对澳大利亚、新西兰银行业务与资金运作的考察报告
考察小组
执笔人：孙宇
一、澳、新经济金融情况及访问银行经营的主要特点
澳大利亚近年来经济保持强劲增长，过去六年国内生产总值增长率平均超过4%。失业率从1996年的8.9%降低到1999年6.8%，达到90年代以来的最低水平。通货膨胀率略有上升，经常项目贸易项目贸易逆差迅速扩大，澳元汇价持续走低。官方利率近年基本采用贴近美元的做法，目前维持6.25%的水平。
新西兰经济则进入低速增长时期，1998年国内生产总值增长2%，1999年零增长，2000年一季度仅增长0.8%。失业率连续两年维持在7%以上。受油价上升的影响，物价指数不断上升。经常项目贸易逆差不断扩大，资本流失严重，新元对美元汇率创90年代以来新低，官方基本利率保持在6.5%左右。
从金融政策方面，两国均设立了储备银行作为中央银行，负责制定和实施货币政策，保持币值的稳定，促进经济增长。澳大利亚自1998年7月起还单独设立了谨慎性法规管理局（AustralianPrudentialRegulationAuthority）和证券及投资管理委员会（AustralianSecuritiesandInvestmentsCommission），前者负责对商业银行、其他存款吸收机构、保险公司、养老基金的监管，后者负责市场指导、投资者保护和金融机构产品功能的限定。
两国金融监管的透明度高，符合国际标准：
*资本充足率不得低于8%，其中一级资本不得少于资本金的50%与巴塞尔协议一致。
*流动性管理：基本资产比率（PrimeAssetsRequirement,PAR）不得低于3%。基本资产包括现金、在储备银行的存款、联邦政府债券、经认可的地方政府债券等高度流动性资产。基本资产比率指上述资产与总负债（不含资本金）之比。
*对非银行、非政府机构或个人的单户贷款一般不得超过银行资本金的30%，如超此限事先必须报监管部门批准。
*监管部门搜集和分析各金融机构统计数据，要求各机构定期提供经营情况和风险控制的报告，评估各机构的风险管理系统和交易的谨慎性，定期或不定期地拜访和机构及其审计师事务所，了解其资产质量和市场风险的控制情况。
*储备银行只调节短期银行拆借利率，商业银行、其他存款吸收机构根据市场条件自主确定存、放款利率。
*存款吸收机构、保险公司等股权应分散，联邦政府财政部对超过15%的金融机构股权交易的相互并购有要求审批的权力。对国外出售本国的银行业务则必须经过财政部的同意。澳大利亚目前还规定其四大银行集团不允许合并。
*实行混业经营，商业银行业务范围既有传统的存、放、汇款，又有信托投资、人寿保险、证券承销、交易、基金管理等业务，几乎覆盖所有金融服务领域。
*对商业银行税收政策与其他公司基本相同，主要有公司所得税（34%）和资本增值税（扣除通货膨胀后按17%）。
由于所处的金融环境不同，澳大利亚、新西兰商业银行经营方式、管理体系与我们有很大的不同。我们此次重点访问四家银行，包括澳新银行（AustraliaandNewZealandBandingGroupLimited,ANZ）、澳洲国民银行（NationalAustraliaBankLimited）、澳洲联邦银行（CommonwealthBankofAustralia）、花旗集团（Citigroup）墨尔总部。
其中前三家属于澳大利亚四大银行集团，各具特色：澳新银行是澳大利亚海外分支机构最多的银行，在新西兰是当地三大银行之一：澳洲国民银行是澳大利亚资产规模和资本金最大的银行，旗下的新西兰银行是当地最大的银行之一；澳洲联邦银行曾经是澳大利亚中央银行，最近与殖民地第一国家投资集团（ColonialFirstStateInvestmentGroup）合并后成为澳大利亚业务最全面的商业银行，并且是澳大利亚最大的零售存款和住房贷款银行。花旗集团是澳大利亚最大的外资银行，其资产规模占全部近40家外资银行总资产的14%。
从我们访问的上述几家商业银行来看，其经营上主要有以下一些特点：
1、集团化运作
澳新银行、澳洲联邦银行等在不同国家和地区拥有众多附属或控股的银行或子公司，成为名副其实的银行集团公司。如澳新银行拥有在澳大利亚、新西兰、香港、新加坡、巴基斯担、英国、泽西岛等国或地区，包括商业银行、保险公司、租赁公司、信托投资公司、基金管理公司、按揭保险公司、地产金融公司等在内的60多家子公司或孙公司，分行或代表处遍及40多个国家。澳洲联邦银行旗下则分为银行业务、寿险与基金管理、其他金融三大类，逾70家的子公司或孙公司，足迹遍及澳大利亚、新西兰、英国、美国、日本和泽西鸟，在纽约、伦敦、东京、香港、新加坡等金融中心设立分行。花旗银行墨尔本总部在澳、新则分为花旗银行、花旗寿险、所罗门.。史密斯。巴尼（投资银行）和所罗门。史密斯。巴尼资产管理四大部分7个子公司运作。
