（全文刊于《环球财经》2005年第4期）
世嘉（SEGA）的游戏产品很有名，萨米（Sammy）的弹子机和转筒式游戏机也是历史悠久。2003年12月，资金实力雄厚的萨米以453亿日元从世嘉的第一大股东CSK手中购下了22.4%的股份，两家公司实现业务合并（事业统合），组建世嘉—萨米控股公司。合并至今这些年，究竟出现了什么变化呢？
2004年9月下旬，在日本千叶幕张会展中心举办的“东京游戏软件展”上，作为展出规模最大的布展商，世嘉（SEGA）和萨米（Sammy）联手推出的游戏软件产品引起了业界同行的声声赞叹。世嘉（SEGA）社长小口久雄的表态倒也明朗：“世嘉和萨米联手将自己手中的产品一举推出，就是要向外界表示，两家公司现在已是一家人了！”
萨米成了世嘉的最大股东
世嘉的主力业务是家用游戏软件和经营性游戏机；而萨米（Sammy）则以生产销售弹子机和转筒式游戏机为主，也经营少量游戏软件。将这两家公司的事业整合后统一于旗下的，是2004年10月1日诞生的控股公司——SEGA-Sammy Holdings（世嘉-萨米控股公司）。作为世嘉和萨米公司的“司令塔”，世嘉-萨米控股公司的职能是向两家公司有效分配资金。按照计划，世嘉主要集中经营游戏软件、游戏机等面向普通消费者的业务，而萨米则完全改造成专门面向游艺行业提供相关产品。
其实，这两家公司最终走到一起还有过一番曲折的经历。早在2003年2月，正雄心勃勃意欲涉足游戏市场的萨米就想并购世嘉，世嘉也曾一度宣布要与萨米合并，但结果却没有成功。尽管这样，事业领域狭窄，但资金充裕的萨米因看中世嘉超强的游戏产品研发能力，铁心要与世嘉合并。萨米以弹子机起家，是日本排名前10位的有钱公司，光手里的现金就超过5000亿日元。于是它采取并购股权的方式，从世嘉原来的第一大股东CSK手中以453亿日元购下了总计3914万股的股票，占了22.4%的股份，从而取代CSK，如愿以偿，成了世嘉的最大股东，在2003年12月将SEGA纳入旗下。
资金力、规模得到增强和扩大
一晃眼，世嘉和萨米合并已有多年。两家公司的业务合二为一后，究竟出现了怎样的变化呢？萨米的创始人、现在兼任萨米和世嘉两家公司会长，同时又是萨米-世嘉控股公司会长兼社长的里见治说：“由于事业领域互不重叠，所以合并产生了乘积效应。”他说，最大的变化是过去因资金匮乏而一直处于困窘状态的世嘉因获得了萨米的资金支持而重整旗鼓，业务走上了良性发展轨道；而萨米也因合并有了更大的获利空间和技术支撑。两家公司的整合应该说是一个双赢的结果。
前些年，萨米因推出了使用漫画人物的转筒式游戏机“北斗之拳”，引起市场热销，赚取了大把的金子。2004年3月期连结决算表明，其销售额达到了2512亿日元，经常利润683亿日元，销售利润超过了27%。与此同时，世嘉的业绩却乏善可陈，销售额仅1912亿日元，利润126亿日元，利润率只有可怜的6%。1998年11月推出的家用游戏机“Dreamcast”乏人问津，不得不在2001年1月从家用游戏机领域退出。一直到2002年3月期为止，世嘉连续5年帐面上是亏损的赤字，导致资金上捉襟见肘，陷入无法实施公司战略的困境。
两家公司业务合并之后，这样的收益结构仍然没有变化。赚取的利润主要还是依靠萨米的游艺机业务一块。但若分析一下投资的必要性和效果的话，则获得截然相反的结论。对弹子机、转筒式游戏机事业进行投资，只要几百亿日元的规模就可以了，作为一项事业来说，增长的余地十分有限。与此相对，世嘉的主要业务则是游戏机和游戏软件、大型设施，其开发需要投入大量的资金。世嘉的小口社长说：“我们要同电影、音乐等整个娱乐业展开竞争，资金投入必然就大，当然事业扩大的空间也很广阔。”而在获得了萨米的“资金源”后，世嘉就能摆脱钱的掣肘，可以大胆实施新的战略。比如获得一些热门人物和话题的电影版权，引进优秀开发人才等，在大型游戏设施的开发上也能壮起胆子投入巨资了。
