第二章和超市谈判如何占先机

　　在“终端为王”的今天，超市已成为众多供应商的一块心病；尤如“鸡肋”一般做之无利，弃之可惜。“费用大”、“压款多”也成为了供应商的通病，要解决这些问题只有通过谈判来完成。

　　供应商要使产品进入超市就需要和超市采购（买手）通过谈判将各相关的问题落实方能进场。现在的超市只要稍微有些名气、有一定销量，费用就大、货款结算就十分被动，所以做大卖场的供应商很多都是无利可图，费用上稍微控制不好就会赔本赚吆喝。

　　成功的谈判结果应该是谈判各方相互让步，互利互惠、相互制约，就像许多合同中开头所说到的“甲、乙双方本着平等互利的原则”，但是真正做到这点的除了可口可乐、百事可乐等几家大牌厂家以外又有几家呢？

　　我们要想达到平等互利或是不致于无利可赚，就只能通过谈判，成功的谈判来完成。谈判一般分为准备阶段、与买手谈判阶段、签订合同三步。

　　一、准备阶段

　　供应按商在和超市采购谈判前应该收集超市相关信息，了解谈判涉及内容，准备所需的相关文件及资料。

　　1．超市相关信息资料

　　①费用情况，超市各项费用的底线，其它供应商大致的费用情况；

　　②结款方式；

　　③竞品在超市的销售情况；

　　④买手的情况。

　　2．谈判所涉及的内容

　　①产品质量、品种、规格、价格、数量；

　　②送货、收货方式；

　　③陈列；

　　④促销；

　　⑤结、付款方式；

　　⑥各种费用；

　　⑦退、换货；

　　3．所需的相关文件、资料

　　①报价单（盖公章）；

　　②营业执照；

　　③商标注册证；

　　④组织机构代码证；

　　⑤条码证；

　　⑥国税登记证；

　　⑦地税登记证；

　　⑧一般纳税人资格证（备注②-⑧项须提供已年检过后的复印件，并盖公章）

　　⑨厂家授权书（针对经销商）⑩凡包装上所标示有例如无公害、ISO、3G等的还须提供相关证明文件；

　　销售食品（包括餐具等）的供应商还需提供：

　　①食品卫生许可证；

　　②食品检验报告；

　　③国家标准或行业标准及质量检测报告；

　　④卫生部批文（保健品）；

　　⑤烟、酒类专卖证（烟、酒类产品）；

　　⑥如果是外埠食品还须提供外埠食品检验报告和备案证书；

　　以上各种相关文件资料，各地超市执行的并不太严格，有的只需要部分资料，或根本就不需要。

　　二、与买手谈判阶段

　　有了第一步的准备，再和买手谈判就不会盲目，不会对买手所提出的问题不知所措，同时在谈判中应：

　　1．让买手感觉到自己的诚意，态度决定一切。供应商对没有把握的事情不要轻易承诺，提出的问题和谈判条件要让买手感觉到是真的，说谎都不要脸红，哪怕说的是假话也要自圆其说。假话连说十遍也就成了真理。

　　2．在谈判之初少说多听，这样可以更了解买手，从其话中找出破绽。当买手将自己的观点及报价陈述后，再进行有效突破，以静制动。

　　3．产品报价要留有余地，费用自报价也要合理性地留有余地。特别是K/A店报价一定要和C/D店有区别，大卖场报价过低，费用就冲不出来，就会无利可赚。大卖场在供价上要求最低供价，供应商在态度上一定要坚决，一旦承诺是市场最低供价就决不能在供价上让步。因为越让步买手越觉得报价上有水分，会给谈判带来更多的障碍。

　　4．对谈判的进程要掌握有度，切不可让买手知道或看出你势在必进的想法。谈判的过程是漫长的，不要指望一次就能搞定。每一次谈判所涉及的问题不宜太多，如果供应商在谈判中对很多问题都表示默认或让步，买手就会觉得你要么是生手，要么就是急于进场。这样他就会态度更坚决，供应商就会处于极为被动的地位。对超市而言“大品牌撑门面，小品牌赚利润”，所以无论是大品牌、小品牌，产品对超市而言，都会给它带来“利润”。

　　5．让步要让得有价值，没有回报的让步等于自杀，让步的本质不应该被看作是被迫的妥协，应当被看做是获利的一种手段。在某一方面作出让步就要求买手也要在另一方面作出让步，作为“交换”条件。对买手的让步要多评价，少回应性地让步，让买手觉得自己的让步是一种诚意，而不是一种软弱。