同时，大银行集团之间相互参股十分普遍。如澳洲国民银行第一大股东是大通曼哈顿记名有限公司（ChaseManhattanNomineesLimited），占11.3%的股权，以下依次是国民记名有限公司（NationalNomineesLimited）、西太平洋信托记名有限公司（WestpacCustodianNomineesLtd，澳洲四大银行中另一家的旗下公司）和ANZ记名有限公司（ANZNomineesLtd）。澳新银行第一大股东仍是大通曼哈顿记名有限公司，占24%的股权，以下依次是西太平洋信托记名有限公司、国民记名有限公司、ANZA记名有限公司和花旗集团记名有限公司（CiticorpNomineesPtyLimited）。澳洲联邦银行前四大股东与澳新银行完全相同。
集团化使得各行经营的业务领域都十分广泛，充分利用政策空间，涉足多元化、全功能的金融服务。
2、集中化管理
各家银行在机构设置上虽各有千秋，但都十分强调集中管理的原则，对各项业务实行垂直领导，风险控制、资金交易的决策权相对集中，主要业务计划由总行直接制定。各分支机构主要提供柜台服务和按照总行要求开展市场营销，负债业务要根据总行的内部定价，对资产业务则完全没有决定权。计算技术在银行实现集中化管理的过程中起着十分重要的基础性作用，在有些方面是决定性的作用。
随着电话银行、网上银行的迅速发展，为降低成本、增强竞争力，各银行都推出了功能强大、业务齐全、界面新颖的网上银行和电话银行，像澳新银行、澳洲联邦银行等都在计划削减网点数量。
澳洲联邦银行与殖民地第一国家投资集团合并后，决定实现两大机构数据平台对接，从面实现业务决策、市场营销、资金运作、风险控制的集中化管理，每项业务都实现流水化作业，进一步提高效率。澳洲联邦银行的MR。JOE-LOW把这一银行管理模式形象地比喻为“加工厂”
3、业务决策专家化
总行集中了相当一批各类业务的专家，对不同国家和地区的经济金融环境进行分析，对自身和同业的产品进行分析，对客户结构和风险部位进行分析，对财务、资产负债匹配、利率、汇率等进行分析，对人力资源的分布进行分析。针对各个国家和地区的特点，相应作出业务计划，推出金融产品。从而保证决策的科学性、效率性。同时，针对不同地区、不同业务品种的特点，按照贴近市场、降低成本的原则，将相关的决策和交易中心分布在不同地区。
4、提供个性化的服务
前面讲到各银行都在极力争取拓展自己的业务领域，但在面对客户时，则是讲究个性化的服务。如澳洲国发银行提出的口号是“度身定做的金融解决方案（TailoredFinancialSolutions），在其网点的宣传资料中，有一种向数以万计的股东提供的“一揽子”优惠，包括弹性帐户、退休帐户、定期存款、普通基金、超级个人基金、信用卡、弹性按揭、特别家庭贷款等，还有私人健康保险、交易—储蓄帐户等等。澳洲联邦银行则提出“所有澳大利亚人的银行”的口号，针对年轻人、单身、家庭、农民、小企业、大中型公司、跨国公司等分别提出不同的解决方案，以最大限度地满足每个客户个性化的需求。
二、访问银银行行资金运作的情况
1、资产负债结构及资金交易业务占比情况
几家商业银行的资产负债仍以传统存、贷款业务为主、负债中同业借款、发行债券占比相对较高，银行主动负债能力较强。营业收入中非利息收入占比高。非利息收主要由佣金、借款收费、交易（货币、债券、衍生工具等）收入、寿险与基金管理收费、控股公司红利等，显示出中间业务收入和资金交易收入占银行业务收入的较大比重。由于竞争日趋白热化，商业银行经营中出现以优惠利率的传统业务吸引客户（利差不断缩小），以交易和收费等增殖服务获取收益现象。
2、资金交易的业务种类和部门设置
各家银行从事资金交易的主要业务包括：外汇买卖、货币市场交易、利率交易、债券发行、债券交易、商品交易、衍生金融工具交易等。
从部门设置的情况看，各银行根据自身经营的需要和成本、收益情况，分别组合成不同的交易部门。
如澳新银行把交易部门分成四块：外汇交易、利率交易、公司交易、国外公司交易。短期交易划归资金部，长期交易归投资银行部。
花旗集团墨尔本总部在花旗银行与所罗门。史密斯。巴尼（SalomonSmithBarneyHoldings）合并之后，已实现两家数据库的对接，并在此基础上对业务重新进行了划分。涉及资金交易方面的业务分工主要有：资金交易与管理由花旗银行负责，包括外汇交易、短期资金交易（一年期以下）、套期保值及衍生产品交易、商品交易。债券承销、交易由所罗门。史密斯。巴尼负责。同时，所罗门。史密斯。巴尼收购JP摩根（美国一家著名的投资银行）在澳大利亚的资产管理业务，成立了所罗门。史密斯。巴尼资产管理部，专职负责客户委托资产管理、养老金管理，投资范围涉足资本市场、货币市场的各个领域。
3、资金交易的内部权限管理
（1）总行资金部负责资金的总体安排和定价。具体交易部门的地域分布遵循降低成本、贴近市场的原则。
