1、ITAT已经坠入了财务“黑洞”!

据《南方都市报》报道：“中国服装百货最大连锁ITAT四面楚歌”，已经坠入财务“黑洞”：“兵临城下，供应商围追堵截；后院起火，部分员工失去信心；前线告急，多家连锁店相继停业。”

    2009年8月17日，ITAT集团发布公告：终止与山东如意集团的并购洽谈事项以及相关交接工作。

　　ITAT与山东如意在2个月前高调宣布的合作至此嘎然而止。

　　“不是突然，实在是坚持不下去了。”山东如意一位内部人士称，不过他认为，主要还是资金问题。

接管ITAT之后，山东如意进展的并不顺利，他们发现，不仅ITAT的账上一分钱没有，还有很多要债的——要水电费的、要租金的、要货款的，还有要工资的。从去年9月份到今年3月份光上千家供应商就共被ITAT拖欠货款3个多亿。

2、ITAT的财务“黑洞”是早就挖好的!

    上市梦破灭之前，关于ITAT的正面报道很多，笔者信手拈来，请看2008年8月19日某网站报道：“ ITAT集团商业模式获国际认可　将成哈佛商学院案例”：“近日，记者了解到，ITAT集团“铁三角”商业模式再次得到国际认可，即将进入美国哈佛商学院商业案例。 ”

    据悉，ITAT集团创始人欧通国早期创办了国内服装著名品牌“金盾”服装，成为中国第一家在香港上市的民营企业。今年，利用创新的思想和整合理念、雄厚的资本、诚信度再次创建“铁三角”商业模式的ITAT集团。因其模式得到广泛认可，实现了“四方共赢”的局面，几年间，在全国迅速成立了700多家ITAT品牌连锁会员店，目前已成为全国最大的服装连锁经营机构。集团员工高达三万人，成为为数不多的国家大型零售巨头企业。为社会创造了大量的就业机会，同时为原来混乱的服装零售业建立了有效规范的管理经营体系。

　　此外，ITAT集团在商业模式里整合了“商业地产商”、“服装生产商”等资源，一、商业地产商提供场地，在获得基本收益的前提下进行销售额分成、上线利润空间不受限制，充分保证了地产商在经济不景气环境下无法出租的权益，随着ITAT品牌会员店的进入更令地产商的物业得到升值。二、服装生产商同样可获得销售的高额利润，无需再受进驻大型商场高额租金、令郎满目的杂费限制，从而快速得到商品流通。并让生产企业零投入快速发展、让商品进入遍布全国各地的市场，并使企业的现金流得到保证。三、消费者因为地产商、服装生产商为加快现金流、促进销售额自然享受到低价品牌商品的实惠。高品质的品牌商品、低价购买是大量消费者不断涌进ITAT会员店购物的重要原因，四、作为ITAT集团本身有着优秀的品牌管理、企业运营经验，提供与合作方共担风险的责任、提供商场装修、收银、经营管理，广告宣传，据统计：ITAT集团为保证合作方的利益，每年在央视上千次的电视广告、并赞助大型公益活动“同一首歌”大型节目十余场，回馈会员、回馈社会。

　　以上了解的“铁三角”四方共赢的(地产商、生厂商、消费者、ITAT集团)商业模式，看起来很简单容易想到复制，实际运作确需要强大的品牌、卓越的管理、雄厚的资本、诚信度来支持，并非能简单容易复制。据了解，ITAT能在快速的时间建立起全国最大的服装销售连锁机构，与欧通国先生能成功创办“金盾”企业成功上市的优秀管理和运营经验、诚信度，以及耗资数百万与微软合作开发物流、资金流同步管理的ERP系统有关。ITAT集团所有的合作方均可以时时进入ERP网络管理系统，及时了解每日的销售额、商品库存等情况，利用先进的科技化手段建立让合作方放心的诚信机制。三方合作完全是建立科学化的管理机制合作的诚信基础，绝非人为可以控制。

为更详细的了解ITAT目前商业运作情况，记者在银行了解到，ITAT集团并未在银行有一分钱的贷款，作为全国最大的服装商品连锁经营机构，全国700多家的大型会员店，数万员工的经营企业开支能做到未向银行有分文贷款，可见其运营情况与其模式的成功性。另据报道：交通银行因ITAT集团良好的经营状况早期已正式签约，授信ITAT集团10亿元的信誉贷款。为此，本网专门针对此事到交通银行信贷部调查，银行证实：ITAT集团确实未动用一分钱的贷款，相关银行也同样表示“ITAT集团并未有任何贷款”。

多么美好的模式和馅饼！没有严格的控制手段和切实可行而又到位的操作，往往只会步入“多赢--独赢--全输”的怪圈，笔者把它称之为“人心不足蛇吞象”怪圈。这个怪圈的原理是：某位聪明人有个很好的设想，声称能够让参加各方共赢，并且能够获得比现有的常规游戏更大的利益，通过不断忽悠，诱人参与，在游戏过程中发起方或者强势方发现无内控或者有空可钻，也可能是聪明人开始就设计好的，参与方暂时没有发现，于是就开始侵占其他参与方的利益，并且将该利益向外转移，使得现有游戏不能继续，最后全输的结局。

