如果你就职于一个小集团公司总部，从事下属机构管理工作，对于下属N多个office应该秉承怎样的模式管理呢？掌握不好尺度或许会束缚下属的发展，或者会挫伤下属管理者们的归属感，或许说的严重些将断送了这些office的“小命”。断送了他们，总部哪里还有发展可言呢？

       拿出一些观点和大家讨论：

1.市场方面大力支持，市场和财务数据分析跟进及时。

   在下属office拓展市场期间，总部肯定是不遗余力的给予大力支持，从技术资料、专业人才到专项资金都会加大投入。与此同时，总部市场部门和财务部门必须具备强大的数据分析能力和数据敏感性，跟进市场拓展后续变化，关注业务增长量和资金回笼效果。

2.人力资源部门加强员工管理。

  人力资源部门应适当组织人员活动，增加员工对企业归属感和荣誉感，提高员工忠诚度。借此在市场占有率增长的同时有效的控制人才流失，提高企业人员稳定性。

3.提高企业内审频率。

    内审包括会计资料内部审计、资金情况内部审计、人事资料内部审计、市场数据内部审计等，安排专员定期进驻下属office进行监控，杜绝“犯错误”的机会和可能，保护员工也保护自己。

4.使用有效的利润考核评估管理者薪金福利

    企业需要发展，在细化管理的同时必须要有有利的利润考核指标，让下属管理者有充分的空间展示能力，又有指标的约束，和各部门的数据监控。财务、市场、人事有利的数据考核指标结合管理者薪资福利，评估结果令人心服口服。同时，企业主应“舍得给钱”，要知道，经过种种评估，下属所得到的，只是他为你实现利润的小小一个百分数。“财聚人散，人聚财散”，就是这个道理吧。

    管理即要放权也要收权。我不赞同放在下属管理者的身边安插“自己人”，至少我认为这是很愚蠢的管理方式，也体现总部管理者的无能。如果使用好各项管理数据，定期深入下属office进行有效检查，比安插个“自己人”更有效更令人敬佩吧。