一、竞岗、考核及工资分析
（一）关于竞岗
1、问题表现
自1999年被QD啤酒接管至今，公司基本上每年都搞竞争上岗，有一年还搞了两次。员工对此极为反感，认为是公司在“整”工人。典型反映如下：
●“千万不要再搞了”
此前三年半搞了4次竞争上岗，全公司由1700多人减到现在的500多人。因此工人认为竞岗就是下岗，“干了今天明天还不知道能不能干”，没有安全感、稳定感、归属感，后顾之忧强烈。
●竞争上岗不利于团结
为保住自己的饭碗，同事之间因为竞争上岗而互相猜忌、算计，互相拆台等现象时有发生，部分员工在领导面前争相说他人坏话。竞岗下来的员工反映激烈，漫骂、恐吓部门领导及相关人，致使被裁员工和部门领导、被裁员工和上岗员工之间关系恶化，不利于提升公司凝聚力，不利于内部管理。
●竞争上岗产生短期效应
频繁竞岗，让员工感觉朝不保夕，所以他们只在乎眼前，只在乎个人利益，对公司的长远发展和整体利益漠不关心。
●不正当竞争破坏正气
谁是因为和谁关系好而留任，谁是因为给谁送礼而上岗，谁能把自己的亲戚安排在什么什么岗位，谁因为没人没钱要么去附属公司要么回家，等等，员工耳闻目染，心知肚明。竞争过程不公开，有“熟练工下岗，而不懂操作的领导关系上岗”的现象发生。
●竞争上岗使公司内部关系网复杂
有的部门表现为主职、副职之间势力对立，有的表现为部门管理层人员关系过于紧密，还有的是几个主要部门的部长（还有相关领导）之间是“把兄弟”。按员工的话说：“没有事的时候你看不出来，一旦有事了，作用就显现出来了。”
●最近的这次竞岗尽管没减人，但员工意见依然很大
被优化下来的人找高层领导，被告知“这是你们部门的事”，于是将仇恨全集中在工段长身上，终日指桑骂槐。弄得中层干部也成天灰溜溜的，甚至要故意躲着工人走，没心思工作了。
2、问题分析
竞岗本是企业变革中的必要工作调整，但从公司执行效果来看，却是弊大于利。究其根源，主要有以下方面原因：
Ø 竞争上岗搞得太频繁，以致员工极度反感，没有稳定感，从而产生干一天算一天的思想。
Ø 竞岗的性质发生变化：本来是为了引入竞争机制，减员增效，进行优化组合，不想却演变成不同势力间的对抗，纷纷借机安插亲信，排除异已。
Ø 触及了相关人的利益。其中感觉最为无辜的是一线的工人，特别是某些特殊岗位的工人，往往他们成为直接受害人。
Ø 操作过程透明度差，隐蔽性高，工人不信服。
Ø 此种搞“运动式”的表现形式，使工作本身更易产生负面效果。
Ø 对每个具体的个人来说，只要在公司干一天，其所在的岗位就是饭碗，就是至高无上的。任何影响其岗位的运动、调整，都势必引起他们的高度敏感。因此竞争上岗的结果是否令他们满意，就是关系到他们对领导、对公司是否满意的重要因素。
Ø 领导对竞争上岗回避或者推卸责任，将影响员工的工作情绪和对领导的看法。
3、方向性建议
●在今后的岗位优化工作中，应以小范围微调为主，依据日常考核为主，尽量不再进行大范围、“运动式”的调整。
●在今后的竞争上岗或岗位调整一类的工作中，应采取充分的制度化、公示、过程积累等手段，使其充分透明化，并具有更强的说服力。
（二）关于考核
1、考核标准缺乏公平
对各部门进行考核的内容是一样的，即产量（50%）、质量（30%）、效率（10%）、消耗（10%）四项指标。但由于未考虑部门之间不同的生产性质，则考核结果便难保公平。
划一的考核指标并不适合不同的部门和不同的岗位。针对每一班组、每一工段、每一部门，都应有不同类型及权重的考核指标。
相应的，以节约的多少给不同的岗位定工资或奖金时，也应考虑到岗位、部门间的差别。
