股市持续低迷，产业整合乏力，项目接连失利
中国是一个最容易出现奇迹的地方。几乎是在不经意间，“张海系”、“格林柯尔系”、“唐万新的德隆系”、“周正毅的农凯系”等闪电般出现在人们的面前，但又几乎是一夜之间又一个个轰然倒塌，所有“带头大哥”落得个锒铛入狱的下场。
斯威特逐步进入人们的视野是从其接二连三的收购事件开始的，先是南京中商参股并在该公司上市后退出、接着陆续入主上海科技、中国纺机，成为第一大股东，随即名声大噪，被业界誉为“八大股市神秘操盘机构”之一，受到资本市场的关注和追捧。而斯威特最终走到广大消费者或者民众视野的则是于2003年10月整体收购小天鹅集团及其子公司开始的，于是我们看到斯威特几乎是一路走来，吞云吐雾般把小鸭（家电业务）、长岭股份系数收入囊中。
斯威特集团的经营理念是“资本运营、产业整合、国际合作”，从理论上而言这是极为理想的一种企业发展状态，从资本市场上获得充足的现金流，以此来为其产业整合的目标提供支持，而国际合作的目的是充分利用国内的生产能力，把产品推到国际市场进行竞争。其实这种理念与德隆的经营理念极为相似。然而，理想并不能够代替现实，现实则是严晓群的美好愿望似乎在逐步是落空。
资本运营，斯威特遭遇股市低迷
资本市场是来钱最快，产生现金流最大，能够体现出大开大合的概念，因此不少企业和个人之所以进入资本市场，一个很明显的意图就是“套现”，实现快速暴富的梦想。斯威特的“资本运营”非常关键的一点就是希望通过介入资本市场，能够为其“产业整合”提供充足的资金支持。
然而，就目前来看，斯威特的资本运营之路走得非常艰苦。首先，我们看到斯威特所介入的上市公司多为产生巨亏的国有上市公司，大多进入ST板块，甚至退市（如长岭股份）或者自身积重难返。从理论上说，在这些上市公司产生巨亏时，斯威特以民营产权机制从低位介入购入国有资产，通过剥离劣质资产注入优质资产的方式，极容易激活并获得较好的资本市场收益，这也是资本运营常用的操作手法。但是，中国的股市却是一个特例。从2001年初以来，我国资本市场连续走低，一直处于持续低迷的状态，不仅广大的股民一直在承受着煎熬和损失，即使机构投资者也同样不能够很好地从资本市场获得较好的收益，纷纷清盘。
趁着“国退民进”的大好形势，对以上市公司为主导的国有资产的大规模并购，这无论对顾雏军还是严晓群都是一种盛宴。然而，中国的股市现实的状况定然不是严晓群的斯威特系所乐见的。严晓群的“资本运营”之略并不能够为其“产业整合”提供充足的资本支持。也正因为此，斯威特集团在2004年欲收购3-5家大型国有企业的计划并没有得以实现，仅仅收购了已经退市的长岭股份公司。
目前斯威特旗下的几家上市公司中，除了“小天鹅”的表现尚能说得过去外，其他几支股票都非常的难看。“中国科技”预告其中报净利润将比2004年锐减50%，而“中国纺机”则预计2005年前三季度会产生亏损。斯威特在并入“陕长岭”后，曾声称将于2005年3月复牌，但却一直延迟到10月中旬。虽然事隔一年零七个月复牌上市，虽有像“ST农化”这种所谓的重大资产置换加送股的股改方案作为榜样，但其当天仍是下跌了20.77%。
产业整合，斯威特不能承受之重
严晓群一直强调他不是一个资本运作的高手，更多的是做实业，把产业做扎实，对外界媒体也一直回避“资本”这个概念。应该说，严晓群的产业之梦是从收购小天鹅开始的。
就家电板块而言，严晓群所控制的斯威特系收购小天鹅是一笔不错的买卖，先是控股小天鹅集团65%，然后再增持股份。无论小天鹅的内部管理、品牌积淀、还是人才的积累，都属于家电业的优质板块。我们也看到，在严晓群的斯威特系入主后的半年时间，小天鹅即宣布“脱贫”，摘掉了ST的帽子。当然这里并不能排除人为操作的痕迹，包括小天鹅前期10亿元之巨的亏损。
