问题的专题协调会。7月中旬，市体改委向杭州市政府上报了杭玻医院移交方案，杭玻集团为此还成立了“移交工作领导小组”，同时政府有关部门对杭玻医院进行资产评估。市政府同意杭玻医院成建制并入市一医院，杭玻医院作为市一医院的二级分院，建设规划为自收自支的事业单位，建设目标是二级医院。此后，便是评估、移接交、挂牌、举行仪式等工作，杭玻医院算是真正从企业剥离了。
如此的剥离过程看上去似乎无可挑剔，结局也好似一场皆大欢喜的电影，但从中不难看出，电影的主角俨然成了政府，其中也不乏可以窥见的仓促和不成熟。
3．看上去很美
杭玻医院在改制后的一段时期，经营状况有了明显改善。据瞿哲院长介绍，医院两年内实现利润160多万元，职工收入也有了很大提高。期间市一医院给予了大力支持，他们先是划拨200万元作为杭玻医院流动资金，而后还不断向分院输出管理、技术和人才；并委派财务专职人员担任分院财务科长，对分院财务进行了系统规范的财务改制，如将医院原来实行的国有企业的财务制度改为医疗卫生系统的财务制度。
但是随着时间的推移，人们发现现实与理想似乎越来越远，而层出不穷的问题让杭玻医院不得不开始重新审视和面对。
改制后，杭州市政府在批复中明确将杭玻医院定性为非政府举办的非营利性、自收自支的事业单位，这就意味着不仅得不到财政拨款支持，还要受非营利性经营管理的约束。让杭玻医院“耿耿于怀”的是非典期间，医院按政府要求在人、财、物上投入很大，仅上半年医院就亏损20多万，这在公立医院，政府都会给予一定的拨款，但杭玻医院没有得到过一分钱的补助。他们原以为回到卫生系统“老家”，一定会受到或多或少的照顾，但事实并非如此。其实自从剥离后，杭玻医院可以说是完全“断奶”，这令在计划经济时代成长起的杭玻医院多少有些不适应，一种被“遗弃。的感觉便油然而生。
当记者问到杭玻医院和杭州市第一人民医院现在是一种什么样的关系时，杭玻医院干部职工的反应令人感到震惊。瞿哲院长直言不讳地说分院与总院之间的关系实际上仅是一种松散的合作关系，而非紧密的隶属关系。记者随后找到了杭州市人民政府办公厅2000年第148号《关于杭玻医院成建制划转若干意见》的复函，文件中第一条原文如下：“同意杭破医院成建制划转给市一医院。杭玻医院作为独立法人，在成建制移交中，其资产(包括债权和杭玻集团公司计生办120平方米房产)、债务和在职职工、离退休人员一并划转，杭玻集团公司不再作补偿。”第三条：“杭玻医院划转后，市一医院按照《医疗机构管理条例》的有关规定向市卫生局提出医疗机构的设置申请，经市卫生局区域卫生规划批准后作为市一医院分支医疗机构，医院名称在报批时审定，医院经费渠道不变”。第六条：“杭玻医院划入市一医院后，市一医院要重视对分院的领导和管理，加强分院领导班子和医疗队伍建设，逐步改善办院条件，提高医疗水平和服务质量。杭玻集团公司应一如继往地关心、支持原杭玻医院”。而记者手中另外一份杭州市机构编制委员会办公室文件(杭编办[2000]71号)关于杭玻医院划归市一医院有关机构编制问题的批复中也明确规定：“同意杭玻医院成建制划转市一医院，作为该院分支医疗机构，并更名为杭州市第一人民医院分院，增挂杭州市城北医院牌子”。而杭州市土地管理局文件(杭土价[2000]343号)关于确认杭州市第一人民医院土地估价结果的批复中第一条也明文规定：“杭州市第一人民医院因成建制划转及土地资产处置的需要，委托杭州信诚地产咨询有限公司对所涉及的一宗划拨土地进行评估，土地面积为3140平方米。经审核，认定在估价期日2000年6月30日，位于拱墅区沈半路279号的土地使用者为杭州市第一人民医院。”
