摘 要
花点狗杯是由中外合资哈尔滨华义食品有限责任公司于2004年9月份开发的新产品，旨在扭转新品上市屡败屡战、主打产品被疯狂跟随的局面，定位上我们就把其作为一个对抗性的产品，是对竞争产品予以策略回击的战略行为。
2003年－2004年我们经历了冷饮行业最为艰难行业痛苦成长和洗牌期，这两年是中国冷饮热战的两年，期间大企业纵横璧阖，频频发力，以图霸业；中小企业躲闪腾挪，扬长避短，力保生存。作为新品占整个行业销售额达40%的行业，我们必须在新品研发销售上有所突破才能在行业中生存下去
面对行业的竞争整合，中小型企业纷纷破产，加上原料大幅度涨价，以及冷饮行业本身新品成活率不足10%的情况下，开发出一个力挽狂澜的新产品难度可想而知。
同时困境接踵而来，主打产品遭遇疯狂模仿和围攻，企业如何摆脱窘境成了生死攸关的大事？研发和销售的功能已经不是简单意义上的各自表述了，成了企业存亡的核心枢纽了。
作为延续企业生命线的新产品，为了能够同时实现上述目的，产品的定位、定价以及推广策略成了关键，任何一个环节出现纰漏和差错，都将前功尽弃。
由于哈尔滨房冰品市场是一个前进中不太成熟的市场，低层次竞争十分激烈，产品同质化十分严重，大打价格战以及互相抄袭和模仿成了业内皆恨之但又都不得已而为之的事情。
市场上消费者究竟喜欢哪类的产品，价位在哪个档次上，口感是什么风味的，冰淇淋的主体消费者究竟在哪个年龄段上？这些问题一直困惑我们多年，尽管好像业内人士都是能说出一些道理来，但都是自我认同没有论证和数据的泛泛总结。
为了解答上述困惑和论证我们至关重要的新品，我们在哈市进行了大规模的市场调研，充分运用了简单随机抽样、分层随机抽样等一些方法，涵盖哈尔滨市7个行政区域，抽取了大量的样本进行分析和总结，并结合目标群体问卷调查和本量利分析，我们将零售价一元，容量在
尽管我们的产品定位风险极高，因为利润的微薄无人敢于探津的地带，可能风光无限，但风险之大更是难以比拟的。高昂的盈亏平衡点对销售提出了严峻的挑战，面对困境我们无路可退，于是我们采取了迎面而上的渠道打压策略，高举高打。
实践证明，这种全新的产品开发及推广策略，令华义一举遏制跟随者，并创造出又一个销售高峰。销售半年内累计销售额达3000万，占本年度所有新品销售额的80%，广告费用也仅占新品推广费的30%。一举扭转了在市场上的颓势地位，增强了团队的士气和企业的战斗力，并夯实了企业自身在杯装产品的强势地位。
目 录
第一章：案例背景……………………………………………1
第一节：行业背景……………………………………………1
第二节：公司背景……………………………………………4
第三节：项目背景……………………………………………5
第四节：决策背景……………………………………………7
一、间接相关因素……………………………………………7
二、直接相关因素……………………………………………9
第五节：决策过程……………………………………………14
第六节：决策方案评价………………………………………22
第二章：案例分析部分………………………………………24
第一节：营销理论……………………………………………24
第二节：理论应用……………………………………………29
第三章：结论…………………………………………………31
索引………………………………………………………….33
第一章：案例背景
第一节：行业背景
2004年是中国冷饮热战的一年，受经济全球化的深刻影响而痛苦成长的艰苦岁月。根据FMCG研究中心资料显示，2003年冷饮产销量为66万吨，比去年同期增长10%，2004年全国冷饮的产销量已经超过95万吨，比去年同期增长34.8%；预计2005年产销量能突破130万吨，能在2004年的基础上实现进一步突破的行业愿景。
一、04年行业总体现状
１．中国的冰淇淋消费已经从防暑降温开始转向不分季节的休闲享受。中国冰淇淋市场季节性的差异反应了消费结构的单一，产品发挥的功能单一。但２００５年市场出现了冬季旺销的良好势头，冬季产品一路走好，市场的变化反映了国民生活水平的巨大提高和社会进步。随着市场的成熟和竞争的加剧，冷饮企业争夺的目标消费群体更加明确、细分，其营销观念也开始从“产品主导型”向“消费者需求主导型”转变，更关注不同地区不同消费者的需求和欲望，从而进一步加强了本土化的进程。
2.经过几年的竞争，国内冷饮品牌已经逐渐占据了市场的主动权，根据中国焙烤食品糖制品工业协会的统计，伊利和蒙牛分别以市场占有率15%和13%名列去年冷饮市场的冠亚军。2004年几大乳业巨头杀入冰淇淋，但市场平平淡淡之余还是离行业操牌手差距甚远。
3.目前国内冷饮市场三分天下：三资企业独霸高档市场，国营企业居中档，乡镇企业、私营企业占领低档市场。广东、北京、上海、东北是目前产销量最集中的四大地区，约占全国总量的３７％左右。
4．冷饮市场竞争非常剧烈，企业正出现分化趋势。具体表现为大企业无论从规模、效益乃至到管理上日渐优势，而区域中小企业受资金、观念等囿制，窘态毕现。前几年都过得不错的一些小企业，在2004年举步维艰，许多资金不雄厚、技术、设备、管理落后的小厂出现关停并转的局面。而一些外资企业和大厂利用资金、技术、管理、市场等方面的优势取得不菲的战绩。十年间，国内冷饮也从零散经营的3000多个小品牌的纷争变为十余家冷饮巨头间的实力抗衡。
