文世良 博士
信息技术大量在商业银行中运用，不断冲击传统商业银行的经营管理，国内外金融竞争的日趋激烈，不断推动商业银行新的管理理念产生。在严峻的挑战下，国际商业银行纷纷以变革求生存，掀起了一场“银行再造”（Reengineering the bank）运动。银行再造的起源可以追溯至80年代初。面对激烈的竞争，当时银行家想到的是通过成本管理降低成本来提供竞争力，因此成本管理在银行界曾经风靡一时，但在后来的实践中，银行家们认识到单纯的成本管理难以取得长期的明显的效果。而这时企业再造（Corporate Reengineering ）、业务流程再造(Business Process Reengineering )的管理思想方法在发达国家的许多产业领域都掀起一场引人瞩目的变革热潮，并被认为是继全面质量管理之后的又一次工商管理革命，一批著名企业如英特尔、福特都成了企业再造的收益者。企业再造的基本思想：一是重新思考长期以来所遵循的基本理念，如规模经营、标准化生产、精细分工等，大胆剔除其中过时的死板部分；二是对企业的组织形态实施彻底改造，重新设计业务流程和组织结构，提高组织的运行效率；三是企业通过再造要达到显著改善的目标。企业再造的管理思想也正好迎合了银行家们的需要，在银行领域得到迅速的应用和进一步的深化，一种银行管理的新方法——银行再造应运而生。
银行再造主张扬弃过去的职能型分工，强调对银行的工作结构和工作方法从根本上进行重新设计，从而获得银行的持续竞争优势，究其实质，是一种银行战略的再适应。根据再造思想大师迈可尔哈默的论述，银行再造的规范化的定义可以是：银行为了获取在资本、质量和速度等绩效方面戏剧性的变化，以业务流程为核心进行根本性的再思考和彻底性的再设计。银行再造可以激发银行的销售文化，明显改善客户服务质量，密切银企关系。银行再造源于美国，据美国银行再造专家Paul·H·Allen统计，从1980--1996年，美国平均每年有13家大银行实施再造计划，银行再造之后的平均资产收益率和资本收益率分别从原来的1%和14%上升到1.5%和20%，而平均的成本与收益比从63%下降到了50%--55%。银行再造的效果如此明显，使银行再造成为一场运动，从美国和西欧向全世界蔓延。银行再造的出现，是银行面对更加注重需求的银行客户和日趋白热化的金融竞争，不断积极变更的结果。不同学者对银行再造的定义、内涵的表述不尽相同，不同银行实施再造的策略也不完全相同，但成功的银行再造一般应有以下五个核心内容。
（一）业务流程再造
银行再造的核心环节是业务流程的再造，由于银行经营产品的同质性，银行与银行的差别实际上源于各自的业务流程，业务流程由此成为影响银行竞争优势的主要因素。传统的职能型分工中的业务流程的片段化和集成性并存，从客户的角度看，使得整体性的流程由于业务的性质和承担者等的不同而被切割和分散；因分散的流程却由于很强的业务内部联系而集合在一起。这种流程不但会产生各个职能部门之间的频繁的数据交换，严格的流程先后秩序也大大延长了银行提供服务的时间，而且使银行的产品创新能力受到极大的制约。业务流程再造是按照科学的方法分解银行原有的业务链条，并根据各个平面的原则进行重建，创建包含专家模块的灵活而又多样的价值增值型流程，利用银行内联网和数据仓库增强流程中的传递速度，降低银行提供专家式服务的成本。业务流程再造的核心是以客户为导向的、增值型、多样化的业务流程。
银行业务流程再造的几个核心环节是：
1、以顾客为导向，构造增值型业务流程。
首先，从价值链分析法来看，银行应着眼于业务活动和流程对顾客价值的大小。对一个银行来说，任何一个对产品和服务没有贡献的活动都是不增值的活动，对一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的流程都是不增值的流程。这些不增值的活动和流程成为了不必要的审核与监督，以及折衷协调等环节。这些活动对银行来讲并无任何价值附加，可全部删除，以减少不必要的人力和时间的浪费。
其次，业务流程设计不应局限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整。在任用通才而非专业人才的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。当前，一些银行在消费贷款申请的受理上，借助于一套精密的软件系统---专家系统的成功开发，把原来的信用审查员、评估员等专才的活动压缩为交易员一人的工作，减少了活动的传递和重复、提高了流程的效率。
