一绪论
（一）
随着改革开放的进一步深入，随着市场经济的进一步完善，中国的企业正在发生深刻的变化。在市场开放的条件下，中国相当数量的企业在每一个专业市场里都面对着能力数倍、甚至数十倍于自己的国际巨头的竞争面对这种选择因此状况，很多企业往往不是针对自己的行业培育具有更多内涵的竞争力，而是选择以速度冲击规模，以资源抗击能力。从后者来看，在新兴市场，资源往往向规模流动，而多元化是快速实现规模扩张的途径。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为一种经营战略，其本身并无优劣之分。实施多元化经营战略的企业经营成败的关键在于企业所具备的内部资源及外部条件是否符合多元化经营战略的要求。两者相符就能成功，否则，必然失败。本文主要以宏力集团的多元化经营战略为例，同时结合其他一些知名企业的多元化经营战略加以对比，找出宏力集团多元化经营战略的优势与不足。文章力求是企业更加清醒地认识多元化经营战略对企业环境及内部资源的要求，以提高企业正确推进多元化经营战略的可能性。
本文通过采集一定的资料，对现状情况进行分析，根据一些企业成功经验和失败的教训，结合宏力集团的实际情况，运用系统分析的方法进行研究。
二 多元化战略的理论
（一）战略的概念
战略一词本是军事用语，是指导战争全局的筹划和谋略。在20世纪中期，随着商学院“经营政策”课程向“战略管理”课程转化，战略一词逐渐成为商界热门词汇。
（二）企业战略的概念
企业战略是有关企业发展方向和活动范围的决策，以追求可持续的竞争优势。这一定义回答了有关企业发展的三个问题：发展方向问题，发展途径问题，持续发展问题。人们通常把企业战略分为三个层次：公司层战略，业务层战略，职能层战略。
（三）多元化战略的概念及分类
1、多元化的概念
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。本文所指的多元化是指一般意义上的多元化经营，指产品或服务生产的多元化。
2、多元化的分类
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。本文所指的多元化是指一般意义上的多元化经营，指产品或服务生产的多元化。
2、多元化的分类
鲁梅尔特根据企业从事的多种业务之间的相关性把多元化分为有限公司多元化，相关公司多元化和非相关公司多元化。
有限公司多元化，是指公司所有或者大多数业务都在单一行业内。
相关公司多元化，是指公司在一个以上市场或行业内经营业务，是一种更高形式的多元化。
非相关公司多元化，是指公司同时经营大量没有联系的各种业务。
三 宏力集团多元化的概况
河南宏力集团有限公司，位于河南省优先发展的25个重点县之一，新乡副中心城市——长垣县。十几年前，现任公司董事长，即公司的创始人以建筑起家，创办了宏大建筑公司。刚开始的几年里，在公司领导人和公司员工的共同努力下，建筑安装业务初具规模，并走上了规范化的道路，在当地小有名气。此时，公司的决策层并没有想着把建筑做大做强，而是迫不及待的实施多元化。公司一方面拿着建筑业务积累的资金，一方面从银行融资投入了防腐保温业务。不久，公司又拿着建筑安装业务和防腐保温业务挣来的资本投入物业管理业务。在此后短短的几年时间里又以以上同样的方式相继复制了房地产开发业务，路桥工程业务，高科技农业推广与种植业务，酒店经营，百货销售，工程监理，教育，医疗卫生等行业。
如果说从建筑安装到路桥施工，再到房地产开发等行业算得上是相关多元化的话，那么它们与高科技农业推广与种植，酒店经营，百货销售，教育，医疗卫生等行业那就是完全的非相关多元化了。大致推算可知，平均每隔一年多的时间，公司就要投产一项新的产品和业务。其多元化的速度之快，行业的跨度之大，匪夷所思。
看到上面的材料，我们不禁要问公司的核心竞争力在哪里呢？公司为什么要实施速度如此之快，行业跨度如此之大的多元化经营战略呢？公司这样做有什么好处？更有哪些弊端？公司到底是把多元化看作是一种为公司获取并保持竞争优势的手段呢？ 还是单纯的把多元化经营战略看作自己经营的目的呢？为此，我们不得不对宏力集团多元化经营战略作一个较为深刻的剖析。在此笔者谈一些自己对宏力集团多元化经营战略的看法，找出其优势与不足。
四 宏力集团多元化战略分析
（一）宏力集团多元化的优势
和大多数实施多元化战略的企业一样，宏力集团的多元化经营战略的优势主要体现在以下两个方面：
1、增加了企业抵御市场风险的能力