二：04年冷饮行业价格现状
１．据调查，用同样的价钱，在伊利可以买到
2. 原材料价格提高，但产品出厂价位没有提高，
伴随着2004年能源价格的上涨，冷饮生产成本当然也随之增长。但冷饮价格并没像人们预期的那样水涨船高。从几家大型的冷饮企业年初提供的产品价格表上看，“和路雪”、“伊利”、“蒙牛”、“雀巢”等9家企业的178种老产品价格，调高的仅4种，持平的有172种。从整个市场来看，价格非但没有涨，反而个别产品的出厂价比去年还略有下降。
３．同时大品牌拉低新品价格，冲击低价位，力图整合行业格局。
2004年，零售价为0.5元和1元的品种约占市场总量的90％，今夏北京市场热卖一种名为"小牛奶"的和路雪冰淇淋，只要0.5元一支，而往年要卖1.0元，蒙牛、伊利相继推出的“大奶块”“大奶糕”，零售价也仅仅定位于０．５元。降价风尽管不是一种好现象，但现实就是如此，这也昭示着冰品行业进入了微利时代和洗牌最为惨烈的阶段。
无论是伊利、蒙牛等国内巨头还是雀巢、和路雪等外国名牌为了争夺市场份额都将中低端冷饮市场作为今夏冷饮战的“主战场”，而实施低价策略作为最简单直接也最能够吸引消费者眼球的营销方式，无疑成为众多巨头们的首选。当外资企业加大了低价竞争的力度后，原本就在中、低端市场游走的国内品牌，便开始向更低的价格区间进行尝试。去年蒙牛在北京大获成功的5毛钱一支的“金布点”，今年将在全国范围内推广。伊利也推出了售价10元的8支装的“经典一族”。而光明针对市场上
三：04年冷饮行业产品现状
1.冷饮的新品种所占市场份额增加。
冷饮的生产厂家深知，一个冷饮品牌要成功，新品的销量要占到30-40%的比例，它不仅有助于夺取市场份额，还会带动老品种的销售。新产品包括在口味、结构、组合甚至包装上不断更新的产品。从各地流行的产品来看，从前年的“随便” 、“绿色心情”、到去年的 “绿舌头”、“扭一扭”今年的“非你不渴”“盐动力”等，新品迭出。4月底仅上海市冷饮饮料信息发布会的数据显示：去年上海市场上的冷饮品种达333种，其中新品155种，占市场总数的46.5%。据了解，雀巢全球四分之一的销量来自新品，和路雪去年在华上市的60多个产品中新品占50%以上，伊利基本上三天就推出一个新品，光明乳业则在主品牌下推出了香浓、经典、冰爽、和风四大系列共30余种新产品。
2．杯装产品深受青睐，纯正奶类口味逐渐成为主流。
一些家庭装冷饮，逐渐被市场和消费者认可，特别是杯类产品有越来越火爆的迹象。奶味是冷饮的永恒主题，但表现形式越来越多样化。
随着人们生活质量的提高，消费者对冷饮产品的口味要求也越来越高，奶味香型的发展向纯正化发展，以伊利“小布丁”、德氏“奶排”为代表的纯正厚实的纯奶香气还将会流行。
第二节：公司背景
中外合资哈尔滨华义食品有限公司始建于一九九三年，是集冷饮、速冻食品科研、开发、生产、销售为一体的合资企业.公司总资产10亿元，年创产值2亿元，是国内知名的冷饮企业之一。公司占地
华义公司以制造和销售冰淇淋、速冻私家水饺而闻名于东北和华北地区。华义公司以“严谨求实，追求卓越”为服务和经营理念，全体员工在精干的管理团队带领下，用新思维锤炼新华义 , 用新行动铸造新辉煌 ! 励精图治，开拓创新，用脑生活，用心工作，创造了无数的辉煌，也期待更加精彩的未来，力争做到北方冷饮的强势品牌，打造区域的龙头地位，建立企业战略多元的渠道和网络基础。
第三节：项目背景
在华义其众多的杯状产品中，200ｇ杯销量最好，口味众多，曾创造过在一个省会城市单品年销售1500万的天文数字。但2003年6月以来，由于原料涨价以及新品推广的高失败率等原因导致，大到伊利蒙牛，小到街巷小厂，纷纷跟进和模仿其它冷饮企业畅销的产品，产品创新被模仿的狂热所淹没了，提及的也是模仿再创新了，甚至某国内知名冷饮企业提出“拷贝华义，模仿红旗，紧跟德氏”的产品研发策略。一个北方小厂红旗的畅销产品“大奶块”竟有业内伊利、蒙牛、德氏等大企业模仿和跟进，难道冷饮产品研发真的到了江郎才尽乃至于黔驴技穷的地步吗？华义的200ｇ杯风光营销更是难逃被穷追猛赶的尴尬境地，大小累计有30家冷饮企业模仿改造华义的200ｇ杯，甚至有的难辩真伪，在渠道和促销上也是步步跟进，我们卖到哪里，他们跟到哪里，步步紧跟。哪里市场规模大哪里铺市率高，他们就在哪里扯起价格战的大旗，降价加促销，一年下来，我们疲于奔命南征北战，销量倒是没有下滑甚至很大提升，但利润却尴尬之极无法列之！
本来很可观的利润，就这样被对手的混战和哄抢给蒸发了，自己辛辛苦苦培育的市场被侵占的危机也在一步步的扩大。不甘心没有用，气愤更是无能！必须的靠思路来找到出路！
不能坐以待毙，必须延续我们在杯状产品的优势是我们一致的共识！能不能开发一个更成功的杯状产品，既不两个产品互相恶性竞争，又能减轻竞品对我２００ｇ杯的攻击势头，并打击竞品在杯状产品的销售势头和渠道延伸力；而且最重要的是这个推出的产品要做到至臻完善，技高一筹，将对手模仿的空间压缩到最低，使其面对先发制人的汹涌态势以及进入的技术之精和获取利润的门槛之高而畏难思退。
于是我们克服了思路上以及技术上的囿制，开发出了
a.精益求精的产品策略属性：
1.价格以及克重：建议零售价１元，克重略大于市场上的支装产品；口感为鲜奶口味，表层拉花中间加鲜草莓酱；推广效果显着时，可续推出酸奶口味，因为酸奶的消费者群体这几年增长迅速。