既然是“成建制划转”、又是“分院”，而且原杭玻医院的资产、土地使用权都归了市一医院，那么杭玻医院和杭州市第一人民医院就应当是一种上下级的隶属关系。可事实又是怎样的呢?记者随后又了解到一些情况：在当初市一医院拨来的200万元中，后来被莫名其妙划回去了100万，而且这笔资金对于杭玻医院来说就好比是一块挂在嘴边只能闻香不能吃的肉。吴俊副院长的解释是：“说是给我们用，但我们并没有实际支配的权力，要用需打报告经他们审批，而且有时根本得不到批复。另外我们非常硬气，再困难也不愿用这些都快变味成施舍的钱，我们不需要怜悯，需要的是真正的支持和帮助。”杭玻医院一位不愿透露姓名的职工更是一针见血地说：“市一医院从来没有给过我们实质性的支持和帮助，基本上就是不闻不问，根本没把我们当成分院看待。”而不久前市一医院成立80周年庆祝大会之事更是让杭玻医院的干部职工凉透了心。瞿院长不满地对记者说：“作为分院，我们也感到非常高兴，大家还兴高采烈地排练了节目，可市一医院竟然没通知我们参加，后来还是我主动去问，才被告知‘忘了’，且只给了我一张入场券，你说我怎么向我的职工交代?这么大的事竟然忘了，这只能说明市一医院对我们缺乏应有的关心。”此事也加深了杭玻医院干部职工的不满情绪。
而更具戏剧性和讽刺意味的是在2003年底，在审计署对杭州市第一人民医院的年终审计中，因为该院未将杭玻医院的财务报表合并被定为财务审计不合格。这就说明在转制后的几年中，杭玻医院按时报给市一医院的财务报表一直是形同虚设的，杭州市第一人民医院一直是把杭玻医院的资产挂在账外的，而并不是真正意义上的接收。至此杭玻医院的一切未被纳入杭州市第一人民医院的统筹规划中便是很自然的事了。
另外，现在的杭玻医院作为事业单位，也仅是空壳定性，有名而无实，不仅享受不到国家对事业单位的待遇，还要履行事业单位的义务。在杭州市机构编制委员会办公室文件(杭编办[2000]71号)《关于杭玻医院划归市一医院有关机构编制问题的批复》中第二条明确规定：同意核定杭州市第一人民医院分院(杭州市城北医院)事业编制100名。可事实上作为自收自支的事业单位，杭玻医院是自负盈亏，也就是说医院效益好了，职工的日子也就能相对好过一点，如果医院不景气，职工也只能跟着倒霉，可这样就当然不能保证职工得到事业单位的待遇了。而职工们认为自己既然是被分到了公立医院，成了“公家人”，又为什么得不到一碗水端平的待遇呢?这无形中也成了一个不可调和的矛盾。总之后来出现的诸多问题和矛盾是当初改制始作俑者们始料不及的。
而作为接收方的杭州市第一人民医院也是满腔的委屈。原杭州市第一人民医院院长，现任杭州市卫生局副局长的滕建荣说：“杭玻医院剥离挂靠到第一医院，在当时我们是作为政治任务去完成的。市一医院大部分干部职工都不赞成接收杭玻医院，认为企业医院改制是个非常敏感的领域，虽说弄好了也可以是诱人的馅饼，但目前政策不很明朗，一下子接过这摊子，说不定就是一堆烫手的山芋：再说企业明明在甩包袱，医院就不该去揽包袱。后来是在政府的强势推动下才算是完成了改制。”他说由于当时改革不完善，有关配套没有到位，导致有些问题成为后遗症很难解决。比如：杭玻医院的职工认为他们既然成为分院就是市一医院的一个分子，要同等对待，既然企业编制变成了事业编制，就应按事业体制的要求执行相关规定。但市一医院的同志则认为：分院是自收自支单位，市一医院与分院之间没有任何经济上的责任和义务，市一医院不应背这个包袱。
杭州市卫生局办公室李主任认为，像杭玻医院这种靠政府推动与市一医院达成的“联姻”，难免会出现一些后续问题。杭玻医院必须彻底放弃“等、靠、要”的思想，必须得走出一条适合自己的路子。
4．杭玻医院何去何从?
