熟悉白酒的人大都清楚这么一个道理：白酒常有黑马出，各领风骚三两年。然而，金六福的出现，却一举打破了这个“定律”。
金六福的迅猛崛起被誉为“中国白酒营销的一个神话”。新华联不生产一滴白酒，但凭借现代营销理念和一整套超常规的运作手段，只用了短短3年时间，就把金六福做到新锐白酒第一的规模，在中国白酒行业中排名第三，仅次于传统品牌五粮液和茅台。此后几年连续保持着这个纪录，并且销售额不断上升，到2004年突破20亿元。与此同时，金六福品牌从无到有，价值不断提升，曾被中国食品工业协会授予“跨世纪中国著名白酒品牌”。2004年6月，金六福被国家工商总局授予“中国驰名商标”的称号。经权威评估机构评估，其品牌价值高达3139亿元，位于上榜白酒品牌第三位。这令许多苦心经营多年的白酒企业大感汗颜，也让各路诸侯看得目瞪口呆。
强手出牌总是出人意料。2004年底，为了进一步提升金六福的品牌价值，继续保持强势白酒品牌地位，金六福主人新华联毅然决定与另一家很有实力的民营企业——四川汉龙集团联姻。基于战略合作伙伴的诸多优势，新华联还将金六福的控股权出让给对方。2005年上半年，金六福酒业又实现了营业收入和利润指标双过半、较去年同期持续增长的良好业绩。
用白酒业一位专家的话来说，“金六福”给白酒业带来了一场革命。一时间，媒体的追踪，专家的研究，业界的效仿，金六福在众目聚焦之下，上演了一场精彩大剧。搜索“金六福案例”几个字，网站上竟有107000项之多，可见其影响力之大。“金六福”创造了白酒营销的崭新历史，大写了中国白酒业的一个新传奇。
金六福式的OEM——与巨人同行
新华联正式进入酒行业是在1996年。那时候，白酒市场正出奇地热闹，也是标王秦池迅速窜红的时候。电视台热播的白酒广告不断冲击着人们的心理防线，许多从事白酒经销的人发了大财。傅军和得力干将吴向东领悟到，庞大的饮酒大军和深厚的酒文化正在撑起一个庞大的白酒市场，而广告正是开拓市场的有效武器。于是，他们果断地代理了五粮液下属企业生产的一种叫“川酒王”的产品。没想到，仅用了一年时间，他们就把“川酒王”做到了湖南第一，由一个门外汉变成了拥有令人垂涎的销售网络的白酒销售商。他们就像发现新大陆一样，认定在这条路上可以大展宏图。始料不及的是，市场上突然冒出几十个“川酒王”，而且“川酒王”商标无法注册。面对如此不利情况，他们意识到了品牌的重要性。而就在此时，一则关于“秦池白酒用川酒勾兑”的系列报道被许多媒体炒得沸沸扬扬，标王秦池为此付出沉重的代价，转瞬间成为一段令人扼腕的历史。对此，傅军一语中矢：“五粮液做酒做了几十年，越做越大，而相比之下秦池这些酒做不大要死掉，最根本的是质量问题。”
基于以上认识，他们着手对市场进行严密调查。傅军发现，在酒厂林立、品类繁多、竞争激烈的白酒市场，真正叫得响的牌子屈指可数。而且白酒厂市场操作能力差，营销运作粗放。他乐观地认为，与其卖别人的酒，还不如创自己的牌子，卖自己的酒。只要抓好质量这个根本问题，凭借自身的营销水平和市场经验，即可在白酒市场获得丰厚的回报。然而，新华联靠做贸易起家，从未涉足酒业生产领域，而白酒产业的特殊性，决不是仅靠实力就可以速成的，最好的办法就是发挥优势，整合资源，加强合作。于是一个大胆的想法成形了：创自己的白酒品牌，把生产交给质量有保证的知名白酒生产企业，自己专攻品牌经营和市场销售。即采用被人称作贴牌生产的OEM方式。众所周知，OEM的一个显著特点是品牌知名度较高的企业选择一般生产企业为其代工，而渠道商做品牌，并且找知名企业为其贴牌，很多人连想都没想过。这正是傅军聪明过人的地方，用他的话说就是“与巨人同行”。
有思路就有出路。几经权衡，他们最终把目标锁定在五粮液身上。原因有四：一是五粮液有强大的品牌优势；二是五粮液有庞大的酿酒基地和极强的质量意识；三是五粮液有个开明的领导。四是有川酒王的合作基础。而自己的棋子就是近半个中国的销售网络和几颗充满智慧的脑袋。不知是历史的巧合还是发展的必然，当时五粮液的设计生产力为25万吨，实际销量却只有15万吨。巨大的产能空置使“五粮液”也在急于寻找新品牌来弥补放空的产能。这样，双方的合作水到渠成。
1998年12月10日，第一瓶五星金六福酒在五粮液酒厂六车间正式下线。这标志着一个白酒新品牌的诞生。
吴向东认为，这种OEM的方式有很多优势：“如果只是买断经营厂家的某个产品，实际上是借厂家的知名度和市场影响力来达到盈利目的，而厂家的目的也很简单，就是借助你的销售网络扩大市场占有率。这实际上是一种短期利益大于长期利益的合作方式，品牌很难具有持久的生命力。而采用商家与厂家共同合作开发市场和品牌，把商家和厂家的责任与利益捆绑在一起，有利于双方的长久合作。但商家无疑将处于被动的局面，实际上是把自己套牢了。我们这种商家出商标、厂家生产酒的合作方式，事关商家能否创出自己的品牌，也事关厂家的生产和企业声誉，双方相互制衡的结果是劲往一处使，达到互利共赢，而且也有利于商家的自主发展。”