2.包装设计：突出精美和档次，包装顶盖要透明。
3.目标消费者定位：女士、儿童、青少年。
4.主要卖点：高质低价——容量的实惠，优质的口感，支装的价格。
5.渠道：利用现有渠道优势，偏重于学校和旅游景点，注重挖掘潜在消费者，力争做到支装的销量甚至更高。
有了好的质地高的产品还仅仅是完成了公司使命的三分之一，还有推广策略的实施以及市场的严酷检验两道关卡要过。
b.运筹帷幄的推广策略：推广准备和战术安排。
在推广上，我们制定了强力入市的三步计划：大力铺市－遇反击强力再反击－夯实拔高，预赔比率为20％。这无疑又下了一个大赌注。
为做好新品铺市工作，我们一方面派各级销售经理到经销商处做战前动员，同时动员公司总经理一同走访大客户，联络客情，处理客诉，为新品上市做好各种铺垫；另一方面制定了“大力铺市－遇反击强力再反击－夯实拔高”的强力入市三步计划，预赔比率20％（即扣除利润每箱铺市期间净亏损20%），这无疑在利润微薄的情况下我们又下了一大赌注。
铺市的准备阶段，销售部和市场部联合召开了新品动员会和铺市政策研讨会，要求所有人员全力以赴做好铺市工作和售后扶植工作，同时发布以本次新品运作作为销售部各级经理2004年年终考核的重要指标（占考核指标的60%），完不成硬性指标的80%，区域经理和办事处主任将予以降级处理；完成90％以下，2005年不予加薪。
我们总的战术是：强力入市，大火炖骨，爆炒鱿鱼似的铺市，力求一举引爆市场，快速形成绝对优势。对核心市场，如哈尔滨、长春、鸡西、大庆、牡丹江等，我们采取了“五箱搭赠一箱”的政策，靠我们的网络和渠道优势即可全面启动市场；对于吉林、延吉等品牌基础略为薄弱的二线城市，我们采取了“三赠一”的政策，力度很大，促销结束后一个月内累计销售30箱者每箱返１元，达到60箱者每箱返1.5元，达到150箱每箱返２元；对于三类市场我们采取了组合套餐，运用市场销售较好的产品，如大脚板、
第四节： 决策背景
一、间接相关因素
1、社会政治因素
⑴国家2005年将强制执行QS食品准入制度，将极大的整合行业环境，为中型企业的生存奠定坚实的基础。
待行业政策出台并执行后，市场的发展将呈现良性循环。整顿后的市场环境下，简单模仿的企业将很难生存，这将有利于中型企业的健康发展。
据媒体2004年9月份的报道，2005年的冰淇淋生产厂家将由3000多家缩减为500多家，一大部分企业在技术上无法达标将被清除行业队伍。市场将变成强者之间的充分对弈。那些研发水平高，政策灵活，销售拓展好的中型企业将获得极大的生存空间，特别是在中档货的市场上将大有可为。
（2）由于国家对食品卫生安全的重视，加上人们健康意识的不断提高，会导致政府的技术监督力量和社会舆论的力量日趋加强，这将使一些技术力量落后的企业逐渐的转型和被淘汰。
政策的日趋严密和科学，将使核心竞争力强的企业获得极大的发展空间，也极大的规范冷饮企业的经营行为，并提高整个行业的成熟度。
2.经济因素：
随着中国人均收入的不断提高，将使冰淇淋家庭消费进入一个新高潮。
以哈尔滨为例：近3年来，哈市居民人均可支配收入逐年增长，2002年至2004年增幅分别为9.3％、12.9％、13.1％。居民饮食消费观念不再以满足基本生活需要为主，而是在提高生活质量前提下，从单纯数量型需求向多功能数量、质量并重型需求转化，在满足冷饮基本解渴属性的前提下，对营养价值、产品体验等深层需求也将逐渐成为消费新特点。
3.文化因素：
⑴华义公司的主体市场在东北，受经济以及文化限制，居民的消费心理相对落后，对新事物的接受度有限，思维局限性较强，日常消费观念相对落后南方3～5年，对冷饮的需求基本停留在清凉解渴的基本需求上，这给开发高档冰淇淋增加了市场的难度，同时也给中档的产品提供了商机。
⑵影响居民消费决策最主要的因素是价格因素，在价格的档次上我们进行市场细分，针对分众市场的消费者进行产品的研发定位，价格定位后我们产品研发的另外一个核心和关键便是产品的口感造型，只有这两个因素都具备了优质的条件，产品才可能在市场上畅销。
二：直接相关因素：
冷饮行业同手机、饮品一样，面临的都是国际巨头的打压，所过招的对手都是行业的翘楚。但冷饮行业中型企业不同的是还面临国内大型企业的同盘竞争，所面临的压力可想而知。无论是雀巢、和路雪还是伊利、蒙牛，其优势都是华义所不具备的。因此避其锋芒，找到自己的生存空间和立足点，对企业来讲绝对是战略性的大工程。
行业的剧烈竞争，直接导致渠道开发和管理成本直接上升。像2000年前，企业投放冰柜都是有着大约与冰柜等值的押金的，逐渐的不但押金在缩小，到现在基本上都变成3－5年就赠送了。加上原料的巨额涨价，使得物流、生产成本都大幅增长，还有人力成本的增长还没有计算在内，这一切导致企业的利润日趋微薄，资本积累基础差的企业生存将逐渐成问题。
行业的竞争导致以及消费者的品牌意识淡薄，导致每年冷饮行业的竞争都主要围绕新品展开，新品研发推广的失败将直接关系企业生存的根基和命脉。由于2003年以及2004年上半年新品推广接连失败，使得华义秋冬季节的新品愈发显得重要。
1、波特五力分析