澳新银行新西兰元的清算和资金交易设在新西兰总部惠灵顿，而把公司交易业务放在第一大城市和经济中心奥克兰。
澳新银行、澳洲联邦银行和澳洲国民银行在世界主要金融中心城市纽约、伦敦、东京、香港、新加坡等均开设了分行，建立了交易室，从而构筑起全球资金清算和交易的体系。花旗集团墨尔本总部更是其全球交易和客户服务网络在澳大利亚和新西兰的延伸。
（2）交易管理实行垂直领导，总行资金部负责各地交易部门的人事、财务核算、业务种类和授权。
各地交易部门的负责人和主要主管由总行任命和派遣，一般交易员则由部门负责人和分行在当地招募。
总行资金部综合考虑当地市场变化情况、风险大小、自身资金供求情况、历年业经营情况等因素，制定各个交易部门的收入预算。收入预算按年核定，分解到每季、每月、每周，甚至每日，并根据形势变化有所调整。在考核时减除其人员工资、办公设备、交通工具、楼房租金、电话文具等各类成本、费用开支。交易部门则按照业务性质对每个交易员分解任务和严格考核。
如果完成或超额完成预算，交易部门和有关交易员可以按照一定的标准取得奖金或分红。如果不能完成预算达到一定限度（比如普通交易员连续数月或交易部门连续两年），则交易部门主管和有关交易员将面临降职或转岗的危险。
总行资金部对各地交易部门，交易部门对各个交易员制定严格的分级敞口权限管理办法，并对风险较大的业务品种做出止损的规定。对于违反规定和越权的交易员坚决开除。
由于承担较大的责任风险及对人员素质的要求高，交易员的工资高于银行普通员工。
4、流动性管理与利率风险的控制
总行资金部通过强大的计算机系统对全行资产负债进行期限和利率的匹配，保证任何时段的一般流动性需求（隔日、一周、一月、半年、一年等），达致全行资产负债的最优组合。
如澳洲联邦银行将流动性风险按照本币与外币分别管理，既有日常分析，又有危机假设。流动性管理分成两个层面，一是资产与负债期限结构的匹配与现金流量、基本资产比率（PAR）管理。二是对资金来源的监控和调整，其主要目标是不过分依赖某一种资金来源，保持足够的主动负债能力。
对利率风险的管理源于未来利率变化的不确定性，存在与银行利差反向运动的可能性；源于银行资产、负债、资本金的结构、性质和资产负债重新定价时的错配。澳洲联邦银行对利率风险的控制通过两种方法：（1）对未来12个月收益的计算。风险量度按至少一个月为基础测算，风险被假定为一个即期的变化区间（如1%），与总收益率曲线平行运动，其他利率按照金额、期限相应变动。对利差的潜在变化用一种“相似模型”来预计资产负债表变化的规模和组合。直接根据市场利率定价的资产和负债被按照加入预期变量的模型重新定价。其他资产和负债的风险则按照过去的定价和竞争环境下对价格的预期来量度。（2）有些业务的风险超过了未来12个月的期限，对这类长期资产和负债利率敏感度的测量采用一种叫“经济价值”的方法。这种分析方法是测量资产和负债净现值的潜在变化。定息产品的现金流是按照合同约定，并根据预期和再定价产品的特性重新确定现金流。总现金流的重新确定通过一种在对未来利率模拟基础上进行价值重估的“风险价值法”（ValueatRisk,VaR）进行。利率模拟是基于对过去1年和5年间实际利率运动规律的观察。对风险价值估算的结果保证当前资产负债一个月内利率变化造成损失的可能性不超过2.5%。
澳洲国发银行的流动性管理是由集团董事会审批有关政策，集团和区域的资产负债管理委员会（ALCO）负责监管。多年来，澳洲国民银行采用一种积极的现金流管理方法，告高质量的流动性资产组合及其多渠道的资金回流支持。流动性的标准由集团资产负债管理委员会制定，保证流动性资产符合谨慎性与合规性的要求。利率风险控制方法与澳洲联邦银行相似。
三、对我行的启示
从上述考察的情况看，澳大利亚、新西兰的商业银行在经营管理和资金动作上符合国际惯例，在市场上具有较强的竞争能力，对我行调整经营思路，改进工作有很多启发。我们总结主要有以下几点供参考：
1、逐步调整业务重心，从以发展传统存、贷、汇业务为主向为客户提供多元化、个性化的服务转移。
受访银行十分重视现代科技，特别是网络技术在银行业务方面的应用，普遍建立了客户的资信平台，能够做到全行共享客户信息。对客户或潜在客记细分市场，划分为零售、批发市场。零售市场面向个人和小企业，批发市场面向其他金融机构、大企业，零售市场、批发市场又进一步细分最后落实到对某一群体或单个客户提供的服务品种，从中筛选出重点客户，给予特别服务。
在业务品种的开发方面，受访银行对资产业务、中间业务的研究似乎投入了更多的精力。由于各行存款品种和支付平台相差不大，电话银行、网上银行方面各家也看不出有多大优势，关键看利率的承受能力和能否为客户提出有吸引力的“解决方案”，这在很大程度上取决于银行的资产业务、以及代理交易、咨询等中间业务品种的开发和管理能力。