实际上，这是一种担保品牌战略的做法。其主要意义在于向消费者宣告：这个产品是一个受尊敬、负责任的企业生产的，它的可信度是拿这个企业的信誉作担保的。当一种新产品问世的时候，因为有这种保证，消费者会对这个新产品产生信任。事实证明，这是一个双赢的结局。金六福借力打造了自己的品牌，而五粮液“抱养”的孩子在3年后成为五粮液系列酒中的一根“顶梁柱”，其销售业绩连续夺得5年第一。
这让我们想起了傅军的一段话：“在这剧烈变革的时代，明天意味着重大事件。未来是不可预测的，充满着太多的变数和不确定性。企业只有自上而下，每一个毛孔都充满着创新，通过自身主体创新的确定性来应对明天的不确定性，才能把握住市场的脉搏，在挑战中过关斩将，笑到最后。”
谈到创新，有两件事我们决不能绕过。在金六福的产品将推出时，他们就面临着如何进行市场定位的问题。传统的做法是一个档次细分出一个品牌，以不同品牌面对不同人群。而吴向东却在白酒行业创造性地提出了星级概念，使一个品牌可以面对更大范围的市场，把产品进行纵向区割。从一星到五星，从十多元的产品到数百元的产品，通过星级概念得到了有效区隔。五星作为形象产品，四星、三星作为利润产品，二星、一星作为销量产品，合理的产品布局使金六福的销量和利润齐头并进。为了进一步细分市场，防止窜货和维护价格体系，金六福又史无前例地提出了一个“为城市干杯”的创意。金六福将市场按地域细分，形成大品牌小包装，去迎合各地市场不同的个性要求，产品具备了更强的针对性。2002年下半年，在金六福的老根据地湖南，人们发现，一种被称为“为湖南干杯”的金六福酒开始在市面上出现。据了解，该系列产品一改白酒大品牌、大包装的传统做法，旗下6个产品品种分别体现张家界、爱晚亭、南岳、岳阳楼、岳麓书院、曾国藩等文化主题，采取了不同的包装设计；并通过文字、图案对上述代表湖南地方文化特征的要素进行了描述和表现。随后不久，金六福为湖北干杯、为河南干杯、特供江苏、为山东干杯、为北京干杯等产品也相继上市。
由此可见，企业要形成自己独特的竞争优势，就不能按常理出牌。结伴五粮液，创新经营方式，整合优势资源，挑战白酒市场，本着这样的高姿态，金六福从容改写了酒业新格局。
“福文化”——赋品牌以生命
品牌的核心是什么？文化。因此，企业要想打造酒品牌，就必须挖掘品牌的文化内涵。在酒文化极其深厚的中国，人们对酒的需要不仅是物理属性的满足，更是情感和精神的寄托。因此，在产品日趋同质化的今天，酒与酒之间的竞争，实质上就是文化之争，卖酒就是在卖文化。我们一定还记得“孔府家酒，叫人想家”的广告语。虽然今天的孔府家酒已经淡出人们的视线，但这句广告词至今还深深地藏在人们心中。
吴向东深知这个道理：“当初我们注册‘金六福’商标的时候，就已经牢牢抓住了‘福’文化这个卖点。”
“金六福”三个字的结合可谓是至善至美，迎合了人们祝福、吉祥和美满的传统习俗与心理需求。谁不希望事事顺利、福星高照、财运亨通呢？虽然人们喝酒并不一定会得到福，但它能够营造喝酒的气氛，谁都不会破坏这个好彩头。“金六福”这个名字符合中国人的思维习惯，无论尊贵还是贫贱，都喜欢这个名字。金六福对“六福”的解释是：一曰长寿，二曰富贵，三曰康宁，四曰好德，五曰和合，六曰子孝。他们从福文化的表现和发掘入手，对金六福品牌进行了深入的研究和准确的定位，充分展现了品牌的核心价值，使金六福酒成为了福文化的代言品牌。福文化所指向的是对美好生活的向往、追求和期盼，有着最广泛的群众基础和社会根源。民族的传统文化、中国人的文化观、价值观和思维模式都在金六福品牌精神的诠释中得到了凝聚和体现。
吴向东曾提出一个著名的三角形支点理论：“三角形顶端的支点，是酒的质量，金六福通过和五粮液合作，这个角已经非常牢固。三角形底端的两个角，一个是酒的文化内涵，迎合中国人几千年的‘福’文化心理，消费者因此更容易接受并喜爱它。经过市场检验，老百姓在饮宴欢聚的时候，都愿意讨个好彩头，‘福’字确实在销售中发挥了重要作用。第三个支点是酒的气氛。喝酒要讲气氛，中国人最爱在喜庆的时候喝酒庆祝。因此，我们将金六福酒包装为‘喜庆的酒’，这也是金六福一次次作为盛大事件见证者的原因。”吴向东认为，金六福的成功，得益于这个三角的合理和完美。消费者最关心、最感兴趣的几点，金六福全部都牢牢抓住了。