此外，业务流程的设计应尽量采用并行而非顺序方式，这可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享的活动如新产品的开发合信用的评估等转为同步方式。
2、以金融创新为中心，创建多样化业务流程。
在设计业务流程时，应区分不同的客户群，以及不同的场合设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客在质量与时间方面的要求，银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性。例如在贷款申请的受理上，可以设计出低、中、高三个风险类别的流程。通过初信用审查后，对低风险客户可交由低风险流程小组，走“绿色通道”，以更为简化、迅速的办法处理；对于中度风险的客户则按例行的标准化程序加以办理；对高风险客户，则需由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。
3、提供银行与客户之间的单点接触。
由于金融纷繁复杂，很少有客户能用组合的眼光来进行理财，而通常的柜面业务人员囿于自己的职能分工，不可能跨越部门为客户出谋划策、来回奔波，通过设立专职销售人员，使客户不再面临众多的业务柜台，只须与单人接触即可，提高了客户的便利程度，有利于银行实现交叉销售。新流程的设计，要能够为客户提供全面了解金融信息的客户经理人，即使流程非常复杂分散，顾客仍能获得完整、迅速的服务。
（二）管理再造
管理再造是银行再造的重要内容。银行再造在强调业务流程再造的同时，并没有局限于关注业务流程，它认为不同的企业文化、价值观也会影响到业务流程的质和量，因此，随着业务流程的再造，其他与管理有关的思考方法、组织结构、员工技能、权利分配价值观以及管理制度等因素均应有重大的变化。只有企业文化经过转型和重塑，才能真正将银行带入一个崭新的境界。从更完整的含义讲，银行再造并不是一种目的，它只是一种手段，只是银行转化中的一种催化剂，通过银行再造的过程，要使银行从“按部就班”、“以我为主”的文化转变为“随机应变”、“客户至上”的文化，使员工拥有一定的自主决策权，从信奉“顺从”变为崇尚“投入”。银行再造只有同时实现了流程再造和管理再造，才能产生可持续的竞争优势。
银行的组织机构再造是银行管理再造中不可或缺的一个关键环节，银行业务再造要求跨越银行原有组织机构壁垒和原有文化的界限，同时银行业务流程再造其作用的发挥也受到原有组织和文化制约，银行原有的职能型的组织障碍了信息在银行内部的顺畅流转，表现在：收集信息的价值标准化，信息存储与传递的渠道分割，以及分工过细的组织体制导致的部门之间的沟通效率低下等。业务流程再造的最高层次到达后流程的彻底异化就包含了组织的变化，所以银行组织的再造是业务流程再造后的必然趋势。银行组织再造的目标就是建立集权与分权并存的中心辐射组织机构，网络经济时代，信息传递迅捷快速的要求银行组织结构扁平化发展，以减少管理幅度，提高消息上传下达和横向传递速度和准确度，将信息失真的可能性减少到最小。
（三）经营范围再造
当银行业务流程再造，组织机构再造达到一定程度后，随着利润的提高，竞争力的增强，经营范围的扩大成为必然。在网络经济时代，由于信息流的完善和迅捷，以后范围会呈现混业化、功能化和服务化的趋势。在金融电子化和金融产品创新的推动下，传统银行正迅速向综合服务机构转变，业务范围扩展至社会生活的各个角落，如财务咨询、委托理财、外汇买卖、保险箱、信用卡、代理税务、代发工资、代收代付费用等，特别是通过电子网络，进一步提供如旅游、资讯、交通和娱乐等全方位的公共服务并充当电子商务的媒介角色，银行网点也由原来单一的存放汇机构发展成为集存款、贷款、结算、咨询、委托代理等多功能于一身的“金融百货公司”或“金融超级市场”。
当然，某单个商业银行的内部资源总是有限的，而银行再造中的重新设计不能仅仅拘泥于对银行内部现有资源的利用，往往需要突破内部资源限制，运用有限核心资源发挥自身最强优势，以战略联盟来解决对某些资源的需求。战略联盟主要运用以下策略：
①低附加值业务外包。面对激烈的竞争环境，一个商业银行很难具有全面的竞争优势。如果将资源平均分配到各个环节，必然会造成资源的浪费，不利于效率的提高。商业银行可以只专注于业务流程中最能体现自身优势、创造价值最大的战略环节，而将其他成本太高、质量较低的环节，通过战略联盟外包能提供相同环节的服务又有很高效率的外部服务公司，从这些环节上撤离的内部资源则可以投入到成本较低的核心业务上。采用外包策略，一方面，商业银行可以通过集中资源，在自己专长的领域内形成技术优势和规模优势，建立核心优势；另一方面，商业银行可以突破企业内部资源稀缺的约束，减少其核心竞争力时间成本。
