人的自我定位既然是根本，那么以竞争对手和产品为研究对象的“SWOT”就不再适用。

对于许多营销人士来讲，在进行项目定位时，习惯进行“SWOT”分析。SWOT是一种当前流行的市场分析方法，用来确定项目的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat）。但这是一个非此即彼的，十分偏执的分析方法，被戏称为装箱理论。这是一种存在极大缺陷的市场分析方法。它像四个大箩筐，市场分析人员，可以把许许多多元素凭着直观判断，分别装进四个箩筐里。这些元素，要么是优势，要么是劣势；要么是机会，要么就是威胁。而实际上，许多元素本身并非劣势和优势，是在于人为利用的。因此，SWOT它是对信息本身的一次粗暴的、错误的处理，因而最终导致了错误和混乱。因为有些元素，看似机会，却实际上潜伏着危机，而有些危机又蕴藏着机会。

像SWOT这种装箱似的做法，实际上，是为了寻求所谓的机会，甚至是市场空白，而忽视了人的真实需要与情感。实质是占在产品的角度来分析市场，而非占在人的角度来分析市场，过于注重了产品的市场竞争优劣势，也弱化了操盘者的主观能动性和创造性。结果往往是，找到了市场空白，而没顾客买账，开发的产品或死盘，或叫好不叫座。与非此即彼的做法相反，在今天市场化相对成熟，市场行为无限丰富的情况下，“无间道”的市场行为，往往大行其道。

例如，在乌鲁木齐，自然环境和人文环境都十分特殊，装箱理论就经常碰壁。有些开发商，往往一到乌鲁木齐，就利用“装箱理论”分析，发现别墅是个空白市场，就雄心勃勃开发别墅。结果是一败涂地。一个典型的案例就是雪莲山高尔夫球场别墅。这个项目，应该是乌鲁木齐最早的一批别墅，03年开始建，然后，这个位置景观还算不错的别墅，到06年没卖出去几套，最后改作旅游产业进行经营。人为的寻找市场机会，是非尊重客群需要的，顾客不买账就是意料之中的事儿了。其一，市区之外即是戈壁，越是郊外，其景致越差，这与内地环境相反；其二，乌鲁木齐是一个充满移民情节的城市，越是有钱人，到内地置业的念头越浓。顶级消费群体，购房只选市区的中高端住宅，一来可以保值，哪一天回内地，容易出手，二来安全。这就决定了，高档住宅尤其是郊区的高档别墅很难被市场接受。

反过来，尊重人群的市场分析，它会以人的现实需要和远景期望为衡量依据，往往会使许多元素变劣为优，反败为胜。这种例子很多，招商海月花园，位于深圳蛇口，当时蛇口是工业区，并且离深圳城区较远，但它以滨临海岸和连接蛇口与市区的海滨大道为卖点，打出“海风一路吹回家”的口号，转而使项目平添了一些风情。在其网站上有这样的一段描述：大南山下，深圳湾畔，美丽的海滨城区(蛇口，一座大型居住小区)招商海月花园拔地而起，它由沁月园、沐月园、润月园三大组团衔接而成。小区内部配套设施齐全，小学、会所、网球场、幼儿园、泳池、超市应有尽有，各种园艺小品穿插其中，一草一木，都体现出浓郁的大洋情调和优雅的生活氛围，堪称深圳西部超大型海滨公园小区。

从以上描述中，你很难想象这个优美的地方，在1998年建设初期，是深圳特区的西南部一个荒芜的海滩！

（招商海月花园局部效果图）

《蓝海战略》要求企业：把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注竞争对手到为买方提供价值，也是在阐述也个道理。

笔者总结了专注竞争市场和专注客户需求的结果，如下：

专注客群的市场研究，早已在国际各大型企业得以应用。尤其日本的企业，会不惜重金研究“生活方式”。在中国，房地产行业在市场研究这一项，很不成熟，但流行于房地产界的口号“以人为本”，至少表明了一个集体意思的觉醒。