金六福所做的一切，就是让消费者与金六福更有感情。
以“文化”作为营销点在一些白酒企业取得了不错的效果，金六福则是把它发挥到了极致。金六福运用层层递进的创意方法，将福文化的内涵从个人之福、家庭之福，提升到民族之福、国家之福和人类之福、世界之福的高度。用单一的诉求点来不断地向消费者灌输“福文化”这个独特的销售主张，使得消费者在消费白酒时，在交流感情时，自然而然地联想到金六福。而且，金六福系列酒的包装精美，设计独特，处处体现了福文化的内涵。比如，五星“金六福”在外包装上赋予“开门见福”、“开门揭（接）福”的吉祥创意。另外，钱袋形状的酒瓶寓意喝此酒一定会福星高照，财运亨通。“金六福”系列酒的外包装、酒瓶标签上都有古代传说中富贵吉祥之鸟——凤凰的图案，其线条流畅，极具观赏性。品饮金六福，不仅仅是品味其上乘的酒质，更是在品味数千年中国古老的文化。据说，吴向东为了设计他的金六福仅飞机票就花了30万。
吴向东曾经指出，“福文化”将会最终打造成中国老百姓的“新民俗”，归根到底要让老百姓在喜庆的日子里，如逢年过节、结婚生子、国家喜庆、开张剪彩等日子里离开金六福就感觉缺少点什么，不喝金六福就感觉没有过瘾，喝了金六福心里才舒坦、才踏实。金六福的意义远远超出酒的范畴，而成为一种象征，成为人们感受国富民强的幸福佳酿。
金六福的文化营销，抓住了品牌文化的大课题，摆脱了白酒行业低水平、低层次、低文化、低格调的恶性竞争的困境，突出重围，构筑起品牌文化壁垒，在业界牢牢地树立了金六福品牌基业长青的形象。
对于金六福的“福”文化理念，有关专家总结出了以下四个特征：
一是排它性。品牌理念应该是同行业中独一无二的，具有可明显察觉与识别的鲜明特征，以与竞争品牌形成区别。如果没有个性，就会使得品牌与品牌之间的差异模糊化。金六福率先在同行业中提出福文化理念，并经过强势宣传，成为品牌的重要资产。在对金六福酒的调查中发现，提到“福”，大家首先想到的就是金六福酒，证明这种定位和传播是成功的。
二是执行力。品牌理念应该与企业的核心竞争力以及企业未来的长远发展目标相一致，也就是说，对品牌理念，企业应该有充分的执行力，否则就难以贯彻始终。金六福作为根植于本土的企业，对本土文化有着深刻把握，对执行这一理念没有问题。
三是感召力。品牌理念应具备强大的感召力，体现对人类的关怀，震撼人的内心深处。只有这样，才能与人产生共鸣，拉近品牌与人的距离。金六福所倡导的“福”文化，是中国几千年来传统文化的浓缩，有着深厚的积累，迎合了人们对美好生活的向往，不论年龄大小、地位高下、财富多少。因此，“福”文化一经推出，便引起了人们的普遍好感和共鸣。
四是兼容性。品牌理念的兼容性体现在两个方面：一是空间的兼容。品牌理念应该能够包容其旗下的所有产品，并且今后有可能跨越多个产业，所以要具有广泛的内涵。二是时间的兼容。品牌理念一经设定，便要长久坚持，其内涵可延续百年、千年而不落伍，这样品牌才可能成为千年“不倒翁”。金六福的“福”文化理念，完全可以包容其系列产品，且这一品牌理念不仅在今天得到认同，而且可以预计在今后一个相当长的时期内甚至永远都是不会改变的，所以它具备了兼容性这一条件。
透析金六福现象的背后，让人更加相信，白酒企业不仅是卖产品、卖服务，更重要的是卖一种品牌观念、一种品牌情感、一种品牌生活形态下的丰富体验。
所以说，金六福是有生命的，它的大脑就是福文化。
诚信立业——缔造营销高速公路
得渠道者得天下。渠道一直是金六福发展的基础，金六福在渠道建设上的高度至今仍让竞争对手难以超越。
对于白酒企业来说，经销商是关键。与其他白酒相比，金六福最大的不同就是它不是一个生产企业，而是一个地地道道的经销商，所以它更了解经销商的需求。在构建销售渠道上，金六福显然能抓住问题的关键。
“诚信为魂”是新华联创业的根基，也是其企业文化的核心理念。在新华联，诚信被视为最珍贵的资产之一。而金六福之所以确立渠道的霸主地位，成为中国酒业增长最快的企业，也离不开“诚信”二字。
经销商最痛恨的就是许多白酒企业惯用的那些简单的欺哄骗套等手段。由于酒类市场本身就存在无序竞争和不规范发展的问题，而且绝大多数厂家地处偏僻，思想保守，给投机者留有很大的空间。“降质”、“圈钱”、“移库”、“套现”等手段不时充斥白酒市场，这使得经销商与厂商之间存在着一种信任危机。特别是一些小酒厂不断向市场上抛售假冒、仿冒产品，形成一个“黑色市场”，搞得经销商疲惫不堪。我们见怪不怪的是有些厂家，招商的时候是先当孙子后当爷爷，等把钱搞到手后就没了下文。结果是伤了厂商之间的感情，为众多经销商所唾弃。