相比之下，我行虽然很早就提出了业务多元化的设想，但当时主要还是从分散风险和增加盈利渠道的角度出发，没有明确提出按照客户需求来设计和开发业务。从目前情况看，我行在计算机应用和网络技术方面虽然领先了一步，但主要还是依据传统业务进行整合，并且主要着眼于存款和支付方面，资产业务方面没有明显的优势，某些业务甚至落后于国有商业银行，如出国留学贷款、汽车贷款、券商股票质押贷款等。对新业务品种的调研、设计、开发力量明显不足，难以形成组合配套市场营销能力。
因此，有必要尽快调整我们的经营思路，要从发展传统业务为主逐步转向以客户需求为中心，为客户提供多元化、个性化服务。实现这一转折，首先应该尽快建立我行的计算机客户资信平台，实现在全行范围内对客户的跟踪和信息共享。在此基础上，对客户进行市场细分，巩固、培育和发掘我行的基本客户和重点客户，监控、限制或淘汰问题客户和不良客户。同时根据客户的偏好和需要，有针对性地设计、开发新业务产品，改造原有业务品种，构建全行统一的市场营销体系。从而保证我行能够适应市场的变化，不断提高竞争力。
2、改造资金管理架构，着力开发资产负债管理信息系统，加强流动性管理和市场风险分析能力。
受访银行都拥有功能强大的资产负债管理信息系统，资金管理的重点放在流动性及利率、汇率等市场风险的控制和防范。
相比之下，我行目前的资产负债管理侧重对各项业务指标的描述和分析，拟定、下达业务计划，以及根据人民银行的要求和自身风险控制的需要对资产负债比例进行监测、考核与调整。但受数据搜集、处理能力的限制，我们对资产负债期限结构的匹配、利率风险、汇率风险的分析与管理方面则仍停留在比较粗浅的水平。
随着我国加入世界贸易组织（WTO）日期的临近，中央银行将加快推动利率的市场化，逐步放松外汇管制，对商业银行的监管逐渐向国际靠拢，商业银行经营面临的利率风险、汇率风险将日益显露。
利率与汇率风险的科学化管理必须借助强大的计算机信息管理系统，通过对大量历史数据及日常业务数据的自动处理及模型设定，提供即时的成本、缺口分析及风险量度，为风险管理及业务决策提供科学依据。为此，要顺应当前形势的变化，我们首先必须尽快建立资产负债管理信息系统。其次，我们需要学习和借鉴国外商业银行在流动性和利率、汇率管理方面的先进经验，加强有关业务人员的交流与合作，研究、设计我行的流动性管理、利率、汇率等市场风险分析的指标体系和数据模型。第三，建立与国内、外知名的银行业务电脑软件供应商的密切联系，随时跟踪最新的业务管理信息，取长补短，不断更新改造我行的分析系统。
3、细分交易部门，充实交易员队伍，加强交易运作管理和业务创新。
前面已经介绍了几家受访银行交易部门设置和管理的方法。我行目前的情况是“交易业务量迅猛增加，管理资产的数理、收入占比不断提高，业务种类不断增多，但交易员的数量不足，一人身兼数岗，人员长期超负荷工作，交易部门的设置也不尽合理。
随着业务的发展，人员不足将造成内部管理的隐患增多，新交易品种无法开展，交易效率难以提高等一系列的问题，必须抓紧解决。
从部门设置来看，资金交易中心成立初期由于受地理位置等条件限制，交易室仍按外汇和人民币分设，分别进行本、外币资金头寸的管理和交易品种的细分。而以我行当前资金交易的规模，这种设置不利于提高资金使用效率和加强本、外币的联动。因此，今后应逐步过渡到按业务品种来分设交易部门，待将来我行境外分支机构增多，交易规模不断扩大化时，再考虑根据贴近市场、细分客户的原则，按币种把部分交易放到当地的金融中心。
另一方面，与受访银行相比，我行对金融市场的研究、分析力量严重不足，对业务的拓展形成较大制约，如在避险工具的运用、投资交易组合等方面缺乏研究和必要的经验，一些主要的交易品种，如人民币债券双向报价、自营外汇买卖、衍生工具交易等无法推出，直接影响了我行的效益和市场形象。因此，我们有必要尽快充实市场研究分析人员，及时跟踪金融市场的变化情况，对利率、汇率走势进行分析和预测。从而保证我行主要的业务决策有充分科学的依据，并能随时结合市场变化、客户的需求和竞争对手的情况设计推出新的交易品种。
4、收购兼并，扩大规模，增设附属公司，进行业务细分。
几家受访银行无不是在并购其他银行的基础上壮大起来的，同时设立了许多如信托投资公司、保险公司、租赁公司、资产管理公司、基金管理公司、证券公司、记名公司等附属的专业金融公司。
有鉴于此，将来我行要实现跳跃式、超常规发展的目标，在竞争中取得比较优势，获取更高的回报，必须走并购和专业化经营的路，我们对此要做好充分的准备。
建议目前加强同境内、外其他商业银行的横向联系与合作，加强与证券公司、信托公司、保险公司等非银行金融机构的业务合作，筹备收购兼并的专业部门，做好有关的信息调研和资本准备，研究实施并购的上些可行性方案，一旦时机成熟则付诸实施。同时，加强对基金管理、融资租赁、信托投资等专业性较强的业务的调研分析，成立专门的研究小组，为将来成立有关的专业公司奠定基础。