在北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥博士看来，中国企业最值得学习的本土企业榜样只有两个半，首推万科，其次联想，海尔只能算半个，认为唯一能够解释它们做得比对手更好的原因，并不是人们津津乐道的所谓“核心技术、规模、品牌”等核武器，而是它们对客户价值的追求。姜汝祥博士认为，在房地产公司纷纷制造“超级富翁”的年代，万科选择无人问津的城乡接合部，能够把房子售价做到与城中的房价差不多，而且老客户推介再次购买的比率接近一半。这只有从客户价值的角度，才可能得到解释。

一位长期跟踪研究万科等知名房地产企业的市场人士陈洋认为，万科的成功是基于客户价值的成功。2002年，万科第一次形成了完整的客户理念，并开始建立起客户关系团队。2003年，万科把学习的标杆锁定为有着50多年经营历史的美国帕尔迪住宅公司（Pulte Homes）。帕尔迪是专做住宅的公司，能为11个类别的客户提供一生需要的不同住房产品，其成立以来连续50年高速增长。永远把客户放到第一位是帕尔迪连续50余年长盛不衰的秘诀。帕尔迪前任主席John Gallagher说，“如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户——社会——企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，在这两点得以满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。”在帕尔迪的核心价值中，有一条箴言：“重要的是每天客户告诉我们什么，而不是这个行业正流行或赞美什么。”帕尔迪的运营流程是以客户细分为起点的，是真正的客户导向。2004年，万科明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域。客户关系部已经成为万科公司架构中最大、最重要的一个部门。

万科学习帕尔迪的口号就是：“客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。”万科在确立十年战略规划之时，“从以项目运营为核心的方式，转向以客户价值为中心的运营方式”被提到三大策略（客户细分、城市圈聚焦和产品创新）的重中之重。房地产企业的发展有三个阶段：产品导向、市场导向和客户导向。目前，国内大部分房地产企业还处在项目开发为主的产品导向阶段以及市场细分定位的市场导向阶段，万科已经开始进入以基于客户细分的客户价值和客户需求导向的阶段。在客户细分策略下，万科不再局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。

万科的楼盘经常位于城乡结合部。原因是万科看清了中国经济和社会的未来在哪里。中国经济的未来是城市化，中国社会未来的中坚是新兴中产阶级。万科对自身客户群的描述是：“25～45岁，受过良好教育的城市白领、公务员、自由职业者、企事业管理人员和私营企业主。”按照这种描述，万科构筑了为白领阶层打造的城市花园系列、花园新城系列和四季花城系列。万科专注做中产阶级的城乡结合部的住宅，不仅使万科脱离了靠土地生存的“通用模式”，并且激发了万科在土地价值低的郊区做出了一流的产品。万科过去和现在的成功在于把握住了中国城市化进程中的主导力量——新兴中产阶级。

万科从帕尔迪学到了如何做客户价值的精细化。帕尔迪将客户细分为11类之多，这是因为美国已经形成了较为稳定的社会经济结构以及与之对应的阶层划分。万科仔细研究中国市场后根据家庭收入、生命周期和房屋价值等因素细分成5个类别，针对不同的细分市场分别采取不同的策略。

万科从帕尔迪学到了如何确立价值定位。帕尔迪的价值定位是对客户的终身锁定，这背后是建立在美国成熟阶层结构之上的客户生命周期管理。王石说：“现在万科开始改变了，万科的定位是客户的终身锁定，从他大学毕业刚刚进入职场时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成时身份象征的独立别墅，一直到他退休后入住的老年住宅，万科都要做。万科已经不再将自己定位于只做城乡接合部中高档房的公司了，而是为客户提供终身所需要的房产品。”

王弼云：“凡物之所以生，功之所以成，皆有所由。有所由焉，则莫不由乎道也。”这个道，就是客群的价值定位，其中最为重要的是生活态度和精神信仰。