金六福深知诚信对于经销商的重要性。他们一直在强调：“诚信就是我们的生命。在金六福，先立信，后立业。金六福人将诚信互利原则放在与生命等同的位置，坚信这是市场经济活动的基础，决不允许任何有损于诚信的行为出现。对因自己的错误而要承担的责任，即使将金六福这个企业赔得倒闭掉，金六福也会做。”他们有一整套行为准则和诚信管理制度来确保诚信这个底线。
保证经销商的利益，坚持互利双赢，这是金六福营销工作的不二法则。分公司与经销商之间，也是如此。尽管这两年市场维护十分艰难，湖南分公司仍然恪守集团“诚信为魂，做生意就是做人”的经营理念，严格兑现对客户的承诺。从2002年起，该分公司着力解决市场遗留问题，涉及金额达100多万元，以实际行动赢得了经销商的尊重和信任。在面临利润较低的巨大压力下，分公司仍坚持大面积地配备业务人员，加强对经销商的服务及业务指导。正因为如此，在市场低迷的情况下，仍有一大批经销商紧跟分公司的调整步伐。
诚信，同样换来了经销商对金六福的信任。有一次，金六福因为有一个非常大的投资，周转资金略有缺口，吴向东试探着给几位经销商打了个电话，第三天金六福的帐户上就多了5000万的回款。
在广告投放上，金六福也不像一些厂家那样，为了招商先投一个短期广告，圈钱之后就变卦了。金六福在招商或新市场的开发初期，对终端覆盖率和网络覆盖率要求很高，广告衔接和跟进步伐非常迅速，他们打出的是组合拳。金六福是实实在在地履行承诺，他们不会为了短期效益而自毁前程，拿自己的信誉开玩笑。他们有一支强大的谙熟市场运作的策划队伍，每一步都定位准确，策划得非常细致，使每笔钱都花得合理，花得巧妙，花得有价值。最初“好日子离不开它，金六福酒”的女童广告制作费仅花了3万元，但效果出奇地好。
金六福的市场意识和对经销商的服务意识特别强。当经销商想见某些酒厂的业务员而难得一见的时候，吴向东却可以随叫随到。2002年，吴向东到一线市场调研光乘坐飞机就多达130余次！金六福是国内第一家系统地出台各种培训材料的企业，他们每年都要对销售队伍和经销商进行专题营销培训和支持辅导，一则是提高经销商的素质和执行能力，二则可以使他们了解和接受新华联的文化，感受这个企业无穷的魅力。位于北京通州区的新华联培训中心就是为他们提供学习的固定场所。
在经销商眼中，诚信、培训显得是那么弥足珍贵。于是他们聚集在金六福的大旗之下。
目前，金六福的营销网络包括20多家营销分公司、2000多家一二级代理商、800多名专业营销人员以及4000多名促销人员。据了解，光是这个庞大的营销体系每年的维护费用就高达1亿多元，一般企业很难支撑，但金六福却能长袖善舞。
我们知道，有很多企业都想学金六福，但很少有成功的，其中很重要的原因是：无论是诚信、培训还是策划细节等等，都只是金六福大系统中的一个环节，一时做好一个环节相对容易，但要各个方面有效衔接而且长期坚持下去，却不是件容易的事。这涉及到另外一个大的层面，就是企业文化的问题。
2002年，金六福开始在数千家经销商中遴选永久的合作伙伴，组建“金六福营销联盟”。合作伙伴在合作中享有的权益可以父子传承家族相袭，用长久的利益共同体构建与经销网络间的战略伙伴关系。形成联盟之后不但有利于联盟经营的健康发展，而且便于维护各个成员的共同利益，严格维护价格，严禁跨区域窜货。
同时，依据“风险共担、利益共享”的经营原则，金六福率先与全国各地经销商组建了“市场营销与服务型联盟”。依靠金六福营销联盟体和金六福营销协会，公司实施与各级经销商共同拟定的本土化区域市场营销计划。
2004年，金六福提出了一个更宏大的目标：由“专业的品牌经营公司”向“中国第一卖酒商”的战略转变。根据部署，金六福首先要打造一个“营销高速公路”体系。吴向东说：“在这条公路上运行的车辆，不可能都是金六福的自有车辆，否则只会冷冷清清。要想使这条‘高速公路’的运行效率达到最佳、达到一种‘合理的热闹’，就需要多家公司、多种类型的车辆都上路。”
在这个“营销高速公路”系统工程的建设中，金六福引入了现代管理模式，实行了专业化分工。一个显著的改变是，金六福对分公司大胆放权，将所有资源倾斜于分公司建设上，由一个营销公司变成了20多个营销分公司。这一改变的依据是，中国地域广阔，各区域市场习惯、文化风俗等都有很大差异，放权可以更进一步地进行针对性营销，挖掘消费潜力，将市场做深做透。而总部也实行角色转换，成为协调中心、服务中心、市场中心。
这样，金六福总部所做的只是对高速公路的管理工作，充当的是“高管局”（高速公路管理局）的角色，而各分公司则是扮演“高支队”（高速公路管理支队）的角色，重点对超车、超载、超速、逆向行驶等“违规”现象进行监管和处罚，严重的将吊销驾照。在金六福的管理下，一方面将会尽量减少这条高速公路上的事故发生率，另一方面也会对所有进入“高速公路”的“驾驶员”进行培训认证，提高道路安全系数，维护整个体系的高速运行。