首先，对于新品研发的考虑，做为一种处于产品生命周期的导入期的地域全新产品，加上行业利润的微薄，我们可以采取研发高附加值的产品利用撇脂定价的原理，为企业创造利润。由于华义的产品研发推广接连失败，使得此时的研发和推广显得更加重要，长时间的失败会给渠道商、企业团队以溃不成军的感觉。特别是黑龙江8大冷饮相继破产，只剩华义一家的时候，我们的危机感更加的强烈。所以我们必须综合考虑市场的状况，综合分析。
⑴供应商
对于冷饮行业而言，狭义的供应商是原料耗材、生产设备的供货厂商，广义的供应商还包括提供产品技术咨询的智业机构。
由于冷饮行业的特殊性，竞争虽然激烈，但制造商普遍对上游供应商的技术扶植依赖性较强，所以给人的感觉相对平稳似乎一切秩序井然。上游的行业由于竞争态势的平稳，无论打技术牌、还是依靠价格优势，各司其利而且颇丰，谁也不会去尝试他们深知如何艰难的冷饮行业。2004年陆续有奶业巨头进入冷饮行业，妄图利用资源优势称雄市场，但随后发现这个行业比他们想像的艰难，陆续低调退出。
⑵同行业竞争者
这两年同行业大型企业集团也加快了整合行业市场的步伐，渠道下沉到终端，新产品价格也逐渐降低，进军中档市场的步伐逐步加快。小型企业不停调整产品结构，加大研发能力，提高产品的附加值，这对主线以中档为主的中型企业是很致命的打击，但大型企业有其管理、费用上的自我束缚，一两个战略推广还不足以撼动中型企业的根基，小企业的冲击也是厚积薄发，暂时看并无大碍。
⑶潜在进入者
由于冷饮行业技术壁垒相对较低，很多企业的土制设备依然在市场上苟延残喘，延续生存。明年的食品准入制度对他们来讲既是威胁也是挑战，依靠质地低劣，卫生条件一般的产品将很难生存，但一旦他们整顿后跟上行业的步伐，对中型企业来讲，相互的产品线的战略重心将极大重合，那么就是最大潜在竞争者了。
行业门槛的提高，使得我们直接暴露在行业的底端，我们的渠道和产品将成为其他企业模仿和攻击的主要标的物，所以说从这个角度来讲，行业外的潜在竞争者微乎其微，行业内的确实有较大威胁。
⑷替代品
冷饮行业最大的苦恼就是行业竞争激烈不说，替代品十分丰富。象水、果汁、碳酸饮料、奶等等都在极大的抢占冷饮行业的份额，可能其他行业也这么感觉。
但由于口感的相对差异、对不同行业产品的感性和理性需求的差异性，导致不同行业成了分众市场的各自发展，所以说目前的行业格局是谁也无法替代谁，替代品的威胁并不是很大。
⑸购买者
冷饮行业具有大众低值消费便利购买的特性，他目前主要解决人们的基本生理需求，离营养美食享受还有一定的距离。所以说市场的空间随着经济的发展一定会释放更多的空间，购买者的消费频率也会相应增加。
所以说对购买者的需求我们无需担心，只是在买方市场的今天我们如何抓住这个机会罢了，总体来讲在消费愈发理性注重品牌的今天，中型企业的生存将越发艰难。
2、SWOT分析“（见下表）
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优势 |
劣势 |
威胁 |
机会 |
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产品 |
有良好的产品基础，畅销产品在区域市场排名在前三。 |
产品线单一，灌装产品始终处于劣势，杯装产品刚刚畅销，便受到竞品致命跟随和攻击。 |
杯装产品如果不能继续夯实的话，企业的市场地位和优势将丧失殆尽。 |
利用自己的产品优势，研发一个强势很难模仿的杯装产品，将力挽狂澜。 |
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价格 |
产品价格适中，消费者接受程度高。对中档产品的研发价格控制较好。 |
畅销产品在市场上价格体系相对混乱，特别是一线市场。 |
如果畅销品的价格体系不能更好理顺，产品逐渐失去市场的活力。 |
发挥企业对中档产品价格优势，在这一分众领域建立自己的独特优势。 |
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渠道 |
有着密集的分销网络，良好的客情，渠道的忠诚度高。 |
一线市场的窜货现象十分严重，已经影响的产品的销售。 |
窜货事件不能有效制止，将更加恶化渠道环境，使得企业的优势逐渐变为劣势。 |
渠道充分下沉，实行渠道的精耕细作，深度分销的过程中可以更好的掌控渠道，提高产品力。 |
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促销 |
促销战略运用收发自如，对推广新品方面有着丰富的促销经验。 |
忌惮于价格的混乱，对畅销产品已经很难再启动促销了，这也使得畅销品在市场上压力剧增。 |
老产品不敢促销，新产品促不动，那么企业就将陷入恶性困局之中。 |
通过对渠道的整合，促销战略也要随之改变，利用促销能更好的掌控渠道，提高产品的分销效率和有效打击竞品。 |
第五节：决策过程
一、决策标的
开发一个扭转大局并打击竞品跟随的全新产品。
目的：
1、由于行业的激烈整合和洗牌，不进乃至慢进都可能被迅速淘汰，几乎可以这么说，冷饮行业要生存，就得不断有新产品驰骋市场；
2、由于行业利润的微薄，加上渠道扁平化带来高额的渠道费用，使得新品成了为企业奉献利润的主力；
3、产品一旦积压将形成大额亏损，所以重视产品研发策略的同时，更要注重产品的渠道推广。
二、决策过程
一）独辟蹊径：新产品的创意定位