除了资金周转大大好转之外，事业规模扩大后获得的好处也很大。要在世界市场上拼搏，公司规模大、力量强无疑就处于有利地位。小口社长说：“从全世界来看，生产游戏产品的企业规模越大，获利也越丰厚。规模小的企业只能在间隙市场通过产品特别化来寻找自己的立足之地。在世界范围的行业重组中，像世嘉这样的中等规模的企业来说形势是严峻的。”正因为如此，萨米提出了保留世嘉的品牌，扩大经营规模的折衷方案，即以自己雄厚的资金实力来推进企业购并，在保持对方独立性的同时，提高其在世界市场上的地位。小口社长口气也不小：“只要有机会，我们仍要收购拥有实力软件的企业，我们的目标是要达到仅次于美国Electronic Arts（电子工艺）的规模。”
对经营体制进行根本的改革
当然，单单依靠资金“输血”是远远不够的，要提高投资效率还须进行组织体制改革。
当年，世嘉在CSK旗下时，虽然也强调了经营和执行分开，但实际上是在CSK强有力的控制之下的二重结构。为改变这种状况，里见治会长要求世嘉将CSK时代延续下来的经营班子全部换下，同时，将一度被分离出去的游戏软件开发部门重新吸收合并到世嘉本部来。世嘉当年将开发部门独立出去的目的是为了让开发人员树立成本意识，学会经营，但却造成了自由散漫的企业风气，开发部门我行我素，“以自己喜好的方式制作自己喜好的东西”。世嘉不仅无法制定出全局性战略，更严重的是“陷入了成本意识过于敏感，无法向市场发出新挑战的致命境地。”世嘉负责消费产品业务的常务董事冈村秀树对此体会尤为深刻。
其结果是公司一直难以推出市场热销的产品，陷入一到年底各子公司为提高业绩而粗制滥造的恶性循环之中。世嘉和萨米合并之后，开发部门便按游戏软件的种类重新编组，建立消费者针对性强的开发体制。比如，针对国内外受欢迎程度的不同，分别设立竞技游戏产品和旅行游戏产品的开发团队。冈村强调：“我们首先要在开发日本市场上肯定能热销的软件上下功夫，切实提高市场份额。”对于市场并不看好的产品，即使是已经投入了制作，也立即毫不犹豫地停止开发。2004年9月，世嘉就曾经中止过一个几亿日元规模的项目。小口社长说：“对于市场前景不好的产品要有勇气撤退，再去面对新的挑战。”
致力于开发大众化的娱乐设备
在经营性游戏机开发方面，世嘉也出现了大幅度的战略转变。过去世嘉为游戏狂热者开发的装置复杂的游戏器械产品占了一大半，这样的产品利润丰厚，也容易与其他公司形成差别化。但是这样的产品市场狭窄，要扩大业绩困难重重。所以，世嘉开始改变了产品结构，将开发生产的重点转移到面向普通大众，比如一家数口或情侣能轻松玩乐的游戏器械上来，过去购买对象主要是游戏中心和中小型游戏房，现在则扩大到超市、家庭餐馆等举家活动频繁的场所。世嘉去年曾开发出一种插入一张绘有昆虫图案的磁卡就能对战的游戏机“虫王”，在孩子中大受欢迎，销售的磁卡接近1亿张。但问题是“虫王”并非商用游戏产品开发团队开发的产品，要根本解决问题，就必须改变开发战略。幸好，萨米公司拥有诸如“勋章游戏”“起重机游戏”之类面向大众的游戏器械事业。2004年2月从萨米调到世嘉任职的常务董事铃木颇有自信地说：“单是将两家公司生产的产品群相加，就覆盖了大部分面向广大客户的游戏机器，我们只要以填补空隙的的方式来推进新产品开发，就能扩大经销商和客户范围。”
