董事会怎样才能更有效地在战略质询的过程中帮助管理层测试并验证其提交的战略是否“植于事实，根基稳固”？

山人建议董事会应当“强迫”管理层围绕其提交的战略方案回答以下五个关键问题：

第一，这个战略能否并且怎样为企业赚来真金白银？有时候管理层会沉迷于战略本身，为了达成某一项财务目标而不去考虑企业在其它财务指标方面所付出的代价。例如，“此次并购将使我们成为全球收入规模最大的公司”这个战略目标就很可能忽视了企业的财务收益底线及资产负债情况。而你和其他董事必须将公司的战略走向与盈利这个基础性问题结合起来考虑，要求管理层对战略进行详尽的阐述，以确保战略的执行能够为企业创造足够的现金流来偿还负债并且收益高于资金成本。如果管理层的回答不够清晰，那么应当要求他们返工和修正。

第二，公司是否有足够的、配置恰当的资源（包括财力、人力等）支持战略的执行？众所周知，企业战略的调整可能迫使管理层具备一系列全新的技能，或者向业务部门进行大量的投入……比如，公司的销售队伍是否做好了从产品销售向提供解决方案这一转型准备？公司能否从盈利低的业务单元抽撤出人力财力供成长性高的业务单元使用？董事会必须通过这一系列拷问，才能确保管理者提交的战略方案不是空中楼阁，水中花月。

第三，管理层是否在制定战略过程中对外部环境因素进行了充分的全盘性考虑？正如一位知名企业的董事所言，董事会成员在战略制定过程中最大的贡献就在于董事们对公司外部环境分析环节中的投入。通过质询这一问题，你和其他董事必须确认管理层在制定战略过程中已经对重要的外部环境因素走势了然于胸并做好了相应准备。例如，若公司面临负债率过高、宏观政策吃紧、市场竞争激化等情形，管理层是否都能够未雨绸缪，稳坐钓鱼船。

第四，战略制定的假设前提是否成立？前提决定结果，如果假设前提摇摇欲坠，那么制定的战略必定危机四伏。以AOL与时代华纳为例，两家公司在并购前均将赌注押在“节目内容的捆绑打包与多频道的放送模式对于消费者很有吸引力”这个前提成立上面，认为这将为公司带来稳定的现金流，同时大大提高资金利用率，然而事实证明这个假设并未兑现。因此，你必须对管理层提交的战略制定前提进行“千锤百炼”，达成双方的一致认可。

第五，战略一旦付诸实施，竞争者将可能采取怎样的应对措施？未雨绸缪，方能安坐天下！如果冒然进入新的市场很可能将 “沉睡的巨人”唤醒，酿成大错。例如，当南非酿酒集团（SAB, South Africa Breweries）收购米勒啤酒（Miller Brewing）时，行业“老大”安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）嗅到了危险的味道，进而采取了一系列反击措施，为南非酿酒集团并购后的业务拓展带来了不少麻烦。直到现在，SABMiller与安海斯-布希公司之间在战略、战术上还在不断上演拉锯战。因此，你和其他董事必须督促管理层在应对竞争者反应方面事前做足功课，免得事后补课连连。