强化华义杯装产品强势地位，推出技高一筹的产品，通过打压竞品销售势头和渠道延伸力，压缩对手在这一分众领域生存的空间。
能不能开发一个更成功的杯装产品，既不大饼卷手指——自己吃自己，又能减轻竞品对
1.杯装产品目前在北方总体销量中只占支装产品份额的３％，销量潜力远没有开发出来，是冬夏皆宜的长线产品。
2.目前市场上的杯装产品克重较大，一般在
3.儿童由于受经济条件不能自立的限制，80%愿买单个售价１元以下的冰品。
4.如果口感好、价格适中、易即食，消费者对杯装和支装产品的认同感一样，也可像支装产品那样走量。
5.消费者口感上最青睐的品种依次是：奶味、水果味、巧克力味、纯冰；对水果的欢迎程度依次为：桔子、草莓、苹果；在冰淇淋中最受欢迎的水果口味是草莓，而且是以水果酱的形式出现，消费者普遍感觉物有所值。
基于此，市场部经过多次讨论和头脑风暴，最后形成了新品定位和特色描述：
1.产品：开发一个零售价１元的杯装产品，克重略大于市场上的支装产品；口感为鲜奶、巧克力或水果口味，表层加草莓酱；推广效果显着时，可续推出酸奶口味，因为酸奶的消费者群体这几年增长迅速。
2.包装：突出精美和档次，盖要透明。
3.目标消费者：女士、儿童、青少年。
4.主要卖点：高质低价——容量的实惠，优质的口感，支装的价格。
5.渠道：利用现有渠道优势，偏重于学校和旅游景点，注重挖掘潜在消费者，力争做到支装的销量甚至更高。
二）清障过关：让调研事实论证新品
在冷饮新品成活率不足５％的市场规律下，开发一个畅销的杯装产品，并做到令对手难以模仿和跟进很是不易。对此，我们决定让调研论证新品，清除思想梗阻。
研发部门对上述产品定位和描述反应强烈，认为从研发的角度讲行不通，成本上无法控制，利润更无从谈起。他们甚至对市场部进行了基础培训：一吨料值多少的物料，多少克需多少固定成本，加上人工、管理费、包装物、税金等是多少，原料还有可能涨价，这还没有考虑销售的返利和推广费用等。但我们坚持有思路就有出路，并阐述了相应观点：在市场推广上本产品不做广告预算，在营销上压缩渠道费用，在返利上可以取消月返和季返，而且可以保证一定的销售规模，并向规模要利润。但研发部质疑产品的前景和我们承诺的销量保证。双方争执不下，最后总经理拿出了两点决议：
1.考虑到成本控制受包装物成本、产品料值成本、技术可行性以及市场前景、销售论证等因素制约，特组建一个集研发、采购、销售、市场为一体的新产品开发综合部（简称新综部）；平时工作由营销总监负责，遇有争议无法解决时，由总经理定夺。
2.市场部和销售部由营销总监负责，做好１元杯的市场前景调研。
我们深知，“决心”不能靠“一定能”、“我保证”来说服各部门。于是，市场部迅疾而动，开始了大规模的市场调研，最后总结出三点结论：
1.１元杯装产品是市场上的一个空白点，虽有厂家开发，但均不成功，原因是包装低劣、口感较差，且都是不知名小厂所为。该类产品的克重大部分在80～100g，这使北方的消费者感觉不如吃0.8元一支的
2.要调整好产品的口感，可将其定位为纯鲜奶＋草莓果酱口味，使用最好的原料，包装要精美，并压低利润令竞争对手难以超越。
3.在原料、包材、销售、管理等各方面，应注意降低和压缩成本，要有专人负责研究和控制，以保证大规模销售成为可能。
三）殚精竭虑：新品测试及二次论证
我们为新品取名“花点狗杯”，并为其制作了卡通狗的吉祥物。希望它对主人温顺，在市场上勇猛，为我们带来好运和好的收成，达到扭转企业形势的深层目的。
对新产品的口感、奶料、膨胀率等，我们进行了无数次的测试，并精心收集了许多样本数据，以期从中找到最佳的方案。在调香方面，我们不仅征询了上游供应商的意见，同时还特聘了国内几个顶尖高手予以指导，最后新品口感的测试结果优于某竞品的杯装产品，这令我们信心大增。
在工艺上，如生产拉花形状等环节，我们也进行了多次测试，力求美观和不易变形，同时能将生产线开到最大转数，节省生产费用。另外，在原料、包装物的采购上我们也是精打细算。对于主料奶粉、胶体等添加剂均要求供应商提供最低价，但对方可以提出合理的最低进货量，经过谈判形成合约。在外包装箱上，成本控制根据市场的客观条件做限度的最大容量，我们定为24杯/箱。
最后，经新综部精确核算，扣除最低的生产成本、管理费用、销售费用、税金，新品的纯利润为4％，即17元每箱的销售中只有0.68元的利润，这在快速消费品行业是不可想象的。我们已经尽到最大的努力。大家一致将目光投向销售部，问首批销售125万箱有多大把握？这可不是个小数目啊！最后销售部的决心使得一切进入的战备状态。
四)经过以上的头脑风暴和分析提炼、以及调研和论证，我们总结基本可以给即将开发的产品定型，进行详细分析，把最核心的方案选择筛选出来：
(一) 消费者行为和规律分析
1、 年龄分析
冰淇淋作为日常消费品，具有很大的随机性，同时也受制于价格等因素，具体年龄段对价格的敏感度如下图：
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年龄段 |
比例 |
消费趋势 |
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8～16岁 |
23％ |
上升 |
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16～28岁 |