（本文成于2000年）
考察小组
执笔人：孙宇
一、澳、新经济金融情况及访问银行经营的主要特点
澳大利亚近年来经济保持强劲增长，过去六年国内生产总值增长率平均超过4%。失业率从1996年的8.9%降低到1999年6.8%，达到90年代以来的最低水平。通货膨胀率略有上升，经常项目贸易项目贸易逆差迅速扩大，澳元汇价持续走低。官方利率近年基本采用贴近美元的做法，目前维持6.25%的水平。
新西兰经济则进入低速增长时期，1998年国内生产总值增长2%，1999年零增长，2000年一季度仅增长0.8%。失业率连续两年维持在7%以上。受油价上升的影响，物价指数不断上升。经常项目贸易逆差不断扩大，资本流失严重，新元对美元汇率创90年代以来新低，官方基本利率保持在6.5%左右。
从金融政策方面，两国均设立了储备银行作为中央银行，负责制定和实施货币政策，保持币值的稳定，促进经济增长。澳大利亚自1998年7月起还单独设立了谨慎性法规管理局（AustralianPrudentialRegulationAuthority）和证券及投资管理委员会（AustralianSecuritiesandInvestmentsCommission），前者负责对商业银行、其他存款吸收机构、保险公司、养老基金的监管，后者负责市场指导、投资者保护和金融机构产品功能的限定。
两国金融监管的透明度高，符合国际标准：
*资本充足率不得低于8%，其中一级资本不得少于资本金的50%与巴塞尔协议一致。
*流动性管理：基本资产比率（PrimeAssetsRequirement,PAR）不得低于3%。基本资产包括现金、在储备银行的存款、联邦政府债券、经认可的地方政府债券等高度流动性资产。基本资产比率指上述资产与总负债（不含资本金）之比。
*对非银行、非政府机构或个人的单户贷款一般不得超过银行资本金的30%，如超此限事先必须报监管部门批准。
*监管部门搜集和分析各金融机构统计数据，要求各机构定期提供经营情况和风险控制的报告，评估各机构的风险管理系统和交易的谨慎性，定期或不定期地拜访和机构及其审计师事务所，了解其资产质量和市场风险的控制情况。
*储备银行只调节短期银行拆借利率，商业银行、其他存款吸收机构根据市场条件自主确定存、放款利率。
*存款吸收机构、保险公司等股权应分散，联邦政府财政部对超过15%的金融机构股权交易的相互并购有要求审批的权力。对国外出售本国的银行业务则必须经过财政部的同意。澳大利亚目前还规定其四大银行集团不允许合并。
*实行混业经营，商业银行业务范围既有传统的存、放、汇款，又有信托投资、人寿保险、证券承销、交易、基金管理等业务，几乎覆盖所有金融服务领域。
*对商业银行税收政策与其他公司基本相同，主要有公司所得税（34%）和资本增值税（扣除通货膨胀后按17%）。
由于所处的金融环境不同，澳大利亚、新西兰商业银行经营方式、管理体系与我们有很大的不同。我们此次重点访问四家银行，包括澳新银行（AustraliaandNewZealandBandingGroupLimited,ANZ）、澳洲国民银行（NationalAustraliaBankLimited）、澳洲联邦银行（CommonwealthBankofAustralia）、花旗集团（Citigroup）墨尔总部。
其中前三家属于澳大利亚四大银行集团，各具特色：澳新银行是澳大利亚海外分支机构最多的银行，在新西兰是当地三大银行之一：澳洲国民银行是澳大利亚资产规模和资本金最大的银行，旗下的新西兰银行是当地最大的银行之一；澳洲联邦银行曾经是澳大利亚中央银行，最近与殖民地第一国家投资集团（ColonialFirstStateInvestmentGroup）合并后成为澳大利亚业务最全面的商业银行，并且是澳大利亚最大的零售存款和住房贷款银行。花旗集团是澳大利亚最大的外资银行，其资产规模占全部近40家外资银行总资产的14%。
从我们访问的上述几家商业银行来看，其经营上主要有以下一些特点：
1、集团化运作
澳新银行、澳洲联邦银行等在不同国家和地区拥有众多附属或控股的银行或子公司，成为名副其实的银行集团公司。如澳新银行拥有在澳大利亚、新西兰、香港、新加坡、巴基斯担、英国、泽西岛等国或地区，包括商业银行、保险公司、租赁公司、信托投资公司、基金管理公司、按揭保险公司、地产金融公司等在内的60多家子公司或孙公司，分行或代表处遍及40多个国家。澳洲联邦银行旗下则分为银行业务、寿险与基金管理、其他金融三大类，逾70家的子公司或孙公司，足迹遍及澳大利亚、新西兰、英国、美国、日本和泽西鸟，在纽约、伦敦、东京、香港、新加坡等金融中心设立分行。花旗银行墨尔本总部在澳、新则分为花旗银行、花旗寿险、所罗门.。史密斯。巴尼（投资银行）和所罗门。史密斯。巴尼资产管理四大部分7个子公司运作。