金六福奠定了渠道霸主的地位。
营销风标——做白酒中的可口可乐
提起可口可乐，已远不是一种软饮料那么简单。它早已超越了饮料的基本功能属性，从精神价值、生活与情境出发，进行情感营销，塑造思维认同，以此抓住消费者的注意力，改变消费行为，使消费者产生精神上的某种慰籍。它代表的是一种快乐文化、一种品牌精神。
金六福就是要做白酒中的可口可乐，它就是要让人们在品味金六福酒的时候，同时能品味到幸福的感觉。在人们喜庆的日子，首先能想到金六福，想到它能营造福运的气氛。
检索金六福的营销运动，我们可以发现，它总是能把品牌内涵和营销事件、消费者有效地统一起来。无论是广告投放策略还是体育营销，我们都能找到可口可乐的影子。
全力维护和宣扬品牌理念已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。可口可乐一百年来，广告语换了一百多条，如：“享受一杯欢乐饮品”、“抓住这感觉”、“要爽由自己”等等，但所有口号都围绕品牌文化的核心：激情、活力、欢乐。这一策略一百年来从无改变。而金六福的广告宣传也秉承了这一做法：从一开始的“好日子离不开她，金六福酒”到“金六福，中国人的福酒”、“喝了金六福，年年都有福”，再到“奥运福·金六福”，“春节回家·金六福酒”、“家有喜事·金六福酒”等等，始终围绕“中国人的福酒”来定位。金六福在不断地演绎着“福文化”的内涵。
金六福最初的品牌形象定位在个人之福、家庭之福。我们现在还记得那个幸福的时刻。在中国人最熟悉的传统佳节、合家团聚的时候，在一派喜庆吉祥的气氛中，一句童声——“好日子离不开她，金六福酒”，打动了千万人的心，真是“余音绕梁，不绝于耳”。此后，随着“福星”教练米卢带领中国队冲进世界杯，圆了中国人几十年望眼欲穿的一个梦想。金六福力请米卢做了一把广告：米卢一袭古装打扮，手拿金六福酒对着镜头说：“金六福，中国人的福酒。”这个广告把福文化上升到了民族之福、国家之福。2002年元月，厦门、金门首次通航，在这举世瞩目的团聚时刻，金六福又作为访亲团成员的礼物捎给两岸阔别几十年的亲人，成为民族团聚的信物。金六福的这次公关活动，让金六福永远地记在了人们心中。而中国申奥成功，又把“福文化”的传播推向一个更高的层次。金六福提出了“奥运福·金六福”的新概念，将奥运精神巧妙地融入到福文化的品牌内涵之中，使福文化升格为一种人类之福、世界之福。在这次传播中，金六福借鉴了可口可乐惯用的多渠道推广，全方位立体行销的整合营销方式，通过电视、报纸、杂志在“空中”、“地面”、“终端”展开了丰富多彩、独具创意、声势浩大的行销活动。可以说有过之而无不及。由此可见，金六福品牌的成功，在很大程度上取决于它持久地通过事件营销来吸引人们的注意力，并且把事件和品牌精神有机地统一起来，使消费者与金六福建立了无形的情感关系，形成了心灵上的共振。
体育营销，是可口可乐最擅长的营销手段。它不仅将体育营销的目的放在扩大知名度、盈利的层面考虑，而且站在战略的高度，把品牌价值的提升作为衡量投入与回报的重要标准。在体育营销中，可口可乐总是着意在体育运动、消费者以及品牌精神三者之间寻求交叉点，挖掘其中的市场机会。
金六福显然深谙此道。
早在2000年，中国申奥活动急需资金支持，当竞争品牌观战犹豫之际，金六福通过大手笔的体育赞助行为，力助中国奥申委，成为在白酒行业的惟一的“2001—2004年中国奥委会合作伙伴”。作为最高级别的赞助商，金六福享有使用含有中国长城图案和国际奥林匹克五环的中国奥委会徽记的权利。这留给了金六福极大的品牌操作空间。而2001年7月，北京申奥成功，金六福成为“中国奥运体育代表团惟一庆功酒”。2004年7月，中国奥委会又隆重授予金六福“第28届雅典奥运会中国体育代表团合作伙伴”称号，并选定金六福为“第28届雅典奥运会中国体育代表团惟一庆功酒”。金六福作为“中国奥委会合作伙伴”的价值得以放大。这期间，随着中国足球历史性地进入世界杯的决赛圈，金六福酒成为“中国国家男子足球队打入第十七届世界杯决赛阶段专用庆功酒”，同时获得9999瓶庆功珍藏酒的生产权。
其实，赞助一个体育项目，仅停留在享有某些特权是远远不够的，还需投入大量的人力、物力和资金以推动各种相关营销活动的举行。很多时候，这些活动往往比那些特权本身更重要。如果不把赞助权加以充分利用，那么，这种权益带给品牌的帮助将非常有限。一定要将赞助的权利转化为生产力，通过策划实施一系列相关项目，把目标消费者联系起来，这个才是有力度的营销策略。比如，金六福开展的“奥运福·金六福”营销活动，就体现了这一点，金六福品牌的传播和提升也因此被推向了高潮。