32％ |
上升 |
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28～40岁 |
17％ |
下降 |
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41～55岁 |
8％ |
下降 |
由此我们可以发现，我们的冰淇淋消费群体年龄主要集中在两个大的区间，一是8～16岁之间，占消费总群体的23％，但随着时间的推移，此群体在经济上逐渐独立之后，将呈消费的上升趋势；二是16～28岁之间，占消费群体的32％，由于消费观念的转变和营养消费的巨大推动作用，此部分群体的食物需求在攀升，也是最有潜力的消费群体。
2、 身份分析
我们的群体主要是两大部分，一是各级学生，占总量的40％以上，是绝对量和相对量最大的需求群体，二是其它群体，机关人员8％，社会青年20％，职业年轻白领18％，虽然这部分群体的绝对量受其职业总量限制不是很大，但其消费习惯和观念已经形成，消费理性，是可以定向开发的有效目标群体。
3、属性分析
在消费群体的学历分析中，小学和中学是占据绝对优势的群体，占消费总量的50％以上，属于习惯性消费阶段，同时这部分群体学习能力较强，世界观正在形成，对新事物的接受速度快。但同时也应该看出这部分群体经济上尚未独立，因此购买产品上受限较多，物美价廉并有一定品牌价值的产品将备受青睐。
4、区域分析：
由于我们要开发的产品定价基本定位为零售1元的产品，考虑到不同区域市场的消费潜力格局和现实特征，我们把主要市场的战略重点定位为一二线市场，即大中城市，对二三线的县城和农村市场列为辐射市场。
5、性别分析：
在冰淇淋市场的消费者性别上，有着很明显的性别特征，在北方区域大体上女性消费占整体消费的58％，男性消费不足42%，同时男性大约有19％实在家庭主妇的影响下被动消费的。因此在开发产品乃至推广上我们更应侧重性别的这一规律。
综上所述，我们对目标群体定位如下：
8-28岁之间的学生、青年，以女性居多（包括教师、医生和银行职员等），以大中城市为主体消费区域。
（二）消费者对价位的敏感度调研
通过对以上主体消费者的随机调查的方法，我们在道里和香坊区进行了入户随机问卷调查，并对南岗、动力的学校、车站进行了问卷调查，得出结论和数据如下：
|
产品零售价格 |
消费者可接受程度 | |
|
单价范围（元/支或杯） |
调查频次 |
% |
|
0.5元（含）以下 |
70 |
31％ |
|
0.5～1.0（含） |
100 |
52％ |
|
1.0以上 |
100 |
17％ |
受价位以及消费者对产品质量的心理因素导致，零售价在一元左右的产品市场的接受程度最高，消费者的购买力和购买欲望最强。
（三）消费者对促销的依赖度以及对渠道购买场所的选择度调查
为了更好的制定产品的推广策略，我们对消费者对促销以及购买场所进行了详细的调研，以更好的论证我们的产品渠道策略，通过调研数据结
论如下：
|
消费者细分 |
消费者对促销的依赖程度 |
对渠道购买场所的选择度 | ||
|
消费者描述 |
调查频次 |
% |
就近购买％ |
KA商超购买％ |
|
小学 |
100 |
25％ |
60％ |
5% |
|
初中、高中 |
100 |
18％ |
55％ |
7% |
|
大学 |
100 |
13％ |
50％ |
9% |
|
青年（20-35岁） |
100 |
18％ |
49% |
12% |
|
中年（35-50岁） |
60 |
22% |
48% |
20% |
|
老年（50岁以上） |
50 |
26% |
45% |
21％ |
（注：KA在本文指的是销售食品类的大型零售卖场，泛指家乐福、沃尔玛、联华等超市。――作者）
（四）消费者对产品形状、克重和品类的喜好度
1、最喜欢消费购买的产品形态
按定位编制过滤性问卷，一方面采用分群抽样的方法，在道里区和南岗区主要针对消费者对不同品类产品接受程度，价格接受度进行入户随机问卷调查；另一方面，在公交车站、学校及火车站候车室针对目标群体同步进行调查，得出结论如下：
|
|
目标群体 |
对克重接受程度 | ||
|
产品形态阐述 |
频次 |
% |
50 |
100 |
|
单支装 |
135 |
47％ |
37% |
38％ |
|
多支装 |
100 |
7％ |
10% |
18％ |
|
方盒类 |
115 |
11％ |
25％ |
23％ |
|
杯装 |
285 |
23％ |
34% |
42％ |
|
蛋卷类 |
200 |
12％ |
35% |
28％ |
|
总计 |
835 |
100％ |
―― |
―― |
2.消费者最喜爱的口味调查
|
产品口味 |
消费者可接受程度 | |
|
口味描述 |
调查频次 |
% |
|
纯奶味道 |
100 |
36％ |
|
巧克力味 |
100 |
18％ |
|
水果味道 |
100 |
20％ |
|
纯冰口味 |
100 |
17％ |
|
其它口味 |
100 |
9% |
由上述问卷调查并进行总结归纳的样本分析可知，在目标群体中对口味、价格、购买场所、口味等等的偏好是有规律可循的，我们根据优势累加的原则，很容易找到最佳的产品开发方案和策略。