通过多元化可以增强企业抗御市场风险的能力。西方有一句格言叫做“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，谈到的就是是分散风险的必要性。这是因为由于现代市场经济复杂多变，没有一种产品可以长盛不衰，每种产品都要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期这四个阶段。伴随着一项新技术的发明或一种新产品的问世，都可能让一种成熟的产品被迫退出市场，而企业多搞几条产品线，“东方不亮西方亮”，就相应增加了抵御风险的能力。无疑，宏力集团的多元化确实做到了这一点。
2、扩大品牌优势增加市场影响力
通过多元化扩大企业品牌优势，增加市场影响力。当企业产品组合比较宽。又采用同一商标策略时，由于有众多的产品线使用同一品牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者留下深刻印象，因为消费者较容易信任那些规模巨大、实力雄厚的厂家。而且由于众多产品线只有一个品牌，也就节约了促销费用，厂家只需集中力量宣传推广这一品牌就能起到事半功倍的作用。宏力集团在这方面就比较好，以原来的“宏力”品牌又建立的宏力防腐，宏力学校，宏力医院，宏力酒店，宏力购物广场等。
（二）宏力集团多元化的劣势
笔者认为，与宏力集团多元化经营战略的优势相比，它的劣势更为明显，更值得探究和深思。主要表现在以下几个方面：
1、企业并没有实施多元化经营战略的基础——核心竞争力
企业核心竞争力（The Core Competence of the Corporation）是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的来的。他们的解释为企业的“一组先进技术的和谐组合”。这里提到的先进技术不是单指科学技术，它既包括科学技术，又包括管理和营销等方面的技能。因此可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力群体。它以企业的技术创新能力为核心，通过其与企业的反映能力、战略决策能力、产品制造能力、市场营销能力和组织管理能力的交互作用，而生成使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种合金能力。对于选择多元化经营战略的企业来说，稳定且具有相当优势的主营业务是实施多元化的前提，而优势业务的基础又在于核心竞争力。因此，核心竞争力是企业实施多元化经营战略的基础。
宏力集团以建筑起家，最多算得上初具规模，并没有形成核心竞争力。在这种情况下宏力就迫不及待的实施多元化战略是很不妥的。没有核心竞争力作为依托的多元化战就如无本之木，不倾倒就是幸运，谈何茂盛？
在这方面，海尔做的就很好，很成功。海尔的核心竞争力是不断变化和积累的。最开始专业做冰箱的时候，海尔的核心竞争力在于质量这一块；当冰箱成就了海尔的名牌化战略以后，品牌便成为了海尔的核心竞争力，也是海尔后来的相关多元化及国际化取得成功的关键因素之一。还有，海尔后来的非相关多元化也取得不小的成绩，靠的也是以前积累的核心竞争力。
2、主营业务不突出，多元化的步伐过急，跨度过大。
若把建筑行业宏力集团的主营业务，那么它并未达到核心业务的水平，企业尚未在核心业务的技术、生产和营销等经营环节上体现出竞争优势；目前的生产基地根本没有覆盖战略目标所规划出的诸多地域市场要求；企业的资产机构并未发现向核心业务倾斜的迹象。核心业务的市场占有率尚未达到第一或第二的水平；核心业务的品牌在行业内可能仅是一种挑战者的角色；但就是再这种情况下，宏力在十几年的时间里涉足行业达十种。其业务关联度很低，很多行业之间没有任何关联，多元化的步子急，跨度大。
因此我们不得不重申一个观点：多元化战略是一种手段而不是目标。如果将多元化战略视作企业目标的话，将是企业所有业务缺乏关联度的罪魁祸首。因为企业在追求多元化的同时将不会认真顾及相互业务之间的关联和支持程度。没有关联和相互支持的各项企业业务，在市场中的表现将是杂乱无章并体现不出重点，更使得其中一项或多项业务难以成长为企业的“现金牛”。尤其令人担心的是，没有关联度的各种业务，无论是企业组织采购、生产和分销，还是终端客户资源的利用和管理难度等都不能相互渗透和产生交叉收益；同时，不能相互支持的各种业务，企业在人才、资源、市场和管理上也将疲于奔命。