首先，他们用电视、报纸、杂志等大众传播工具将“奥运福·金六福”的概念如雷贯耳地传递给消费者，形成消费者共鸣。他们对奥运精神进行了不同于以往的诠释，并将“六福”演绎为“欢聚是福、参与是福、和平是福、进取是福、友谊是福、分享是福”的奥运福。
欢聚是福：奥运会让全世界不同肤色、不同民族的人们为了同一个目标走到了一起，欢聚一堂，切磋交流，增进友谊；
参与是福：正如奥运精神所说的：“参加奥运会最重要的目的是参与而并非赢得冠军，就像生活最重要的是奋斗，而不是成功”；
和平是福：战争、仇恨，千百年来一直是人类挥之不去的精神枷锁，奥运为和平而诞生，人们始终憧憬未来的美好，人们始终向往世界的和平；
进取是福：进取精神是人类得以延续和发展的原动力，同时也是奥运精神的体现，不断地进取，就会创造奇迹；
友谊是福：赛场上你是我的对手，但不是敌人，因为你的竞争会给予我力量，你的意志会带给我勇气，你的精神会使我崇高，比赛结果并不重要，友谊始终最珍贵；
分享是福：胜利的喜悦和荣耀，需要让所有关心和祝福自己的人们一同分享，分享是福。
金六福策划的“奥运福”广告片，也充分地体现了这一点。这个宣传片一改过去以体育明星为代言人的广告表现方式，回归到消费者中间，让普通运动员和普通消费者进入广告，和他们一起体验人类庆典给人们带来的幸福，体验那种亲切、真实的感觉。这种策略的转变使消费者与金六福之间形成了一种新的连接。在电视广告的画面中，竞赛场的内外，人们从世界五大洲走到一起，不分种族、不分肤色，共同拥抱奥运会，巧妙地诠释了奥运给世界带来的福，并将“奥运福”和“金六福”在具有欧洲风格的音乐中融合在一起，在听觉和视觉上让人耳目一新，十分具有感染力和冲击力。
它的平面广告，则巧妙地将“自由绳操与中国传统京剧”、“奥运划艇与中国传统龙舟”、“奥运圣火火炬与中国传统烽火台”结合起来，传达现代奥运和福文化一脉相承的内涵。
在借助于媒体传播的同时，他们还以“奥运冠军竞猜活动”为主线，在十几个城市组织了“签名送福活动”，向消费者进行直面传播。金六福遍布全国的销售人员成为“奥运福”概念的最好传播者。他们派发了奥运冠军竞猜卡和《奥运知识手册》，让更多的消费者直接感受到金六福与奥运的紧密关联，对“奥运福”有了更加直面的了解。2001年6月23日——国际奥林匹克日，金六福在全国十几个大城市组织“国人签名送祝福，奥运健儿喜出征”活动。数万名群众在金六福专门制作的“奥运福”旗帜上签名，并留下对中国体育代表团的祝福。7月，中国体育代表团成立之后，金六福欣然举办了为中国奥运健儿送“福旗”的壮行会。会上，参加报道的媒体多达100余家。
另外，在销售的终端他们更是费了很多心思，金六福精心策划的“奥运刮卡赢金牌”堪称是经典促销。这项覆盖全国各大酒店终端，历时近半年的促销活动掀起了人们的消费高潮，使消费者自然地接受了金六福的奥运福概念。
金六福将刮刮卡奖项设置成7个等级，最高奖的标记是“奥运福·金六福”，奖品是金光灿灿的纯金24K奥运纪念金牌，其他6个等级的中奖标记分别是“奥运福”包含的六种福，奖品则全部是名牌运动器材。整个活动既吸引消费者参与热情，又暗合了奥运主题。
奥运刮卡活动将销售和传播概念巧妙地结合，既把品牌概念向消费者进行了传播，也提升了整个销售渠道的动力，使“奥运福·金六福”整合营销更加丰富，更加高效。这套优美的营销组合，将“奥运福”概念通过不同角度、不同层次，传达给消费者，奥运福也更加丰满和生动起来。这种层层推进的立体营销策略，更加巩固了奥运与金六福、消费者之间的联系，使得金六福的产品销售和品牌价值得以提升。
吴向东认为：“体育或者说具体到奥运会、世界杯以及其他顶级的体育赛事，它可以穿越不同民族、种族和地区界限，实现品牌的区域扩张，在传播上不会受到职业特点、地区差别、时间跨度以及区域文化上的差异影响。因为相对于体育或者奥运会而言，全球的消费者对体育或者奥运体育项目的认知几乎是一致的。如果将品牌传播与全球性的体育竞赛联系起来，可以很好地将品牌文化通过体育文化、奥运精神，与各地区、各民族、各种族的文化相融合，从而更好地传播品牌，建立国际化品牌形象。”
如今，金六福已经成为白酒界的营销风向标。
执行力——“落地”比“上天”更重要
无论是品牌精神挖掘、文化立体传播还是营销策略制定，金六福显然已经深得可口可乐的精髓，然而对于金六福的许多值得借鉴的做法，放到其他企业却很难达到理想的效果，问题出在哪里呢？答案就是三个字：执行力。