第六节：决策方案评价
通过以上综合系统的市场调研，我们可以筛选提炼出最优的四个方案，进行最优化论证，确定最终的产品开发方案。
四个方案分别为：
方案A：纯奶口味，杯装或蛋卷类，克重100－
方案B：水果口味，杯装或蛋卷类，克重100－
方案C：巧克力口味，杯装或蛋卷类，克重100－
方案D：纯奶＋水果口味，杯装或蛋卷类，克重100－
关键因素分析：
1、从利润的角度来看，蛋卷类产品在100
2、根据蛋卷选项的排除后各项调研的数据，综合杯装、克重100
|
方案 |
优势累加分数 |
|
A |
1.53 |
|
B |
1.37 |
|
C |
1.35 |
|
D |
1.73 |
3、根据优势累加分数比较，综合两种口感的方案D指数最高，市场的接受程度也最高，能够起到我们预期的战略作用，因此最终选择方案D。
2004年9月份，命名为花点狗杯的新品隆重面试了，它以迅不可挡之势火爆华北和东北行销区域，产品一度断货呈供不应求状态。实践证明，这种全新的产品开发及推广策略，令华义一举遏制跟随者，并创造出又一个销售高峰。销售半年内累计销售额达3000万，占本年度所有新品销售额的80%，广告费用也仅占新品推广费的30%。而且由于新品对销售量和盈亏平衡点要求较高，使跟随者望而却步，一个新品真正改变了市场的竞争态势，极大的挽救颓势的败局迹象，增强了团队的士气和企业的战斗力，并夯实了企业自身在杯装产品的强势地位。举扭转了在市场上的颓势地位，
第二章：案例分析部分
第一节：营销理论
一、营销的4p和
1、4P和
1964年，美国营销专家鲍敦提出了市场营销组合概念，是指市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动总称。这些可控因素后来被麦卡锡归并为四类即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion），从那以后4P成为每一个商业人士的公用语言，风行营销界30多年。
1990年，美国学者劳朋特（Lauteborn）教授提出了与传统营销的4P相对应的
现在在理论界有一种错误的观点，认为
2、4P概念的理解
大家经常理解的4P是产品、价格、渠道、促销这四个单一的因素，其实如果深刻地理解4P就会发现4P包含的营销所涉及的基本要素。
价格不单单是价格，而是一个价格体系，它应该包括出厂价格、经销商出货价格、零售价格，还包括企业的价格政策里面的折扣、返利等指标这样的要素才构成了整个的价格体系。
产品也不单单是产品，它是一个产品的体系，包括产品线的宽度、广度、产品的定位、质量状况，甚至包括产品的售后服务。
渠道也不单单是渠道，他也是包括了公司的渠道战略是自己建设渠道还是通过总经销建设渠道，是总经销还是小区域独家代理，还是密集分销。产品要占领哪些终端，终端的策略怎样，渠道链条的规划，客户的选择怎样。客户的管理和维护，渠道的把握，渠道客户的切换等等方面的问题。
促销也不单单是促销活动，而是广义上面的对消费者、对员工、对终端、对经销商的一个促销组合，这样的促销才是完善的。
3、企业的态度
对于企业来讲按照上面的思路来理解4P，4P对企业永远适用，因为它函盖了企业营销的基本的层面，是站在企业的角度来看营销。当然不是说
也就是我们可以这样概括；所谓的4P是站在企业的角度来看营销，所谓的
也就是企业要用
二、产品生命周期理论
无论产品组合多宽，产品线与单个品牌都需要长期管理。把一段时间内产品在市场上的变动情况概念化的有力工具就是产品生命周期理论。
典型的产品生命周期包括四个阶段：
㈠导入期：当产品首次投放市场时，其销售额增长缓慢，由于沉重的开发与宣传成本，还会产生亏损；
㈡成长期：销售额和利润迅速增长，重复购买产生；
㈢成熟期：市场饱和，销售额达到顶峰，不再增长，利润率降低；
㈣衰退期：产品需求降低，销售额和利润大幅降低。
事实上，并不是所有的产品都会经历产品生命周期的四个阶段，而产品生命周期的四个阶段的顺序也不是一成不变的，有些产品进入市场后很快就消亡了，有些产品在进入成熟期后也可能由于市场环境等因素的变化而重新进入成长期。
三、市场细分理论
市场细分以市场需求的差异性为客观基础，利用消费群体的同质偏好，扩散偏好和集群偏好的特点选择不同的产品战略和营销策略。
消费者市场产品细分依据以下几个标准：
1、地理标准（包括行政区域、地理位置、气候等）
2、人口标准（包括年龄、性别、家庭、经济收入、教育水平、宗教、社会阶层等）
3、心理标准（包括生活方式、个性等）
4、行为标准（包括产品购买与使用动机、产品利益、使用者、使用状况、品牌忠诚度、购买阶段、态度等）
理论上列出的标准必须与实践的产品结合，并不是所有的产品都需要应用全部的标准。
四、产品定价方法
企业定价从原理上分为三种：
1、成本导向定价（包括成本加成定价法、目标利润定价法、盈亏平衡定价法、变动成本定价法）
2、需求导向定价（包括认知价值定价法、需求差异定价法）
3、竞争导向定价（包括随行就市定价法、密封投标定价法、主动竞争定价法）
在企业实际操作中，由于产品的特点、产品组合特点、定价要求达到的目的及市场的不确定性，并不能单纯的依赖于某一种定价策略，而应该在实践中进行有效的组合，寻求最有效的方法。