ITAT和它的发明者完全遵循了该原理。请看：

1、“铁三角”四方共赢的(地产商、生厂商、消费者、ITAT集团)商业模式，看起来很简单容易想到复制，实际运作确需要强大的品牌、卓越的管理、雄厚的资本、诚信度来支持，并非能简单容易复制，它有”发明专利”，是个聪明而且不错的主意。

2、对于拖欠供应商货款，ITAT创始人兼董事局主席欧通国却理直气壮，“做连锁店的哪个不欠供应商钱呢，沃尔玛有没有，家乐福有没有？永远都会有。”还能做到未向银行有分文贷款。傻瓜才去贷款，有无息的供应商资金可以占有，干嘛去用有息的银行贷款？银行给我都不会去贷，“交通银行因ITAT集团良好的经营状况早期已正式签约，授信ITAT集团10亿元的信誉贷款”，相关银行也同样表示“ITAT集团并未有任何贷款”。

    3、将该利益向外转移，使得现有游戏不能继续。ITAT为何拖欠货款至今拒结，从ITAT所谓的“铁三角”模式上考虑，不少供应商有些想不通。　“这种模式理论上应该是卖多少货，我们三方根据销售额分多少成。”供应商之一庄水君想不通的是，“钱究竟去了哪里？”

    供应商美尚服饰的王勇推测，“作为集团公司，会不会有其它投资项目，临时挪用也是有可能的。”

　　据公开可查的资料，2008年初，香港ITAT集团、香港东联有限公司与山东如意集团合资10亿元在山东汶上县投资25万锭的紧密纺项目。

　　2008年，欧通国及ITAT集团的股东之一中联集团海外投资有限公司等联合在香港成立中国海林城乡集团有限公司，注册资本实到30亿港元，定位于农业项目开发。

　　但目前记者无从证实这些方面的投资来源于ITAT集团。

庄水君认为，不排除ITAT集团“恶意抽逃资金的可能”。不过在他看来，还有一种可能是，“ITAT在经营方面有很大漏洞，整个内部管理不完善，容易造成款项到了公司甚至到了门店后，没有财务上的监督，进而导致资金流向不得而知。”

3、世界上从来就没有救世主，起死回生还得靠自己。

    蓝山中国资本、摩根士丹利、Citadel和美林亚太等投资机构是搭顺风车的，他们是想在游戏当中分一杯羹。什么是风投？就是“卖猪仔的农民”，他们与被投资者的关系是“卖猪仔的农民与村姑”的关系（这个故事有点三级，这里不能讲），他们也可能知道这个控制点在哪里甚至怎么样控制，但他们不是“皇帝的新装”里的小孩，他们是皇帝的大臣，他们的利益是与皇帝一致的。这个游戏玩好了，他们就有超额收益，玩砸了他们再去找新皇帝。

“尽管如此，也有供应商对ITAT有褒扬之语，并真心希望它能度过这场难关。毕竟，它是一个年轻的企业，它给无数中小企业提供了一个独特的销售平台，让他们看到了更为广阔的市场和更为低成本之下的多方共赢模式。但他们给出这种希望的前提是，首先ITAT要正视目前的困局，并对合作商和内部员工以诚相待，共渡难关。”

时至今日，我们可爱的供应商朋友还没有丢掉幻想，还没有看清这个怪圈。供应商维权委员会笔者没有考证是什么时侯成立的？至少到现在我没有看到它发挥实质性作用，至多只是起到个“抱团起暖”的用途。

新高管陈东航表示，ITA T集团已经得到了福田区政府的支持，将在近日开通由政府监管的新账户，保证集团正常资金流动。如果没有供应商自己的参与监管，最后的效果如何我们将拭目以待？

4、运用框架法则理论，为ITAT起死回生支招！

"对媒体甚至供应商，ITAT都以沉默应对。但在越来越多的问题面前，他们能否用沉默的方式过关，尚是一个未知数。"

依笔者愚见，ITAT要想彻底走出困境，还真正只有像广大供应商所希望的那样“要正视目前的困局，并对合作商和内部员工以诚相待，共渡难关。”而这个共渡要有实质性的控制措施来保证。

“耗资数百万与微软合作开发物流、资金流同步管理的ERP系统，ITAT集团所有的合作方均可以时时进入ERP网络管理系统，及时了解每日的销售额、商品库存等情况，利用先进的科技化手段建立让合作方放心的诚信机制。”针对这一诚信机制，笔者建议一定要回到ITAT发明者最初的设想上来，将控制措施落实到实质之处，。有世界知名的微软合作开发物流、资金流同步管理的ERP系统，一定要让伟大的微软再辛苦一点，将该系统进一步完善，那就是将每日的销售额在收款的同时及时打到地产商、生厂商、ITAT集团各自的帐户上去，不能再由ITAT先收后再结算，这一点小技术，我相信伟大的微软一定能够做得到！不给聪明人占用甚至挪用参与方资金的机会！人之本性：两间库房，小偷是偷上锁的还是偷没有上锁的，结论显而易见。什么叫见财起心？合作经营的游戏道理是一样的。“客户”欠你1万元时，他会按时归还，但当他欠你100万以上时，你可能连找都找不到他？因为你给了他携款潜逃的贪婪和机会。如果能够做到各收各的款，各赚各的钱，这个游戏我相信一定能够继续玩下去。只有用制度和控制措施做到能够保证参与各方的将来利益，大家一定能够平心静气的坐下来，有话好好说，起死回生才能够指日可待，否则，就只有陷于“蛇吞象”怪圈一途。