从确定“做正确的事”到“把事情做正确”，实际上就是一个执行的过程。有了正确的决策、好的策略，如果执行跟不上，再美的蓝图终究是一张白纸。人们已经意识到，企业要想做大做强，完成各项目标，除了科学的决策、好的管理体系外，更重要的是要有一个保障有力的执行流程和思想统一、密切配合的执行团队。所谓“上天容易落地难”，就在于此。
金六福之所以创造了中国酒业营销史上的奇迹，在很大程度上取决于它的执行力。
从业界经验来看，营销整合尤其是商流整合对任何一个企业都是一个坎，但金六福通过强有力的文化渗透，高举诚信大旗，本着利益共享的原则和务实的态度，打通这个坎，成功地把2000多家经销商整合到一起，形成一个强大的营销联盟。这当为金六福的又一大创举。
但渠道畅通还仅仅是第一步，而要完成销售目标，就必须提高这些合作者的营销能力和素质。在不断输入金六福的文化理念的同时，金六福每年都要对销售队伍和经销商进行专题营销培训和学习辅导，以提高执行力。金六福认为，好的经销商队伍就是要不断地培训，然后实践，再培训，再实践。一些跨国公司的营销人员素质较高，并不是天生的，而是因为日积月累的培训和学习形成的。2004年是整个新华联集团的“执行年”，各个部门各个企业都狠抓执行力，还在集团报纸上开辟了“执行力论坛”，从上至下都要读《致加西亚的信》、《比狼学得快》、《韦尔奇24戒律》、《没有任何借口》等书。“一个不知道如何去学习的企业，迟早要被市场淘汰的。”吴向东如是说。
就一个组织而言，执行力决不是一个部门、一个人的事，它需要各个团队按照流程，合理分工、密切配合、齐头并进。比如在“奥运福·金六福”的行销活动中，奥运刮卡活动涉及全国20多个分公司，40多种促销物料，数十个供货商，全部在金六福的体系中井井有条地运转着，取得了巨大的成功。在这种跨地域、短时期、多种媒体组合的广告运动中，执行层面的难度和风险可想而知。不得不承认，能够发起并成功执行这样一个规模巨大的活动，正是来源于金六福扎扎实实、独步天下的执行力。
另一个足以体现金六福执行力的例子是2004年底的“春节回家”营销运动。
在这次活动中，金六福再次延续了“福文化”的品牌内涵，运用感情营销的方式，抓住中国人对“春节”这个传统习俗和情感回归的内心需求，把“回家”与金六福嫁接在一起。天伦之乐，举家欢聚，本就是中国人骨子里最大的“福”，因而“春节回家·金六福酒”的创意诉求不但能引起消费者的强烈共鸣，更将金六福的品牌营销掀起一个高潮。
2004年底，“春节回家·金六福酒”的电视片同时在全国20多家省级以上的电视台投放。在人口流动密集的车站、机场、码头、高速公路等处，大型户外广告牌和城市灯箱、公交车身随处可见，金六福春节营销拉开了序幕。新年临近，思乡的情绪刚刚在心中唤醒，人们发现，遍布于北京、上海、广州等地的金六福的户外广告全部换上新装：春节回家·金六福酒。广告中喜庆的大红底色，简单的设计、直接的诉求，显得格外醒目，让人们不由为之一振。在北京西客站广场，金六福的两块巨大的广告牌不断向来往的数十万人提示着：春节回家，别忘了带金六福酒。流动的人潮，回家的心情，与这句广告语不谋而合，消费者心中暖暖的感受加强了与金六福酒之间的沟通与融合。
一位广告人这样描述他的切身感受：我春节加班到大年初四，初五赶飞机回了一趟老家。下了飞机，刚上高速路，就被金六福酒的广告击中了。大大的单立柱上，简单的几个大字非常醒目：“春节回家·金六福酒”。一股暖流涌上心头，多日的劳累、常年的疲惫，在这一刻突然转化成回家的冲动。往日广告人特有的对于广告刨根问底的习惯暂时让位，不得不像一个普通的归家人一样，体验这一刻的亲情感动。平日里见不到的爸爸、妈妈这时候就好像在那个广告牌下翘首期盼儿子的归来。第二天，从来不主动喝酒的我点名要了一瓶金六福来喝。
同时，“发短信，赢机票”的与消费者互动的活动也选择在12月18日在全国启动。金六福通过在全国20个城市进行户外广告及零售终端DM宣传单以及强势媒体的宣传，使这一活动得到了消费者的广泛关注和热烈参与。在活动期间，消费者只要编辑并发送短信“DB09春节回家金六福酒”，就有机会获得千元机票“飞”回家。公司因此平均每天收到消费者参与互动的短信达到了万余条。金六福又一次赢得了人心。