在这方面，“巨人集团”就是很好的反面例子，为我们留下了深刻的教训。“巨人”集团从开发M－6140桌面排版系统起步，以此技术为基础，通过大力度的广告和促销，从而获得了相当的成功，并迅速成为一家亿元企业。1993年，西方计算机进入中国市场后，“巨人”的技术优势不复存在，处于十分艰难的经营境地。在这种情况下，“巨人”没有考虑到如何在自己以往熟悉的计算机软件产业寻求和建立新的优势，而是在房地产热的诱惑下进入房地产业。随后，“巨人”又斥资5个亿进入保健品业，在不到一年的时间内推出100多个品种。由于缺乏房地产必要的经营经验，巨人集团在该领域几乎是全军覆没；虽然保健品市场取得了局部的成功，但对企业整体业务的发展没有多少实质性作用。加之企业规模的扩大和业务领域的高度分散，由于多元化战略引发的各种问题，尤其是管理方面的问题开始凸现出来。盲目的多元化战略终于把企业拖向了失败的深渊。显然，把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的严峻考验，多元化战略战略的实施才能得到必要的资源支持，才有获得成功的可能。
3、宏力集团的多元化极易将企业拖入债务陷阱
在市场竞争日益激烈的今天，任何产品要想在市场上站稳脚并获取利润，生产者都必须将其生产成本降至社会平均成本之下，这就意味着必须达到一定生产规模。在工业经济时代，没有一定规模就必然不经济。譬如，当前国际公认在充分竞争的全球市场上，钢铁生产的转折点的产量是400万吨，低于这一规模，除非政府进行市场保护，否则无论企业管理多么先进，都不可能赢利。随着我国加入世贸组织，我国企业将与国外企业特别是大跨国公司展开激烈竞争，甚至会受其挤压。只有把产品做大，才能做强，企业一旦选择了多元化经营之路，就需要对所经营的每一个产品扩大产量，以达到经济规模，这意味着需要大量资金的投入。而对多个产品同时进行大规模投入是任何企业仅靠自身实力所难以完成的，这迫使企业负债，导致企业负担越来越沉重，使企业陷入债务陷阱而不能自拔。当前我国一些企业虽然产品不错，市场形势也很好，但由于负债过多，还本付息负担很重，导致企业陷入困境。
宏力集团每投入一乡项新的产品或行业，除了从原有业务上剥肥以外，还大量从银行贷款，这种做法有极大的陷入债务陷阱而不能自拔的可能性。
在这方面我们的近邻韩国就给我们上了深动的一课：韩国政府多年来鼓励大企业发展多元化经营，导致这些大型企业集团在政府扶持下涉足领域过多，生产经营的产品包罗万，规模无限制扩大，负。
债严重，结果在亚洲金融危机的冲击之下纷纷陷入困境，甚至一度危及了国家金融安全。
债严重，结果在亚洲金融危机的冲击之下纷纷陷入困境，甚至一度危及了国家金融安全。
4、宏力集团的多元化经营战略没有产生“共同效应”，造成资源的过度分散。
所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才）产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。
宏力集团在多元化的过程中，跨度过大，行业之间的关联性较低，大多数行业之间不能产生共同效应。比如，从建筑行业到百货销售再到医疗卫生行业，无论是在生产技术方面，市场方面还是在管理方面都不能产生共同效应。每进入一个新的行业都要在生产技术，市场，管理等方面重新“摆摊子”这样不利于资源共享，对资源造成浪费。
宏力集团在多元化的过程中，跨度过大，行业之间的关联性较低，大多数行业之间不能产生共同效应。比如，从建筑行业到百货销售再到医疗卫生行业，无论是在生产技术方面，市场方面还是在管理方面都不能产生共同效应。每进入一个新的行业都要在生产技术，市场，管理等方面重新“摆摊子”这样不利于资源共享，对资源造成浪费。
5、以多元化换取生存，企业存在短期化的治理行为
宏力集团面对原有建筑行业的激烈竞争，宏力实施了速度异常，规模巨大的多元化。防腐保温，房地产开发，物业管理，高科技农业推广与种植，酒店经营，百货销售，工程监理，教育，医疗卫生等均在此列。
在市场开放的条件下，中国相当数量的企业在每一个专业市场里都面对着能力数倍、甚至数十倍于自己的国际巨头的竞争。面对这种选择因此状况，很多企业往往不是针对自己的行业培育具有更多内涵的竞争力，而是选择以速度冲击规模，以资源抗击能力。从后者来看，在新兴市场，资源往往向规模流动，而多元化是快速实现规模扩张的途径。因此，极度严峻的跨国公司竞争压力使得部分中国企业倾向于以多元化获得规模，以规模吸引资源，以资源抗击能力，从而得以生存。当然，在对抗国内及国际竞争压力的环境下实施多元化发展战略固然有其合理的一面。然而，规模不代表能力，能力才是最后的成功。以企业内部权力运营来代替市场的资源配置，以短期的资源来对抗国内及国际巨头长期以来形成的能力，即使存在局部和短期的合理性，但是在更长时期和从社会经济总体来看也难以是最优的。
