7月旬，记者连续暗访几家位于北京的广州丰田汽车有限公司(以下简称广州丰田)4S店，看到业务员忙着卖车，而送来的车全是做保养的，记者随便问一个维修工：“这车质量怎么样？有来修的吗？”维修工笑着指指一辆被撞坏的车，说：“嗨，你看，哪儿有什么来修的车？!送来的全是做保养的。你看，要修的就那一辆，被撞坏的，开车的人手艺太潮把别人撞了，自己也没有占着便宜，呵……，只要是来修车，差不多都是因为车祸!”
“凯美瑞质量好，没毛病。”休息室里一位等着车做保养的、凯美瑞车主告诉记者。
丰田章男曾经说过：“我们在广州丰田导入了所有可以想得到的最先进的技术，把广州丰田建设成为丰田21世纪全球模范工厂，是丰田TPS革新基地。”
记者从上世纪九十年代初采访一汽集团开始接触闻名全球的“丰田精益生产方式”，到亲赴日本丰田总部考察精益生产方式，似乎觉得对丰田生产方式比较熟悉了。“到广州丰田再考察TPS能有什么新鲜收获？”在南去的飞机上记者昏睡着问自己。
1/8与3个疵品：12个成品
经历过各种采访，游戏式采访记者还是第一次尝试工。记者走进广州丰田用于员工培训的教室，八张桌子拢成一个口字型，有六张桌子上摆着各种轿车零部件手工塑料玩具。十几个来自不同媒体的记者用抽签的方式选择自己的角色，组织者告诉记者大家一起模拟传统汽车生产流程，哈……这是一个游戏!
记者抽到的角色是“监工”，记者和另外一位重庆来的、被分配扮演“厂长”的记者朋友开始对其它正在模拟组装工的记者朋友进行生产组织和监督。“工人”在塑料小马达上安了两节电池，拧一下按钮马达转了起来，“工人”马上举手喊道：“搬运工!”扮演搬运工的记者马上过来把安装好的“发动机”拿到下个工序。一时间教室里“搬运工、搬运工”的叫喊声，“快、快、快……”的催促声此起彼伏，现场有点乱成一锅粥!“我的车什么时候来？”扮演用户的记者不断地问寻，扮演销售的记者眼睛焦急地巴望着“生产线”，焦急地催促：“能不能早点给我车？我等着提车呐!”终于“销售”拿到了一辆“车”，高兴地交给“用户”，“用户”拿到手里刚一开动轱辘就掉了!“用户”生气地把“车”退给了“销售”。
组织者大喊一声：停!游戏结束，大家一看：一共组装了3辆车。“质检员”一检查3辆都是疵品!
大家忙了半天没有给“用户”生产出一辆合格的车!看来“站着说话不腰痛”这句老话没错!
记者们转战第二战场，一个丰田TPS生产方式的模拟游戏。这个房间的面积比刚才的教室小了一半。四张桌子摆成一个T字型。这次角色分配，三个搬运工“失业”了，我这个“监工”和“厂长”也“下岗”了，只好在一边当看客：每个工位上贴着红、黑、蓝三个区域标签，每个区域里已经摆好了组装好的部件。工位正中贴着一张工位表，上面把本工位操作要点标注得清清楚楚，旁边还一个小框子里面放着待加工的零件。组织者把生产流程简单地介绍了一下，按下计时器、喊一声：“开始!”。只见扮演“用户”的记者像打纸牌一样翻出一张红色纸片递给身边的“销售”，“销售”轻声地说：“需要红色的车。”第一个工序拿起红色区域的零件组装好后直接送给第二道工序，没有搬运工也就无需喊叫，在这无声中一辆轿车便组装成了，交给“销售”，销售将车交给了“用户”。这时候“用户”早已翻出第二张色彩片：“蓝色”……当组织者喊停时，哇!用户的停车场已经停了13辆车!经过质检员鉴定：只有一辆是疵品!最后大家一起算了一下前后两次生产所用生产成本：人员减少了、工位减少了，节奏加快了，计算结果令所有在场的人大吃一惊：第二次生产所用成本仅仅是第一次生产成本的1/8!
组织者说：凡是进入广州丰田的人都要做一做这个游戏，它告诉人们的不仅仅是生产管理，而是一种理念、一种思维方式!