或许是有了收购小天鹅的信心做支撑，严晓群的视野似乎越来越开阔，依据“产业整合”战略，提出要整合洗衣机行业，于是荣事达、小鸭被圈入收购的对象。就整个洗衣机行业而言，前三强还依然被海尔、小天鹅和荣事达把持，而且这三家企业在市场上的表现势头一直比较强劲。恰好荣事达中美合资公司的美方在为其退出积极寻求买家，如果错过了收购荣事达，那么就构不成完整意义上的洗衣机的产业整合。但是最终荣事达还是投入到美的集团的怀抱中。就此，也就标志着，只要海尔、荣事达还存在着，严晓群的洗衣机产业整合的梦想就不可能实现。
小鸭集团的洗衣机上市板块“小鸭股份”在被重汽借壳重组后，家电板块划归小鸭集团。但小鸭集团并没有回天之力，小鸭洗衣机甚至小家电（电热水器曾经是行业前三强）等家电业务一直处于市场收缩的状态，最后直至工厂停产关门。地处西北的长岭冰箱则更是偏于一隅，竞争力逐年尚失，由全国品牌沦落到区域品牌，从人们的视野中逐步消失。长岭唯一依靠的给东芝贴牌生产因为东芝的移情别恋（选择与TCL合资）而显得异常地落寞。
就家电行业的发展趋势而言，品牌的集中度只能会越来越强，中小品牌会逐步消亡。根据《2005年空调白皮书》的数据显示，在2005年冷冻年度，有29个品牌从市场上消失就是最好的证明。在这样的背景下，斯威特却反其道而行之，试图从挽救小鸭、长岭这样的品牌上取得收益，势比登天。无论小鸭、还是长岭，都存在着巨额的债务负担，这一块是必须弥补的，而且这两家企业暂且不要说能否进入良性运营，单就再度恢复生产、组建营销系统并告知市场，也同样存在着对资金的巨额需求，这对严晓群无疑是一个巨大的考验。
这里有一个小故事。严晓群为了顺利重组小鸭洗衣机，曾从外面邀请了一个职业经理人团队进驻小鸭，试图全面接管。然而，这个团队在抵达小鸭两天后即决定离开。这显然存在两种信息：一，对小鸭彻底失去信心；二，受到小鸭人的抵制。
新上项目，胜少败多
凡成系者，大都喜欢大胆尝试和涉足，如德隆系、张海系、格林柯尔系等，严晓群的斯威特系也不例外。我们看到，斯威特先后涉足足球、媒体、家电卖场、房地产、通讯甚至航空等领域。
斯威特进入足球领域是从2003年初开始的，购买了辽宁葫芦岛青年队，成立南京有有足球俱乐部，组建有有足球队，属于甲B队，2004年起称为中甲足球队。
严晓群之所以耗资筹建有有足球队，显然他有一个梦想，就是以足球能够支撑起“有有”品牌，从而带动一个产业。依此理念，斯威特推出了有有服饰、有有广告、有有保健品、有有茶楼、有有
众所周知，足球是烧钱的游戏。国内还没有哪个俱乐部真正产生过赢利。但对有有俱乐部而言，钱似乎更是难以提及的字眼。在2004年上半年，俱乐部甚至产生了数月没发工资的情况。在五台山体育场所树立的号称亚洲最大的“电子显示屏”因为没有钱支付供货商，最后还是被厂家拆走！现在俱乐部更多地依托斯威特系下属关联公司的支助，比如小天鹅冠名、长岭冠名、双有电器冠名、中纺机冠名，等等。
这里需要对双有电器公司做一重点挖掘。双有（YOYO）电器成立于2003年9月，当初是最被严晓群看好的一家公司，甚至可能起到战略定位的作用：一是以实业支撑起“有有”品牌，完善足球产业结构；二是可以拥有自己完全掌控的家电销售渠道，以把更多的家电产品通过该渠道销售到市场上；三则为其家电业产业整合培养和输送人才，以更好地驾驭被收购企业。严晓群心里很是清楚，斯威特是一家以资本运营为主导的公司，在收购小天鹅之前，没有介入过实业或者说消费品领域，对消费品领域的经营和管理都是陌生的。对所有原来的管理团队很难在短期内对所收购的公司进行操控。斯威特缺乏这样的人才。这也就是为什么斯威特虽然已经成功地控股了小天鹅，但却对其经营管理团队无可奈何的原因。
双有电器公司最开始依托有有足球队推出一个“阳光有有”品牌，按照严的定位是想做与体育能够紧密结合的时尚家电产品，甚至在接受媒体采访时指出“双友电器是与小天鹅集团平行的公司”。但最开始双有电器推出的则是洗衣机产品，这就直接与小天鹅的主业产生了冲突。在2003年11月份的时候，严晓群决定把小天鹅厨卫公司的小家电产品放入双有电器运作。此举一方面可以借助小天鹅品牌快速做大双有电器，另一方面则是尝试着对小天鹅动手术。然而，就是担负着如此重任的公司，在具体项目操作的过程中因企业内部的原因，以及小天鹅方面的抵制，经历了两年不到的时间，即分崩离析。