案例1：
以包装部为例与上游的酿造部相比：
其一，同是在消耗上，除共同的水、电、汽、冷、风外，包装还比酿造多瓶损、酒损、瓶盖、标、胶、纸板、塑膜等多个考核项，因此，二者的考核机率不相同，包装大，酿造小，这显然对包装部不公平。
其二，包装部效率的提升更多地决定于各部门的有效配合（如供瓶是否及时）及生产线上机器性能状况，而机器的性能与机器的新旧程度、保养的完好与否、技改维修情况等都有关系，显然也不仅仅是包装部一个部门的事。
因此，现在的考核给包装部造成的影响是：包装部的工人干部干（管）的活（事）多——生产任务大、累——劳动强度大、工作时间长、苦——工作环境差，工资却最少。有人戏称：包装部的工人都是冤大头，包装部的分管干部都是倒霉蛋。
但发酵工人也有“不平衡”之处，他们说：“糖化、滤酒、鲜啤工段都可以节约，有奖励；象我们发酵工段本来什么都按工艺执行，只有消毒剂等，没有节约，也就不可能有奖励了。”
方向性建议：
主管部门在制定考核标准的时候需考虑到以下因素：
Ø 考核细则应科学合理；
Ø 考核机率大致相同；
Ø 考核项的可执行程度一致；
Ø 制定考核标准时考虑到可能存在不可控因素；
Ø 在考核的时候清楚问题的原因，并给予指导；
Ø 界定上下游之间服务与被服务的关系；
Ø 对生产一线有所支持或侧重。
2、有些考核流于形式
如酿造部发酵工段的四个班，在5、6月份的考核多为99分、100分。这种现象在别的部门也存在。另一个典型的事例就是“服务链”之部门互评，是你好我好大家好，一团和气，没有反映真实问题。这只能说明要么考核过程失真，要么考核标准不完善。
从根源上讲，考核难以执行的原因是许多岗位目标责任书中的内容过于笼统，模棱两可，往往混同于工作范围的一般分解，而缺乏具体的过程要求及各种量化标准。
最具体的处罚规定，通常都是来自卫生等方面。这其实等于在无形中降低了对管理岗位作为一种复杂劳动的要求标准。
工人说：他们20多人用一下午的时间来检查卫生，无非就是摸摸这儿哪儿是否干净。还不如用这时间干点别的呢。
由于考核过程中没有客观明确的考核细则，在另一些场合，考核又成了工段长、部长对下属施恩的机会。考核者充当了老好人，多数被考核者则认为奖励不公而怨声载道或伺机报复。
案例2：
某班长末位淘汰了几名员工，员工大闹，告之领导，领导责令调查。调查后领导说：所依据的考评标准不科学，已过时。于是废除了标准，取消了处罚，事情不了了之。
请问：这位班长以后还怎么开展工作？
方向性建议：
Ø 考核标准的制定要科学合理；
Ø 界定明确的考核人、责任人、监督人；
Ø 考核人要深入工作现场，发现问题及时解决或反映；
Ø 主管领导对考核人要给予必要的支持，并针对争议事项给出合理的解决方案。
3、如此考核，约束有余而激励不足
调查中发现；公司的考核系统是约束有余而激励明显不足，厚此薄彼。大致可以从中推导这么一种观念：
考核 扣分 罚款 无奈 麻木
正如“好孩子是夸出来”的一样，“好员工”往往也是激励出来的。
一个企业中惩罚过多，往往是一种管理乏术的表现，因为这很可能反映出这样的事实：由于事前及事中的规划、规范、指导、培训、预警、防范、导向、落实等方面工作的不足，便导致出现了不良的结果。
而且，惩罚往往当场兑现，奖励则不但少，还常常滞后，甚至有些奖励公司私下便取消了，也没有给员工以合理的解释。这导致员工对领导及公司的承诺产生了怀疑，并在工作中表现出极大的情绪波动。
案例3：