同时，大银行集团之间相互参股十分普遍。如澳洲国民银行第一大股东是大通曼哈顿记名有限公司（ChaseManhattanNomineesLimited），占11.3%的股权，以下依次是国民记名有限公司（NationalNomineesLimited）、西太平洋信托记名有限公司（WestpacCustodianNomineesLtd，澳洲四大银行中另一家的旗下公司）和ANZ记名有限公司（ANZNomineesLtd）。澳新银行第一大股东仍是大通曼哈顿记名有限公司，占24%的股权，以下依次是西太平洋信托记名有限公司、国民记名有限公司、ANZA记名有限公司和花旗集团记名有限公司（CiticorpNomineesPtyLimited）。澳洲联邦银行前四大股东与澳新银行完全相同。
集团化使得各行经营的业务领域都十分广泛，充分利用政策空间，涉足多元化、全功能的金融服务。
2、集中化管理
各家银行在机构设置上虽各有千秋，但都十分强调集中管理的原则，对各项业务实行垂直领导，风险控制、资金交易的决策权相对集中，主要业务计划由总行直接制定。各分支机构主要提供柜台服务和按照总行要求开展市场营销，负债业务要根据总行的内部定价，对资产业务则完全没有决定权。计算技术在银行实现集中化管理的过程中起着十分重要的基础性作用，在有些方面是决定性的作用。
随着电话银行、网上银行的迅速发展，为降低成本、增强竞争力，各银行都推出了功能强大、业务齐全、界面新颖的网上银行和电话银行，像澳新银行、澳洲联邦银行等都在计划削减网点数量。
澳洲联邦银行与殖民地第一国家投资集团合并后，决定实现两大机构数据平台对接，从面实现业务决策、市场营销、资金运作、风险控制的集中化管理，每项业务都实现流水化作业，进一步提高效率。澳洲联邦银行的MR。JOE-LOW把这一银行管理模式形象地比喻为“加工厂”
3、业务决策专家化
总行集中了相当一批各类业务的专家，对不同国家和地区的经济金融环境进行分析，对自身和同业的产品进行分析，对客户结构和风险部位进行分析，对财务、资产负债匹配、利率、汇率等进行分析，对人力资源的分布进行分析。针对各个国家和地区的特点，相应作出业务计划，推出金融产品。从而保证决策的科学性、效率性。同时，针对不同地区、不同业务品种的特点，按照贴近市场、降低成本的原则，将相关的决策和交易中心分布在不同地区。
4、提供个性化的服务
前面讲到各银行都在极力争取拓展自己的业务领域，但在面对客户时，则是讲究个性化的服务。如澳洲国发银行提出的口号是“度身定做的金融解决方案（TailoredFinancialSolutions），在其网点的宣传资料中，有一种向数以万计的股东提供的“一揽子”优惠，包括弹性帐户、退休帐户、定期存款、普通基金、超级个人基金、信用卡、弹性按揭、特别家庭贷款等，还有私人健康保险、交易—储蓄帐户等等。澳洲联邦银行则提出“所有澳大利亚人的银行”的口号，针对年轻人、单身、家庭、农民、小企业、大中型公司、跨国公司等分别提出不同的解决方案，以最大限度地满足每个客户个性化的需求。
二、访问银银行行资金运作的情况
1、资产负债结构及资金交易业务占比情况
几家商业银行的资产负债仍以传统存、贷款业务为主、负债中同业借款、发行债券占比相对较高，银行主动负债能力较强。营业收入中非利息收入占比高。非利息收主要由佣金、借款收费、交易（货币、债券、衍生工具等）收入、寿险与基金管理收费、控股公司红利等，显示出中间业务收入和资金交易收入占银行业务收入的较大比重。由于竞争日趋白热化，商业银行经营中出现以优惠利率的传统业务吸引客户（利差不断缩小），以交易和收费等增殖服务获取收益现象。
2、资金交易的业务种类和部门设置
各家银行从事资金交易的主要业务包括：外汇买卖、货币市场交易、利率交易、债券发行、债券交易、商品交易、衍生金融工具交易等。
从部门设置的情况看，各银行根据自身经营的需要和成本、收益情况，分别组合成不同的交易部门。
如澳新银行把交易部门分成四块：外汇交易、利率交易、公司交易、国外公司交易。短期交易划归资金部，长期交易归投资银行部。
花旗集团墨尔本总部在花旗银行与所罗门。史密斯。巴尼（SalomonSmithBarneyHoldings）合并之后，已实现两家数据库的对接，并在此基础上对业务重新进行了划分。涉及资金交易方面的业务分工主要有：资金交易与管理由花旗银行负责，包括外汇交易、短期资金交易（一年期以下）、套期保值及衍生产品交易、商品交易。债券承销、交易由所罗门。史密斯。巴尼负责。同时，所罗门。史密斯。巴尼收购JP摩根（美国一家著名的投资银行）在澳大利亚的资产管理业务，成立了所罗门。史密斯。巴尼资产管理部，专职负责客户委托资产管理、养老金管理，投资范围涉足资本市场、货币市场的各个领域。
3、资金交易的内部权限管理
（1）总行资金部负责资金的总体安排和定价。具体交易部门的地域分布遵循降低成本、贴近市场的原则。