　　6．认识对方所谓的“合理”建议，采用反建议法来回应其“合理”建议。

　　例如：中秋佳节将至，某超市C买手（女）打电话给供应商业务员L要求买500元月饼。其中有这么一段对话：

　　C买手：中秋节到了，超市给我下了任务，要求每个供应商买500元的月饼，你们公司什么时候来买？

　　L：C买手我都想卖，但是公司没有这方面的打算，公司不给报帐。

　　C买手：你自己买嘛，我有任务，如果我完不成就会扣奖金，而且我自己都买了。你卖来可以送给你的岳父、岳母和女朋友。

　　L：我没有女朋友，买来送给谁呢？

　　C买手：正好你可以通过送月饼，就有了女朋友呀。

　　L：我认识的女孩比较少，不知道你有没有男朋友呀，送给你怎么样？

　　C买手：……

　　L：我看这样好不好，你直接扣我公司货款嘛，但是你不要给公司说是我说的喔。（备注：哪个超市能在这些合同上没有明文规定的费用上直接扣供应商的货款呢？）

　　7．见好就收，当谈判中由于买手的不经意间已经让到了一个双方都可以接受的条件时，应及时结束谈判；否则有可能会出现全盘重来的恶运。

　　例如：有一家食品厂在和某超市谈判中，通过多方努力把费用比从去年的35%降到现在的20%（需要以经销商的名义重新进场），一下就降了15个点的费用，可以说这是一个来之不易的结果，但是这家食品厂却要求费用上再降5个点或者就20个点但必须以自己公司的名义做。最终买手实在无法忍受了，说：“现在每个供应商每年的费用不增加都已不错了，我现在都已做了这么大让步，你们还觉得不够，哪就算了，你们明天来清场。”

　　8．给买手选择的机会，实际上就是没有给他机会。

　　例如：在某一费用上买手要3个点，业务员讲了很多原因后，说出公司最多同意一个点，（实际上公司同意2个点）然后就说：“这样公司同意1个点，我再努力向公司申请一下你看是申请1.5个点好还是2个点好。”

　　另外，在和买手谈判时如的确分岐与冲突太大，还可以使用“僵局”的办法。

　　僵局不是一种状态，也不是一种结果，而是一种手段。但前提是谈判者要有操纵“僵局”的能力。僵局可以考验买手的决心及诚意和信用，将自己虚拟成了“每三者”；从而为自己制造并赢得时间。僵局产生的条件背景：

　　①难割舍：实现双方或其一方利益“看起来”是有希望的，并且僵局的源头本身所具有的诱惑力对任何一方“看起来”都是难以拒绝的。

　　②难靠近：僵局的源头看起来一直无法达成共识，并且任何一方立场的变化都有将受到各方面强大的压力。

　　③难替代：僵局的源头应该是谈判中的核心，并且要一方作出让步，都必须是在对方让步的前提下让步。

　　当僵局产生后要认清本质，客观的分析。作为与买手谈判的人员此时也不再是单一的谈判者，更多的是一个以第三方形式出现的调停者，周旋于买手与“公司”之间，将公司的意见（即自己的意见）告诉买手，然后用个人的意见改变买手的期望值，把责任归于自己，把功归于买手。简而言之，即谈判过程中通常所采用的“红脸”和“黑脸”。

　　三、签订合同

　　当谈判结束后，要及时的将合同落实，以免夜长梦多，同时须对合同认真审查，以免出现岐义，让“文字游戏”给闹糊涂。比如原来谈判的意思是货到超市仓库后30天付款，但在签订合同时就简单写成月结30天。一签，分岐就来了，到底是：

　　①货到超市仓库等上柜后30天付款；②货物销售后30天付款；③货自入库起30天后付款；

　　一般超市所简单讲的月结，即为实销实结。

　　★案例分析：

　　某超市S买手报出了条码费为6000元/个。

　　据查背景资料有：①超市报价一般为6000-10000元/个；

　　②成交价在5000-6000元/个；

　　③最后还可以找超市老总讲情可打个9折；

　　④S买手做事情较为爽快；

　　我们有了这些资料后，可以确定：

　　①买手报价“合理”；

　　②实际成交价在4500左右，但是S买手的底线到底是多少，我们无法了解与证实。

　　于是有了下列一些谈话：

　　供应商（以下简称供）：S买手，你的报价合是合理，但是公司说最多可以支付3000元/个，因为我的产品在进XXX超市（XXX超市也是当地的一家超市，是S买手所在超市的竞争对手）时收了2500元/个的条码费，我和公司好说歹说才同意给3000元/个。

　　S买手（以下简称S）：你可以问一问其它供应商嘛，这个价的确最低了，你还可以找X总打折嘛。

　　供：X总老人家好忙嘛，就不去麻烦他了，你就直接给我一个最低价好了。

　　S：这样嘛最低5000元。

　　供：5000，XX公司上都是5000元，最后找X总打了个8折，也就是4000元。

　　S：哪里哦，明明是打9折。

　　供：我觉得这样好不好，S买手，你要么给我4000元/个，我不去找X总；要么你给我4500，我去找X总打9折。我公司那边我再争取，好不好？

　　S：这个……

　　供：就这样嘛，你给我开个费用单，我如果在公司说好就来交费，再签合同怎么样？

　　S：（沉默了一会儿）好嘛，就4000，但是你不能去找X总打折，这是我们公司的底线，如果你再去找X总，我们就会很为难。