包装部两个工段连续破某项生产记录，予以奖励，奖励情况如下：部门分别奖励两个工段长300元，使其当月实际工资在1700以上；奖设备管理员80元，当月大约拿到1000元左右。厂里分别拿出500元奖励两个工段的工人，每人实际所得5元，工人当月工资基本水平是700元左右。
案例4：
去年说是某月产量如果超过12000吨，则会按某一标准进行奖励，算起来工资有1700元。结果那月只发了700多元，承诺的两箱啤酒变成了一箱，200元的奖金也变成了100元。
今年正在推行的是“激情奉献100天，产量超过五万五”活动。员工便想：既然讲的是奉献，相信也不会有什么奖励。
方向性建议：
Ø 在考核体系中综合平衡各类奖罚项，奖优罚劣同步进行，并逐渐向多奖少罚过渡；
Ø 界定明确的执行者、监督者；
Ø 及时给工人描绘愿景；
Ø 有诺必践，赏罚分明，让工人信服；
Ø 赏罚及时——赏罚效果与时效成反比；
Ø 尽管奖与罚不一定非得以物质的形式，但无疑目前阶段还是物质形式最有效。
（三）关于工资
1、整体偏低，感觉付出与所得不成正比
工人的平均全年工资是6000余元，整体较低。另外淡旺季工资差距大，旺季工资可以拿到700、800多元，而淡季有些员工只能拿到200多。
现在劳动时间长了，强度大了，产量高了，销量好了，工资却没见涨。产量在5000吨左右时，工资是700多元；产量达到1万吨时还是那么多。不和产量挂钩，工人有意见。
此外，说竞争上岗是为了减员增效，由当初的1700余人裁至现在的500多人。人员下来了，效率也上去了，而工资却还停留在十几年前的水平上，工人对此表示不满。
案例5：
鲜啤工段与制麦是一伙人。鲜啤岗的岗位工资为4岗（280元/月），浮动工资（提成）由原来的50元/吨降至现在的8元/吨。鲜啤今年的工资一直拖到6月份：3月份鲜啤量少没发工资；4月份总共提成1460元，40人没法发，说是5月份一起发。6月20日考核出来，每个员工400多元。员工说一个月要是500多还说得过去。我们5月份制麦、鲜啤两边同时生产，还不如别人一个岗挣钱多。
另：制麦属辅助岗，奖金也由80元/吨降为32元/吨，工资在酿造部最低。
2、分配不合理
⑴ 部门之间分配不合理
包装部的工人每天在闷热潮湿的工作环境中高强度作业12个甚至16、17个小时，无论是劳动时间、劳动强度，还是劳动环境都可以说最为艰苦，可谓生产最前线，但工资水平却不及相邻的酿造部。
⑵ 部门内部分配不合理
相似岗位工资系数差异大，原来电工和配电工岗级系数是一样的。通过部门优化组合，配电和电工分开以后，配电是4岗1.0的系数，电工是2岗1.1的系数，很难让人理解。这也在无形中增加了他们之间协调配合的难度，阻碍了工作的顺利开展。同样问题的还有制冷工段。
⑶ 后勤与一线之间分配不合理
认为一线工资比不过后勤。
⑷ 员工与管理者之间分配不合理
如包装部某操作岗工人5月份的工资是700元，而工段长的工资却是1400左右。基本上管理人员工资是工人工资的两倍以上。
⑸ 中夜班费低，分配不公平
中班费1.00元/人，夜班费1.50元/人，一顿饭钱都不够。“听说管理人员值1个夜班补贴10元，而我们是1块钱。如果都一样也罢了，但他们比我们高那么多，感觉特不公平”。
方向性建议：
Ø 适当向生产一线倾斜，体现按劳分配、多劳多得的思想。
Ø 适当调整管理人员与工人之间的工资差距。
Ø 使员工工资呈不断上升趋势，让工人看到希望。
Ø 取消淡旺季平衡。工人认为淡旺季平衡是欺骗，因为他们觉得这本来就是工人的钱，晚发不如早发，更何况最后还可能不发。切实增加工人的收入才是最重要的。
Ø 适当调整中夜班费。