澳新银行新西兰元的清算和资金交易设在新西兰总部惠灵顿，而把公司交易业务放在第一大城市和经济中心奥克兰。
澳新银行、澳洲联邦银行和澳洲国民银行在世界主要金融中心城市纽约、伦敦、东京、香港、新加坡等均开设了分行，建立了交易室，从而构筑起全球资金清算和交易的体系。花旗集团墨尔本总部更是其全球交易和客户服务网络在澳大利亚和新西兰的延伸。
（2）交易管理实行垂直领导，总行资金部负责各地交易部门的人事、财务核算、业务种类和授权。
各地交易部门的负责人和主要主管由总行任命和派遣，一般交易员则由部门负责人和分行在当地招募。
总行资金部综合考虑当地市场变化情况、风险大小、自身资金供求情况、历年业经营情况等因素，制定各个交易部门的收入预算。收入预算按年核定，分解到每季、每月、每周，甚至每日，并根据形势变化有所调整。在考核时减除其人员工资、办公设备、交通工具、楼房租金、电话文具等各类成本、费用开支。交易部门则按照业务性质对每个交易员分解任务和严格考核。
如果完成或超额完成预算，交易部门和有关交易员可以按照一定的标准取得奖金或分红。如果不能完成预算达到一定限度（比如普通交易员连续数月或交易部门连续两年），则交易部门主管和有关交易员将面临降职或转岗的危险。
总行资金部对各地交易部门，交易部门对各个交易员制定严格的分级敞口权限管理办法，并对风险较大的业务品种做出止损的规定。对于违反规定和越权的交易员坚决开除。
由于承担较大的责任风险及对人员素质的要求高，交易员的工资高于银行普通员工。
4、流动性管理与利率风险的控制
总行资金部通过强大的计算机系统对全行资产负债进行期限和利率的匹配，保证任何时段的一般流动性需求（隔日、一周、一月、半年、一年等），达致全行资产负债的最优组合。
如澳洲联邦银行将流动性风险按照本币与外币分别管理，既有日常分析，又有危机假设。流动性管理分成两个层面，一是资产与负债期限结构的匹配与现金流量、基本资产比率（PAR）管理。二是对资金来源的监控和调整，其主要目标是不过分依赖某一种资金来源，保持足够的主动负债能力。
对利率风险的管理源于未来利率变化的不确定性，存在与银行利差反向运动的可能性；源于银行资产、负债、资本金的结构、性质和资产负债重新定价时的错配。澳洲联邦银行对利率风险的控制通过两种方法：（1）对未来12个月收益的计算。风险量度按至少一个月为基础测算，风险被假定为一个即期的变化区间（如1%），与总收益率曲线平行运动，其他利率按照金额、期限相应变动。对利差的潜在变化用一种“相似模型”来预计资产负债表变化的规模和组合。直接根据市场利率定价的资产和负债被按照加入预期变量的模型重新定价。其他资产和负债的风险则按照过去的定价和竞争环境下对价格的预期来量度。（2）有些业务的风险超过了未来12个月的期限，对这类长期资产和负债利率敏感度的测量采用一种叫“经济价值”的方法。这种分析方法是测量资产和负债净现值的潜在变化。定息产品的现金流是按照合同约定，并根据预期和再定价产品的特性重新确定现金流。总现金流的重新确定通过一种在对未来利率模拟基础上进行价值重估的“风险价值法”（ValueatRisk,VaR）进行。利率模拟是基于对过去1年和5年间实际利率运动规律的观察。对风险价值估算的结果保证当前资产负债一个月内利率变化造成损失的可能性不超过2.5%。
澳洲国发银行的流动性管理是由集团董事会审批有关政策，集团和区域的资产负债管理委员会（ALCO）负责监管。多年来，澳洲国民银行采用一种积极的现金流管理方法，告高质量的流动性资产组合及其多渠道的资金回流支持。流动性的标准由集团资产负债管理委员会制定，保证流动性资产符合谨慎性与合规性的要求。利率风险控制方法与澳洲联邦银行相似。
三、对我行的启示
从上述考察的情况看，澳大利亚、新西兰的商业银行在经营管理和资金动作上符合国际惯例，在市场上具有较强的竞争能力，对我行调整经营思路，改进工作有很多启发。我们总结主要有以下几点供参考：
1、逐步调整业务重心，从以发展传统存、贷、汇业务为主向为客户提供多元化、个性化的服务转移。
受访银行十分重视现代科技，特别是网络技术在银行业务方面的应用，普遍建立了客户的资信平台，能够做到全行共享客户信息。对客户或潜在客记细分市场，划分为零售、批发市场。零售市场面向个人和小企业，批发市场面向其他金融机构、大企业，零售市场、批发市场又进一步细分最后落实到对某一群体或单个客户提供的服务品种，从中筛选出重点客户，给予特别服务。
在业务品种的开发方面，受访银行对资产业务、中间业务的研究似乎投入了更多的精力。由于各行存款品种和支付平台相差不大，电话银行、网上银行方面各家也看不出有多大优势，关键看利率的承受能力和能否为客户提出有吸引力的“解决方案”，这在很大程度上取决于银行的资产业务、以及代理交易、咨询等中间业务品种的开发和管理能力。