与双有电器几乎同步，斯威特又与山东三联合作，于2004年在长沙建立了“有有
在2003年11月，小天鹅股份公司宣布与大股东小天鹅集团共同出资1000万元组建无锡小天鹅移动通讯有限公司，主营手机销售。然而，此仅止于此，小天鹅最终并没有进入手机销售。倒是南京小天鹅电子有限公司（原南京斯威特新技术创业有限公司，现被小天鹅集团控股）、小天鹅电子（香港）有限公司、自然人马汉勇宣布成立了“斯威特通信公司”，主要做科健、摩托罗拉等品牌手机的渠道商，并曾经积极试图申请手机牌照。斯威特通信公司2004年度实现主营业务收入6.34亿元，实现净利润477万元。但2005年上半年，情况却急转直下，实现的主营业务收入仅为1.78亿元，实现的主营业务利润为1637万元，实现净利润-124.8万元，产生亏损。今年7月，经过运作，上海宽频科技股份有限公司（上海科技）和上海博大电子有限公司共同收购南京斯威特通信实业有限公司51％的股权。这已经是上海科技第二次涉足手机领域了，此前该公司持有熊猫易美手机股份，在今年初易美出事后，上海科技及时撤出。如今上海科技再次接受斯威特通信公司，就目前的产业形势而言，也是凶多吉少，认为操纵的痕迹亦非常明显。
这里值得提及的是，斯威特还在长沙成立“新楚视界公司”，对媒体进行了系列性的收购，如长沙有限电视台（现为女性频道）、东方新报、南京晨报等，但这些似乎也没有给严晓群带来太大的收益，还依然处于投入阶段。
斯威特，产权优越管理落伍
民营体制，很好地解决了产权的问题，这最大程度地体现了斯威特的优越性所在，但是光有这些显然是不够的。纵然有“做有责任感的企业公民”作理念，也有S（距离）=V（速度）*T（时间）作注脚，但整个斯威特集团似乎一直缺少章法。甚至斯威特一高管曾说过“严，实在不懂管理”。
就目前而言，斯威特并没有形成很好的管理层的激励机制。对高级管理者没有期权和股份的激励，甚至副总级别的高层领导在工资收益方面也仅相当于一般企业的中层干部的待遇。在另一方面，在斯威特更缺乏有效的层级授权和约束机制，大大小小事务更多地还是要依托严晓群一个人的力量和思想去处理。对管理层来说，做多了可能被骂，甚至面临着下课威胁，而不做事情反倒更加安全。在这样的团队里，是不可能形成良性的文化氛围的，大家更多地是观望、等待甚至推托一些事情，更多地是体现出不作为。
这里有几个例子足以说明问题。斯威特推出企业画册，据说从筹备到最后印刷出来，前后经历了大半年，严晓群更是亲自数易其稿，除了严谁都不敢拍板。在一次南京媒体上进行人才招聘，严晓群不仅过问招聘内容，而且还就刊登价格问题因拿不到他理想中的折扣而大发雷霆。
这里也还有一个极为扯皮的例子。据说，斯威特集团一子公司出了份企业内部报纸，集团广告宣传部获得后感觉不错，打算就此与集团内刊一道向全集团及有关单位邮寄，以增强宣传和交流，方案获得了严晓群的批准。但是，由于此事没有事先向分管该子公司的斯威特集团某行政总裁汇报，结果最终被阻止执行了。
张桐坡加盟斯威特任有有俱乐部总经理的时候，是带着梦想而来的。张在
足球界已经堪称风云人物，但到了有有俱乐部后，却没有任何的作为，并很快结束了有有之旅。据说张一是因为斯威特没有投入难为无米之炊，二是严晓群一直不放权，“球员、教练又可以直接给他打电话”，而且还安插了对俱乐部日常业务能够指手画脚的人。盛百岩在斯威特服务也有一定年头了，并任斯威特南京总部行政总裁，但却在俱乐部之旅上载了跟头，据说是“被严赶走的”。
包天雷则是另外一个角色，曾经担任着严晓群左右手的角色，包本人具有银行背景，据说曾担任某银行分行的行长，为严晓群的快速扩张和资本运营立过汗马功劳，但即便是这样的人物也于2005年选择了离开。
斯威特目前处于快速扩张的时期，如果自身根基都不能够很好的夯实打牢固，那么何以对别的企业进行收购变革？又如何能够让人信服并加以驾驭？“兵马未动，粮草先行”的道理在斯威特身上同样适用！（本文撰写于2005年）