②借助外部智力创造性地运用信息技术。当今信息技术日新月异，银行再造没有信息技术的支持是不可想象的。但是从技术角度讲，作为货币经营企业，商业银行不可能站在技术发展的前沿，因此，与一流的信息技术企业联盟，便成为银行充分利用信息技术的一条捷径。战略联盟为银行提供了接触新技术的机会，有利于自身核心能力的培养，为银行再造所推崇。
③以联盟为依托拓展业务能力。银行的成本结构具有特殊性，整个营运系统的成本占了总成本的50%以上，且这一成本在一定时期内是呈钢性的，不随业务量的增减而变化。因此，在不引起成本增加的情况下，通过与银行、非银行金融机构以及非金融企业之间的结盟，尽可能衍生出新的产品，扩大业务规模，把剩余的生产能力利用起来，使银行的资源发挥到最大，便成为银行再造的一个重要思路。
（四）服务理念再造
传统商业银行的标准化服务是指不同银行间提供相同的或同一银行对不同客户提供相同的标准化服务。标准化服务使得银行经营的不确定减小，有利于规范经营，减小经营的风险。但由于标准化服务钢性较大，缺乏经济的柔性和弹性，使得银行竞争方式过于单调和局限，不利于提高银行经营效率。同时随着网络经济时代客户与银行间交互式交易的出现，标准化服务往往不能满足客户的特殊要求。而个性化的服务则从面向客户的角度出发，提供了灵活柔性的服务方式。这里个性化有两层含义：第一层含义是指银行服务个性化，即本银行应体现出与其他银行不同的特点来，合理利用本银行的优势，发挥本银行潜力，提供具有本银行特色的个性化服务，通过“品牌效应”来吸引客户、保持客户、开拓客户，这里不仅牵扯到银行企业文化的建设和管理决策的转变，而且是一个全体动员的工程。第二层含义是指满足客户个性化的服务要求，个性化并不排斥标准化，但客户需求是多样化的，过细的标准化，限制了银行的经营灵活性。满足个性化的需求应把标准化和个性化服务结合起来，由标准化服务提供初始的不同服务模块，这些模块并不直接面向客户的，而是面向银行与客户交易的柜员或机器，模块的构建就如同积木中的不同积木块一样，具有与其他模块接口的功能，这样当客户对柜员表明需求后，柜员根据客户需求在标准化中选择并组合成一揽子服务，从而满足客户个性化的服务需求，而且又体现了原有标准化服务方式的一些特点，达到一种效率的改进。
服务理念的再造，要求商业银行能在任何时间（Anytime）、任何地方(Anywhere)、任何方式(Anyhow)为客户提供服务，推行“3A”级银行服务。
（五）营销方式再造
正如前文所述，银行业在网络经济时代的竞争达到一种白热化的状态，原有的传统营销理念是依靠庞大的经营网点和垄断式经营来推行的，而网络经济时代，任一网络终端都可能成为银行经营的对象，使得银行经营网点“虚拟化”，从而对柜面间接被动推销的营销方式提出了挑战，网络直接“主动促销”是一种积极主动对效率的追求，是适应网络经济发展的营销方式，也是网络经济内生的制度产物。商业银行采取主动营销策略，要求从上至下明确目标市场，对目标客户开展整体营销、关系营销、互动营销，全力拓展和培养商业银行自身的优质客户群体。
在营销定价方式上，传统商业银行习惯于采取两种定价的方法，即关系定价与竞争定价。当金融竞争不激烈，消费者对服务选择余地不大时，银行采用关系定价的方法，即把一揽子服务和产品打包定价，对其中许多服务项目给予价格优惠，辅助性质的服务甚至免费，以此来吸引客户，维护银企关系，加强客户的忠诚度，鼓励客户增加消费其他的金融服务，从主要业务品种的获利中补贴次要业务的服务支出。当金融竞争激烈，金融自由化使得客户面临的服务有极大选择余地时，客户可以采取分离消费的方法，即向每家金融机构购买其最廉价、最优质的那部分服务或产品，这样关系定价不灵了，银行不得不转向竞争定价，即随行就市制定比竞争对手更优惠的价格。但竞争定价由于不能真实反映银行的成本，往往在争取到客户的同时，也牺牲了银行的利润。银行再造理论摒弃单一的关系定价和竞争定价，强调银行应有多种定价方法，对于标准化的无异服务可以参照市场定价；对于为客户度身定制的服务，则应更多地根据客户价值定价，根据不同客户对银行的贡献度大小来区别定价，增加银行定价的主动权，提供客户对银行产品和服务的相对满意程度，同时又要保证银行理想的业务收入。