60秒换一套模具与“E-TPS”
写下“E-TPS”几个字并没有向广州丰田以及丰田相关人士求证，而是记者看过广州丰田生产线后突然想到的。
概念中，丰田生产方式对硬件的投入并不像美国、德国制造那样痴迷。看过广州丰田生产工厂，发现眼前的一切是对记者原有概念的巅覆。听惯冲床振耳欲聋的气锤声，如果脚下的大地没有震憾，你就会怀疑自己是否置身汽车厂的冲压车间。然而，这里确实没有令人兴奋的震憾。参观陪同介绍告诉记者：冲压车间拥有4条全自动冲压生产线，采用了全球领先的一体化伺服式冲压机，成型精度高而且占地面积小、能耗少、噪声低；这些冲床每个冲床都有四个冲压中心，每次更换模具仅仅需要60秒!
总装车间是参观每个汽车生产企业必看的节目，参观广州丰田总装厂很不巧，当记者走进广州丰田总装车间的时候，看到工人们正排着队去吃午饭!肯定是听不到在每个丰田企业都能听到的“拉线”声--当工人发现有问题随时可以“拉线”(丰田人有一个形象的名字，叫“安咚”)，拉一下“安咚”，乐曲声响起，生产线便停了下来，马上就会有相关的人走来，大家一起解决问题。这就是丰田闻名世界的“决不生产疵品”。
老节目看过，新节目就是让记者看停下来的生产线？这一节记者不打算认真对待了。陪同却示意记者注意生产线上方挂着的—个彩色显示屏：显示屏上显示着一个“1”符号、一个好像人蹲着的符号、一个“4”符号和一个“搬手”符号。？记者一脸狐疑地看着参观陪同，他笑着对记者说：“1号表示一号工位，那个看上去像一个人蹲着的符号表示‘休息’，这就是表示一号按了停止键，一号工位停止，一号工位休息也就是生产线停止的信息啦--现在是中午吃饭时间!呵……”陪同和记者会心地视对一笑，他接着说，“那个‘4’字就是4号工位了，‘搬手’符号表示正在检修，连起来就是说4号工位在检修!”
记者想起前不久广州丰田启动的e-CRB，那是一个充分利用电子信息处理系统帮助用户预约维护保养、甚至在线为用户选择最佳路线的系统。现在记者看到广州丰田生产线的电子信息管理系统!
“领先品质源自世界领先的工厂”
凯美瑞的业绩让负责广州丰田销售的冯兴亚副总经理心情很好!他津津有味地向记者介绍说：准时化、自动化、标准化、持续改善，是TPS的四个组成部分。准时化（Just in Time）体现在科学的、拉动式生产方式上，它的基本流程是：市场拉动总装，总装拉动涂装、涂装拉动焊装，车身流拉动零部件流。各环节的生产指令直接由后序下达，后序直接督促前序执行生产指令，使得整个生产过程中都实现了“零库存”。广州丰田零配件供给方面诸多供应商对广州丰田实施“门对门”的供应。如果广州丰田厂区内的交通干道堵塞半个小时，其工厂生产线就要面临零配件供给不继而停产！
而在自动化方面，广州丰田应用了大量丰田全球最先进的设备和技术。比如，焊装车间的19条生产线中有8条为全自动生产线，共使用了267台机器人，自动化程度高达56.1%，焊接设备和夹具媲美于日本最新水平。
工厂遵循的“品质自工位完结”考虑方式是品质保障的重要一环。在焊装生产线上，分别设有品质确认工位，对生产出来的产品进行检查，以保证不良品不会流到下个工位。在总装车间则以ANDON方式体现，在生产线上作业者遇到任何异常马上拉动拉绳开关，ANDON上就会有显示，线上班组长就会来处理异常，如果该异常不能在节拍时间内处理完，生产线就会自动停止，这样就不会把不良品流到下工位，起到在本工序内确保品质的作用。
“可以说，在这座丰田21世纪全球模范工厂。广州丰田是TPS生产方式的具体延伸。凯美瑞能够取得市场上的成功绝非偶然，因为凯美瑞的领先品质，源自世界领先的工厂。”冯兴来副总经理开心地笑了!记者在过去采访丰田总部以外的汽车企业，经常听到人们说：“我们努力学习丰田生产方式。”而这样自豪地、自信地把自己的管理称作TPS的延伸还是第一次。
全世界都在学习丰田生产方式，而广州丰田已经站在了冲击世界级管理的起跑线上。