丰田被称为“日本经济唯一一颗希望之星”。丰田为什么会成为全球最赚钱的汽车商呢？从下面几个事例的介绍中你或许多少可以领悟出其中的原因。

13年74万件改进建议

肯塔基工厂（TMMK）是丰田在北美的最大制造工厂，这里正在推行一系列独具特色的品质管理制度。

“空间入侵者”、“午夜快车”……别误会，这些并不是电脑游戏或者美国大片的标题，而是张贴在车间里的QC小组的名称。所谓QC，就是由工人组成的专门为提高品质和效率提出改进建议的小组，也称品质管理小组（QCC）。上面提到的就是生产管理部零部件搬运科的两个QC小组，它们的名称中含有“提高空间效率”和“夜班员工小组”的意思，这两个小组对铲车停车场的布局和零部件的捆扎方法都提出了很有价值的合理化建议。

像这样的QC小组，在TMMK有将近300个。2002年度，包括个人在内，全厂共提出了1900件品质和效率改进建议，据说工厂为之发放了总额为110万美元的奖金。据统计，在过去13年内，全厂员工共提出了74万件改进建议，工厂发放了2870万美元的奖金。

坚持企业的本地化方针

肯塔基工厂所在的乔治城，是位于肯塔基州东北部的一个人口只有1万8千人的小镇，四周有英国纯种马牧场和烟叶种植场，就是在这样的纯农业地区，丰田每天出产着美国最畅销的“Camry”等3种车型的汽车，一年生产40-50万台汽车，成了丰田在北美规模最大的工厂。肯塔基工厂的7400名员工中，96%是居住在肯塔基州的美国人；工厂75%的零部件来自于美国企业的供应商，而其中两成又是本州的企业。根据肯塔基大学的测算，包括零部件制造商在内，TMMK总共为肯塔基州创造了3万4千多个就业岗位，在全美惠及了10万人。这家工厂还为当地的慈善机构先后提供了总额为2190万美元的捐款。

自1988年正式开业以来，工厂始终贯彻要“彻底成为本地企业”的基本方针，同时又不折不扣地将“丰田方式”运用于工厂的整个生产过程。开头提到的提出改进建议活动就是其中之一。而“丰田方式”的两个基本原理——仓库里没有多余零部件的“零库存”（just in time）和生产流水线能自动发现品质不良和异常的“自动化”，“原则上同日本没有区别”。这里也同丰田在日本国内的工厂一样，可以在一条流水线上装配多种类型的汽车。

要求工人都是多面手

要问这里同底特律的美国三大汽车制造商的工厂有什么不同的话，那就是这里的工人都是“多面手”。与通用汽车等美国汽车大企业工人的工种分得很细不一样，肯塔基工厂生产流水线上的工人都被要求掌握多种职业技能。一项作业原则上被限定为两个小时，工人须在小组内轮流替换工作，以防止长时间重复同一动作患上腱鞘炎。而小组之间也定期进行工种的变换。

肯塔基工厂的现任厂长盖利·库姆斯曾是福特汽车公司最年轻的副厂长，2001年4月成了这里的首任美国人厂长。他在说明“丰田方式“的独特之处时说：“我在福特汽车公司负责过品质管理，在那里，出现次品，一切都视为品质管理部门的责任，由他们来承担处理；而在丰田，品质这个概念已成了一种文化，植根于每个管理者和员工的心中，维护品质已成为一种自觉的行动。”从生产线的上游到下游，每个员工都把品质挂在心头，“下一道工序就是客户”的丰田精神在肯塔基工厂正在得到实践。

“CCC21”练就内功

为丰田带来新活力的前任总裁张富士夫被人称为是一个典型的丰田式人物。谦逊的笑容总挂在脸上，但他从不会放过任何一个问题和任何一个机会。美国汽车咨询顾问罗纳德·哈佛对他的评价是：“生产现场会发生些什么，他比谁都清楚。” 圣诞节他会突然出现在生产线旁真诚地同每个员工握手致谢；他还会亲临当地的社区进行演讲，同街上的市民拉家常。

当年日产的CEO戈恩大刀阔斧地削减几十亿美元的生产成本，重新整理了手中一大半供应商时，张富士夫便产生了这样的念头：“日产能做到，丰田应该能做得更好！”于是便有了“CCC21（21世纪成本竞争力建设）”这一彻底重新反思业务计划的实施。

公司将降低成本作为一项常态工作来抓，要求上班时间员工宿舍的暖气必须关掉，复印机力戒无谓的浪费。张富士夫总裁的一个大胆的目标是，通过实施“CCC21”，将新车型主要部件的价格下降30%。要做到这点，公司内外有关方面必须做到通力合作。为大幅度削减汽车、零部件的生产成本，丰田已启动了同供应厂商的“联合行动”，仅在一年中，就通过各种采取措施手段，将1130亿美元的生产成本削去了26亿美元。

由于生产成本不断降低，丰田的销售利润十分可观。在高级汽车市场上，丰田每销售一台汽车可赚取1万美金。它一步一步地从福特、克莱斯勒、GM手里夺取市场，但又从不参与各种价格大战。据美国一家市场调查公司提供的数据，每销售一台汽车的平均回扣奖金，GM是3812美元，福特是3665美元，而丰田只有647美元。