另一个重大变化是，过去世嘉表现冷淡的海外市场开拓现在也变得积极起来。“过去世嘉给人的感觉是，产品要在日本热过以后才出口到海外去。虽然大家都说美国的面向娱乐设施的游戏机市场很难进入，但问题不在市场，而在没能开发出符合消费者口味的游戏机器生产商身上。”铃木分析说。因此，世嘉正在不断强化市场部门的工作职能。“若能实施细致的市场调查，从策划阶段就与开发部门紧密合作的话，就一定能扎扎实实地走向成功。”比如在北美市场上，面向饮食店和路边餐馆，能轻松玩乐的电子游戏机的需求就很大。小口社长认为：“这种面向低端市场的产品是萨米擅长的领域，当然也可以用在北美认知度很高的世嘉品牌来销售。”
对于家用游戏软件开发事业，世嘉正在开发适合海外当地国情的产品。在美国的萨米开发子公司萨米影视公司和常驻美国旧金山的世嘉开发团队也在加强合作。而在家用游戏机尚未普及的中国，世嘉则致力于推出电脑在线游戏产品，2004年8月建立了企业，并已投产了3种游戏软件。
当然，世嘉在海外的战略不单单是市场的开拓。为大幅度增加在海外的销售额，世嘉还有更大雄心，那就是自己在海外投资建造大型娱乐设施。过去世嘉缺乏积极投资的实力，大型设施也仅有1996年在东京台场开业的室内型高科技游乐园“东京娱乐城”一家。
这种消极的姿态在与萨米合并之后就一下子改变了。现在，世嘉正在积极致力于大型游戏设施的建设。第一个项目是一个投资300亿日元，面积达6万平方米规模的游乐园，将于2008年在横滨开业，可望成为日本国内规模最大的游乐园。投资建设大型游戏设施还将向海外拓展，目前已有了在中国大城市建设大型游戏设施的计划，考虑在2008年北京奥运会前就能开出第一家世嘉游戏场。
世嘉正在向一种新的商业模式转变，即从单纯地销售机器转向“从策划到装备、运营一体化推介”。游戏设施在成为利润源的同时，还要成为世嘉产品的展示场所。
能否超越单纯的规模扩大模式是发展的关键
通过实施一系列的发展战略，世嘉-萨米的最终目标是跻身于年销售额1万亿日元的大企业行列。作为第一个台阶，其目标是在2008年实现6250亿日元的销售额和1220亿日元的经常利润。但现阶段的增长战略，主要还是通过积极的投资来扩大规模，这虽然有着联手购并和业务效率化的好处，但毕竟是有限度的。而彻底的组织改革也不过是“终于完善了企业可以正常运作的机制”而已。里见治会长也表示，“在中期阶段不指望会有快速的发展，主要以企业购并来实现增长。” 日本的一家财经媒体分析认为，在国内外大型设施建成运转前，眼下不依靠企业收购就无法提高销售额。确实，对于世嘉-萨米来说，当务之急是集中力量，形成攻势的队列，但今后的问题在于能否超越单纯的规模扩大发展模式。萨米公司社长吉田贤吉祥说：“如果两家公司能共享双方的诸如游戏人物等知识产品的话，就有望拓展新的事业领域。”但这毕竟还只是一个设想。看来，如何使这种设想变为现实，真正有效地发挥两家公司的个性，给娱乐产业的前途以启示，这便是世嘉和萨米合并的真正价值所在了。
世嘉-萨米控股公司里见治会长兼社长——
“萨米和世嘉之间有着相似的企业文化，原先两家公司的社长差不多是在同一时间进入世嘉的，萨米公司中也有不少员工是来自世嘉的。因为有着自由交流的基础，所以从环境上来说，更容易融合，产生比期望更大的协同效果。
世嘉缺少能自由流动的资金，而萨米却有着强大的盈利能力，将萨米赚取的钱通过控股公司集中分配到世嘉，在人才和财力上给予支援，在战略上来说就有了更多的选择方向，其品牌价值一定能够在短期内快速上升。在萨米公司，原材料采购和机械开发所必需的投资顶多也就150亿到200亿日元，而世嘉要开发大型游艺设施和收购企业，就需要巨额资金，萨米公司既有资金实力，信用也好，而且在大型设施开发方面也有一定的经验，所以两家公司的整合是一个双赢的结果。”