相比之下，我行虽然很早就提出了业务多元化的设想，但当时主要还是从分散风险和增加盈利渠道的角度出发，没有明确提出按照客户需求来设计和开发业务。从目前情况看，我行在计算机应用和网络技术方面虽然领先了一步，但主要还是依据传统业务进行整合，并且主要着眼于存款和支付方面，资产业务方面没有明显的优势，某些业务甚至落后于国有商业银行，如出国留学贷款、汽车贷款、券商股票质押贷款等。对新业务品种的调研、设计、开发力量明显不足，难以形成组合配套市场营销能力。
因此，有必要尽快调整我们的经营思路，要从发展传统业务为主逐步转向以客户需求为中心，为客户提供多元化、个性化服务。实现这一转折，首先应该尽快建立我行的计算机客户资信平台，实现在全行范围内对客户的跟踪和信息共享。在此基础上，对客户进行市场细分，巩固、培育和发掘我行的基本客户和重点客户，监控、限制或淘汰问题客户和不良客户。同时根据客户的偏好和需要，有针对性地设计、开发新业务产品，改造原有业务品种，构建全行统一的市场营销体系。从而保证我行能够适应市场的变化，不断提高竞争力。
2、改造资金管理架构，着力开发资产负债管理信息系统，加强流动性管理和市场风险分析能力。
受访银行都拥有功能强大的资产负债管理信息系统，资金管理的重点放在流动性及利率、汇率等市场风险的控制和防范。
相比之下，我行目前的资产负债管理侧重对各项业务指标的描述和分析，拟定、下达业务计划，以及根据人民银行的要求和自身风险控制的需要对资产负债比例进行监测、考核与调整。但受数据搜集、处理能力的限制，我们对资产负债期限结构的匹配、利率风险、汇率风险的分析与管理方面则仍停留在比较粗浅的水平。
随着我国加入世界贸易组织（WTO）日期的临近，中央银行将加快推动利率的市场化，逐步放松外汇管制，对商业银行的监管逐渐向国际靠拢，商业银行经营面临的利率风险、汇率风险将日益显露。
利率与汇率风险的科学化管理必须借助强大的计算机信息管理系统，通过对大量历史数据及日常业务数据的自动处理及模型设定，提供即时的成本、缺口分析及风险量度，为风险管理及业务决策提供科学依据。为此，要顺应当前形势的变化，我们首先必须尽快建立资产负债管理信息系统。其次，我们需要学习和借鉴国外商业银行在流动性和利率、汇率管理方面的先进经验，加强有关业务人员的交流与合作，研究、设计我行的流动性管理、利率、汇率等市场风险分析的指标体系和数据模型。第三，建立与国内、外知名的银行业务电脑软件供应商的密切联系，随时跟踪最新的业务管理信息，取长补短，不断更新改造我行的分析系统。
3、细分交易部门，充实交易员队伍，加强交易运作管理和业务创新。
前面已经介绍了几家受访银行交易部门设置和管理的方法。我行目前的情况是“交易业务量迅猛增加，管理资产的数理、收入占比不断提高，业务种类不断增多，但交易员的数量不足，一人身兼数岗，人员长期超负荷工作，交易部门的设置也不尽合理。
随着业务的发展，人员不足将造成内部管理的隐患增多，新交易品种无法开展，交易效率难以提高等一系列的问题，必须抓紧解决。
从部门设置来看，资金交易中心成立初期由于受地理位置等条件限制，交易室仍按外汇和人民币分设，分别进行本、外币资金头寸的管理和交易品种的细分。而以我行当前资金交易的规模，这种设置不利于提高资金使用效率和加强本、外币的联动。因此，今后应逐步过渡到按业务品种来分设交易部门，待将来我行境外分支机构增多，交易规模不断扩大化时，再考虑根据贴近市场、细分客户的原则，按币种把部分交易放到当地的金融中心。
另一方面，与受访银行相比，我行对金融市场的研究、分析力量严重不足，对业务的拓展形成较大制约，如在避险工具的运用、投资交易组合等方面缺乏研究和必要的经验，一些主要的交易品种，如人民币债券双向报价、自营外汇买卖、衍生工具交易等无法推出，直接影响了我行的效益和市场形象。因此，我们有必要尽快充实市场研究分析人员，及时跟踪金融市场的变化情况，对利率、汇率走势进行分析和预测。从而保证我行主要的业务决策有充分科学的依据，并能随时结合市场变化、客户的需求和竞争对手的情况设计推出新的交易品种。
4、收购兼并，扩大规模，增设附属公司，进行业务细分。
几家受访银行无不是在并购其他银行的基础上壮大起来的，同时设立了许多如信托投资公司、保险公司、租赁公司、资产管理公司、基金管理公司、证券公司、记名公司等附属的专业金融公司。
有鉴于此，将来我行要实现跳跃式、超常规发展的目标，在竞争中取得比较优势，获取更高的回报，必须走并购和专业化经营的路，我们对此要做好充分的准备。
建议目前加强同境内、外其他商业银行的横向联系与合作，加强与证券公司、信托公司、保险公司等非银行金融机构的业务合作，筹备收购兼并的专业部门，做好有关的信息调研和资本准备，研究实施并购的上些可行性方案，一旦时机成熟则付诸实施。同时，加强对基金管理、融资租赁、信托投资等专业性较强的业务的调研分析，成立专门的研究小组，为将来成立有关的专业公司奠定基础。
（本文成于2000年）