记者采访时，正值杭州市新医保政策出台一星期。新政策规定自2004年1月1日起杭州市全面放开医保市场，政府不再规定医保定点医院，市民可以自由地选择任何一家医院看病。可这对于原本就“吃不饱”、满目疮痍的杭玻医院无疑是斧底抽薪，雪上加霜。
对此措手不及的打击，杭玻医院显然没有做好充分地准备。瞿院长说；“剥离后杭玻集团和杭玻医院虽然没有任何关系了，但杭玻集团职工的基本医疗还是定点在杭玻医院。尽管协议书规定了医药费基数包干、超额罚款等条件也非常苛刻，但每年近600万元医药费毕竟是一笔可观的营业收入，而且杭玻集团一直是我们的主要服务对象，可现在都将随着新政策出台不复存在了。”事实也的确如此，新出台的医保政策对杭玻的影响可以说是立竿见影的。据记者了解，杭玻集团的基本医疗费占杭玻医院业务总收入的80％还多，但2004年元旦开始，大多数杭玻集团的职工都没有再到杭玻医院看病了，而也正是这个残酷的事实导致杭玻医院濒临绝境。吴俊对记者说：“原来医院平均每天的门诊量有200多人，可这段时间只有十几个了，估计以后会更少。而这样的门诊量是根本不可能养活近100名职工的。”这位架着眼镜带有诗人气质的年轻院长说，他现在就像是在一条漆黑而无尽的路上行走，看不到任何的光明和希望，也不知道该往哪儿走。这可能也是现如今杭玻医院所有干部职工的心声。
难道杭玻医院就没想过自救吗?对于记者的提问，吴俊回答说；“我们也和有的企业、民营医院有过接触，但都没成功，其中原因很多。在如今的合作、并购等资本运作中，对方要求是很高的，可我们医院的硬件和软件条件可以说都不算好。而且我们上面有主管部门，自己是做不了主的，但现在问题是别人想谈都不知找谁谈。另外，如果在产权改革的同时进行人事制度的配套改革，我们现在就好办多了。比方说医院现在只有20个人或是更少，我们转型也容易多了。好多合作对象也就是嫌我们的职工人数过多而没有谈成功的。另外人员过多对于我们自己的管理也造成了影响，职工干好干坏一个样，我们没有权力让他走人。”
当记者问杭玻医院还有没有可能回到杭玻集团时，他说现在是根本不可能了，因为杭玻集团也已改制成了股份制公司。难道杭坡医院真的无药可救了吗?吴院长对此说了这样一句话：“其实也有办法，关键在于市一医院，只要他们随便放一个科室到我们这儿就能救活杭玻医院。”如果真的是这样，让记者纳闷的是，市一医院略施援手就能救挣扎于泥沼中的杭玻医院，为何就没有付诸行动呢?追究其实质也只能解释为国有医院的产权主体缺位。经济学理论认为，所有制的最大特点就是产权记名制度，即产权的终极所有者落实到个人。这种密切的利害关系能够使所有者密切关注企业的生死存亡。很显然在国有医院的现行体制下是根本做不到这点的。
对于医院目前的状况，瞿院长情绪激动地说：“我们真没想到会走到这一步，一开始归杭玻集团管，改制后说是归市卫生局管，后来又莫名其妙地归市一医院管。这些我们都可以不在乎，可问题是现在谁也不管了。职工们都说杭玻医院像没妈的孩子，要我说至少也像是后娘养的。我看改革就是革人家的命好革，革自己的命就难了。”这番牢骚话也许值得很多人深思。
中国卫生经济专家王保真教授对此曾有一番充满人性化的建议，她认为：剥离企业医院应多从有利于企业医院今后能健康成长方面去考虑问题。企业医院分离前所占有和使用的国有资产，原则上应全部无偿划转；原有的债权、债务应在分离前由企业负责处理完毕后再划转，原有的公共设施应允许继续无偿公共使用；企业医院的职工宿舍和住宅楼应无偿划拨或者继续享有居住权：分离前企业医院原已办理离、退休的员工应视为离、退休人员，仍应由企业负担：企业医院剥离初期应该得到企业的部分救助并享受政府给予的税费方面的政策照顾。全社会不应把剥离后的企业医院当成“弃婴”去歧视，而是应该多给他们一些关爱，这无疑将有助于企业医院的健康成长。
专家点评：
企业医院需要从“母体剥离”是由党的十五届四中全会审议并通过的《中共中央关于国有企业改革的发展若干重大问题的决定》提出的。为建立现代企业制度，减轻企业社会负担，《决定》提出了位于城市的企业，要逐步把所办的学校、医院和其他社会服务机构移交给地方政府统筹管理，即进行社会化剥离。要求政企分开，减轻企业的社会负担，轻装上阵，把有限的资源投入到有效率和效益的生产经营领域，不断减少非经营性资产。这样，国有企业才能适应市场竞争的规律，参与激烈的市场竞争并解决生存和发展问题。