五、市场调研抽样方法
抽样是市场调研中常用的一种方法。抽样调查分为概率抽样和非概率抽样，概率抽样可估计抽样误差，一般来说，样本容量越大，抽样误差越小。
概率抽样调查的形式包括：
1、简单随机抽样；
2、等距抽样；
3、分层随机抽样；
4、整群抽样；
5、系统抽样。
上述这些方式是依据样本的具体情况，调查目的，数据分析方法，乃至调查主体的资金实力等方面进行的分类，实际应用中必须根据上述几个层次进行有效选择。
第二节：理论应用
一、紧密分析营销4p的四个基本要素
在营销的策略分析特别是新品的上市论证，一定要缜密论证产品、渠道、价格、促销等等各个要素，运用swot分析方法充分找到自己的优势、劣势以及威胁和机会。
市场上很多高深的理论，晦涩难懂，高屋建瓴，对很多企业来讲未必实用，所以在本案例中，从研发立意、产品定型、市场测试和调研，都仅仅围绕这些营销的基本要素的。
二．可控且多变的市场生命周期
在本案例中，老产品
事实上，为了更好的延续
三、只赚取我们能够容易得到的利润，有效的市场细分可称为决策的关键。
在本案例中，有效的市场细分帮助企业新品花点狗杯作出了正确的决策。
对高档产品的利润诱惑、低档产品的市场竞争冲击力，都是我们产品研发定位上的难以割舍的情结。但面对行业竞争越发的精细，我们只能忍痛割爱，赚取我们可能赚取的那桶金。
现在的竞争环境，一个主品通吃整个渠道的时代已经过去，消费者的理性思维也在逐渐的发挥作用。消费者的需求差异化越来越明显，竞争的加剧，使品牌集中在某一方面的特定优势将不再成为优势，市场的竞争需要针对分众策略细分的产品。2004年和路雪的“绿舌头”之所以一支独秀，就是抓住了小学生好动、好奇、好玩、好模仿的特征，推出边吃边玩的绿舌头产品，在没有任何广告宣传策略的情况下，开始旺销。这支产品在小学生中引起强烈反响，在高中生中就没有产生预期的效应，为什么呢？说明一支产品从小学生到到大学生都被认可的时代已经过去！产品对消费者进行分析，产品设计和宣传跨出两个不同的年龄段，都很难保证产品推广的成功，市场需要细分，产品需要细分，重新定位目标消费群。
四、定价策略跟随推广策略走
在产品的定价中，我们充分利用了市场导向定价，倒推成本法，并充分利用盈亏平衡法，虽然给销售一定的压力，企业的风险也极大增加，但产品力也是不可小觑的，产品一上市便疯狂销售便是明证。
卓尔务实的定价策略能提高产品的市场竞争壁垒，提高潜在竞争者的进入成本风险和市场难度，所以说一个好的产品要畅销，定价也是十分关键的。
五、重视一手资料和信息，开展务实高效的市场调研
市场调研在本案例中得到了广泛的应用，在选择调查方法时，我们依据选题和目标任务的不同进行选择调研方法，尽量做单一功能的问卷调查和现场调查。依据区域进行分层或分群抽样，依据年龄、行业、性别等对问卷进行过滤，最大限度的保证了问卷的有效性和数据的真实性，同时我们为了保证调研的有效性，我们尽可能的把样本的数量控制在一个相对合理的状态下，而且我们很多选题为了保证可比性，选题样本数据量都尽量寻求一致，增加可比性，虽然很多选题会浪费资源，但能增加调研的合理缜密性，这是消费品行业调研的巨大便利和资源。
有效选择调查方法，注重细节创新，力求精细，是成功、准确、及时获取数据的前提，也是正确决策的来源和依据。
第三章：结论
一、摆脱竞争对手的疯狂跟随的最好办法是进行系列新产品升级，提高组合产品的市场竞争壁垒，提高潜在竞争者的进入成本风险和市场难度。
在本案例中企业最大的问题在于前期的畅销产品给竞争对手以很大的预留空间，使得他们容易进入，给后来的新品研发附加了很多艰难的任务。而我们还是发现，最有效的打击方法就是直面对手，开发出最具攻击性的工具和武器，这样将使其他的战略产品有喘息的时间，也赢得了市场空间。
二、最有效资料是来自于市场一线的调研资料。
消费品行业是一个剧烈竞争的行业，市场的形势也千变万化，不同区域市场之间也差异很大，因此我们很少利用二手资料，而更多的是在主打的区域市场进行细致入微的调研，以获取更加务实，有参考价值的市场信息和资料。
所以我们认为，只要条件允许，企业在进行决策时都要进行带着问题的市场调研，因为他的反映信息更加具有时效性、更加直接、翔实和原始，有更多的利用价值。
三、利润的最大化获取根源于销量的最大化：高风险有时等于高销量或高价值。
在本案例中 ，由于利润的微薄，盈亏平衡点的偏高，所以对产品销量寄予很大的厚望。事实上我们也是这样来实现利润和产品的开发价值的。所以在制造业，在谈利润的时候，一定要和能实现的市场销量挂钩，而且更要参照产品的价格，这些都是紧密相连的。同时我们也看到风险越高，盈亏平衡点越高，则一旦成功后市场上贡献的果实也越发丰厚，也就是人们常说的“无限风光在险峰”吧。
索 引
1、《哈尔滨市2003年国民经济统计公报》
哈尔滨市统计局
2、《营销管理》
菲力普.科特勒
3、《营销传播网》
2005 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
4、《定位》
里斯 特劳特
5、《销售与市场》
销售与市场杂志社
6.《整合营销》
唐.E.舒尔茨
7.《市场调研》
朝华出版社，中国营销总监职业培训教材编委会编
8.《营销管理》
朝华出版社，中国营销总监职业培训教材编委会编