在零售终端，配合电视片宣传和系列冠名活动，金六福同样发动了为期45天的“幸福万家堆”活动，并动用了执行手册、海报、手提袋、插牌、吊旗、跳跳卡、挡板、围纸、陈列架、条幅等几十种促销品。根据计划，22个分公司的任务是在全国范围设立28000个幸福堆，而实际完成42035个。凡购买金六福酒的消费者，都配送“春节回家·金六福酒”的手提袋，起到了流动广告的作用。在批发市场、各零卖点也都挂上了“春节回家·金六福酒”的横幅，并按统一标准实施金六福的小型堆码。经过各经销商的努力，金六福完全实现了“进一步提升品牌形象、进一步拓展福文化内涵、销售结果最大化”的目的。
“春节回家”活动，动用了电视、电台、杂志以及擎天柱、灯箱、路牌、车身等户外媒介，共发布灯箱2000多块，户外大型广告牌1000多块，公交车身500台，车窗后贴5000多台。在终端销售渠道开展了“幸福万家堆”活动，公司共印制执行手册10000册、海报1000000张、手提袋9000000只，完成幸福堆42000多个，覆盖了78个城市，创造了销量比上年同比增长５０％的骄人业绩，引来业界一片哗然。
而金六福酒也因此在中央电视台广告部和《广告导报》共同发起主办的“2004年度中国传播榜中榜”中分获两大奖项：“年度最佳营销运动”和“年度最佳广告语”。
看来，落地比上天更重要。这就是执行力的作用。
结语
对于金六福，许多媒体不惜笔墨给予报道，就连众多的管理咨询机构，甚至是学研部门都把它当作一个成功的案例进行剖析。并进入北大的案例教材。其独到的创新、系统化的策划、精细化的运作、显著的实效都堪称经典。然而，过去的已经过去，前路依然坎坷。
一个更大的挑战摆在金六福面前。
根据中国酿酒工业协会统计数据，2004年中国白酒产量从1996年的801万吨滑落到323万吨。这对于白酒行业来说，不啻是一声惊雷：激烈竞争的白酒行业现在已进入短兵相接的阶段。虽然金六福在企业层面可以做得非常出色，但在这种形势下要逆行业之流独领风骚，显然难度更大。傅军认为：“金六福要进一步提升品牌价值，继续保持强势白酒品牌地位，寻找新的强手联姻无疑是必然的选择。”于是，新华联对为集团贡献超过1/3的金六福寻找了一个新东家——四川汉龙集团。汉龙集团持有金六福超过51％的股权，成为控股股东。
在金六福如日中天的时候，让出控股的地位，傅军显然有他的考虑。“2004年我们对酒业做了不小的调整，把白酒的主导权让给自己的合作伙伴，全力进入红酒行业。”同样是来自酿酒协会的数据：葡萄酒产量从1996年的17万吨增长到40万吨。业内人士普遍相信，葡萄酒产量会保持15％甚至更高的年增长速度。某专业人士分析：“以现有高利润为代价，切入一个有发展预期的新行业，现在退出是最好的时机，再晚也许就拿不到现在的价位了。新华联的‘点’踩得很准。”
就在出让股权的2004年12月，新华联于8月末斥资154亿元收购通化葡萄酒（600365）2907％的股权正式过户，成为通化葡萄酒第一大股东。2005年4月，新华联集团香港上市公司新华联国际(0472.HK)出资6941万港元，成功收购云南香格里拉酒业股份有限公司70%的股权和香格里拉(秦皇岛)葡萄酒25%的股权。新华联国际的这一动作，意味着云南香格里拉酒业公司成为中国红酒业第二家在香港上市的企业。
在宏观调控房地产行业普遍资金困难的2004年，金六福的出售被房地产业界视作新华联房地产板块急需资金的反应。傅军坦称：“金六福的转让价款将会有50％进入新华联旗下的房地产项目。剩下的我们会控股一家商业银行，还有一家汽车企业。”
2005年3月28日，新华联集团、长丰集团和扬子汽车公司正式签署合作协议，共同组建安徽长丰扬子汽车制造有限责任公司。此后不久，新华联成功入股长沙市商业银行，标志着集团正式进入金融领域。据透露，目前控股一家商业银行的谈判正在进行之中。
虽然选择“集中精力”于红酒，新华联仍旧是金六福的第二大股东。“金六福一直发展很快，但是没有控制生产源头让我们对产量和品质调整都没有发言权。”傅军也曾经通过收购酒厂的方式保证产量，但最终还是让他做出了出售股权的决定。
此次出让金六福的控股权，从长远看，对金六福来说未尝不是一件好事，一方面引入了战略投资者，增强了企业的抗风险能力；另一方面新主人并没有干涉企业的经营，原班人马保持不变，吴向东成为金六福企业的董事长兼首席执行官。他开始谋划新的未来。
目前，金六福已由第一个“五年计划”，提前迈入了第二个“五年计划”，实施“1615”战略——“1”指中国第1卖酒商，“6”指塑造6家支柱型分公司，“15”指15家规模型的分公司，完成由“专业的品牌经营公司”向“中国第一卖酒商”的战略性转变。
金六福所构建的无疑是实现中国第一卖酒商战略目标的有力保障。金六福进入了一个新的发展阶段。
吴向东正带领金六福人在更广阔的舞台上续写新的酒业传奇。
选自《新华联 多元化路标》2005.10 中国经济出版社