为了贯彻落实中共中央《决定》的精神，2002年国资委等8部委出台了《国有大中型企业主辅分离改制分流》文件，即859号文件。这个文件的总体精神是：改革上要有突破，政策上要有实惠，实践上要可操作。这个文件政策的出台是国有企业减员增效的客观要求，是促进社会再就业的有效措施，是正确处理好改革、发展、稳定关系的需要，也是实践经验的总结，是改革深化的结果。它提出了带资分流与改制分流，辅业转制与辅业改制，一步到位与两步到位，劳动关系的变更或解除等方案，是多方智慧的结晶。这个文件是企业医院剥离或改制的政策依据。
对于企业医院改制的原则、方向等问题，卫生部原副部长、中华医院管理学会会长曹荣桂在全国职工医院产权制度改革院长论坛上曾特别指出“在职工医院的改革和改制工作中，要考虑并重视以下问题：不使国有资产流失，职工利益不受侵害，有利于医疗质量的提高，有利于企业结构调整和相关利益，不能削弱职业病防治和工伤救治，不能降低职工目前的健康服务水平。”
中华职工医院管理学会王甫群主任委员说：“企业医院改制不能搞‘一刀切’。一种办法、一种模式不可能解决企业医院改制中的所有问题。”“企业医院改制后要突出特色专科医疗，与其他医院展开错位竞争。改制成功的标志应该是医院人才稳定，在服务的价格、质量方面更具有竞争力。同时职工利益不受侵害。”
作为计划经济时期企业办社会的特殊产物的企业医院，涵盖油田、电力、航空、矿业、农垦、军工、三线工厂等行业，目前全国共有1万多家。然而，企业医院的剥离确是复杂的，改制的道路是漫长的，步履维艰。
1．企业医院难别“铁饭碗”
有些企业医院面对企业的逐步“断奶”，在竞争激烈的医疗市场中，生存与发展困难重重。尤其是医疗保险改革之后，企业医院原有的病源成了“自由人”，不少企业医院把这看成是一场灾难，他们遇到了前所未有的困难。有些企业医院在剥离时，还出现了人才的大量流失。改制后医院的前景难料是一些员工想离开医院的主要理由。
2．企业医院剥离艰难
据了解，北京市共有147家企业医院，其中地方国有及国有控股大中型企业自办的医院占2／3，中央在京企业自办的医院近1／3。但是，由于种种原因，北京并没有按时完成任务。截至2004年7月仍有近一半的企业医院没有按照当初的计划准时完成剥离。至于中央在京企业自办的医院，其剥离的进度更缓慢，有的医院至今还没有将剥离工作提到议事日程。
全国企业医院改革走在前头的山西太原在2004年初才制定出国有企业医院分离的实施意见；江苏省南京市剥离试点工作刚刚开始；黑龙江省哈尔滨市属的24家企业医院，规定到2005年才分离撤并20家；云南省规定到2004年12月底以前完成全省所有国企自办医院的分离工作。可以说，目前多数企业医院已经遇到了剥离改制工作的“瓶颈”。
现在，一些企业医院的剥离正在当地政府要不要、企业放不放、医院肯不肯之间徘徊。比如，有的地方医疗资源过剩，地方政府不愿意接管；有的企业不认为附属于它的医院是企业的负担，考虑到医院剥离后，员工去其他医院看病成本费用高，不利于企业的发展，所以提出考虑不剥离。此外像油田、矿山、边远地区的企业医院，本来就没有人，剥离出去后难以生存，而且剥离出去后，企业职工看病又成了问题，所以最好不剥离。
再有，企业医院剥离改革涉及到医院的人事制度、分配制度、资产、设施、设备等诸多令人头痛的问题，企业医院曾经是“香饽饽”，如今变成了“烫手的山芋”。同时，企业医院划归地方属地化管理只是一个过渡的形式，并没有从根本上解决企业医院的出路问题。
目前，企业医院剥离或改制的方式主要有组建医院集团、移交地方政府、联办医院、股份制、股份合作、买断经营、承包租赁、挂靠医学院校、院院合并重组、产权与经营权分开等，还有一些医院可以搞特色医疗，加强社区卫生服务功能等。
国资委经济研究中心的专家认为，企业主辅分离的道路还要有一段时间要走，任何改革都得要直面利益的再分配，企业医院效益一直不理想，拿这块业务进行主辅分离，阻力相对较小，但是可能有后遗症，甩出来的这块处理不好，推向社会，也可能成为一些负担。
由此可见，企业医院剥离绝对不是简单的从企业分家另过。帮助分离后的企业医院开拓市场，建立新的运行机制，对断奶企业医院分离后的扶持，也同样彰显着该企业高度的社会责任感。与此同时，有着全新的机制的企业医院，对于市场也会有一个全新的认识并逐渐适应。不少放了手脚的分离医院，在新的市场上大展身手，并尝到了胜果，分出一片崭新的天地。作者：大连医科大学管理学院 陈绍福
杜乐勋等主编《中国医院产权制度改革操作技巧》
中国协和医科大学出版社 2004年10月出版