因此，笔者认为，宏力集团的多元化发展战略实属是一种以多元化换取生存，抗击能力的短期化行为。这一做法缺乏长期的战略眼光，忽视企业的能力，特别是核心竞争力的培养，而是一味的多元化，一味的涉足新产品，新行业，一味的扩大规模。很显然，这不能打造长期的竞争优势，在发达的市场下，很难成为一个国际甚至国内的知名企业。
6、宏力集团的多元化不适应企业的外部环境供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。
宏力集团在大搞多元化的时候，很明显对目前的供求矛盾和市场竞争程度没有一个深刻而清醒的认识。宏力的多元化目前正处与尴尬的境地，他既没有像一些盲目实施多元化，战线拉的过长，精力过于分散的企业一样归于失败，也没有像宏力的决策层设想的那样取得巨大的成功，为企业挣得大量的现金流。但是在笔者看来，如果宏力集团的多元化发展战略照旧发展下去，不及时作出调整，那么结果最终会怎样，是不是会偏离宏力决策层的为企业挣得大量利润的初衷，后果很难设想。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。
宏力集团在大搞多元化的时候，很明显对目前的供求矛盾和市场竞争程度没有一个深刻而清醒的认识。宏力的多元化目前正处与尴尬的境地，他既没有像一些盲目实施多元化，战线拉的过长，精力过于分散的企业一样归于失败，也没有像宏力的决策层设想的那样取得巨大的成功，为企业挣得大量的现金流。但是在笔者看来，如果宏力集团的多元化发展战略照旧发展下去，不及时作出调整，那么结果最终会怎样，是不是会偏离宏力决策层的为企业挣得大量利润的初衷，后果很难设想。
五宏力集团多元化战略前景及建议
（一）对宏力集团的建议
宏力集团有限公司在实施多元化经营战略的过程中，虽然获得了分散经营风险，扩大品牌优势、增加市场影响力等方面的优势，但是更为明显的是存在的问题：企业缺乏实施多元化经营战略的基础——企业的核心竞争力；主营业务不突出，多元化的步伐太快，跨度太大；大量的贷款使企业背上沉重的债务包袱；业务关联度低，各项业务之间不能产生共同效应，造成资源的过度分散；以规模换取生存，企业经营存在短期行为；对企业的外部环境认识不够深刻等等。
因此，笔者认为宏力集团所实施的多元化经营战略从总体上来说是不成功的。企业的决策层在实施多元化的时候带有一定的盲目性。他们很有可能是把多元化看成了企业发展的目标，而不是当作企业获取或保持竞争优势的手段。笔者认为，这种经营战略对宏力集团来说不是馅饼，而有可能是一个陷阱。要改变这种状况，企业的的经营者必须果断的停止这种跨行业的无休止的多元化，无休止的扩大经营规模的行为。而是实施适当的战略收缩，放弃那些企业不熟悉，没有竞争优势，投资量大且不能盈利或盈利微薄的业务。企业要集中精力于某一个或两个行业上，力求在这些业务上培养出企业的核心竞争力，培养品牌优势，进而在这些业务上做大做强，成为行业内数一数二的角色，那么，这就是成功，就是获得和保持竞争优势的最好方法。这种战略以长远目标为立足点来培养企业的竞争能力，以能力国内以至国际上的强大竞争对手，而不是无休止的实施多元化经营战略“遍地开花”，无休止的扩大规模，以规模抗击能力的一种短期行为。综上所述，我们不难看出，多元化经营战略作为企业的一种经营战略，我们千万不能把它当作一种目标，而是把它当成一种企业获取并保持竞争优势的一种手段
（二）实施多元化的时机和途径
笔者认为，企业要正确的推进多元化发展战略，关键要搞清楚两个问题：
1什么时候应该实施多元化发展战略？（时机）
2通过什么途径去实施多元化发展战略？（途径）
对于第一个问题，笔者认为只有具备了两个条件时，企业才应该实施多元化发展战略：（1）企业在原有业务领域内已获得竞争优势，形成了核心竞争力。这是实施多元化战略的基础；（2）原有业务领域已不能进一步容纳企业的成长需要，企业在这一行业成长空间不大，本行业基本趋于成熟。这是实施多元化的最终理由。
对于第二个问题。笔者认为实施多元化的企业一般情况下应该走这样一条途径：
（图修改成一个图片，并增加行业）
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具有核心竞争力的原有业务 |
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以原有业务为基础实施相关多元化
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适应企业内部资源及外部环境的要求，选择具有发展潜力的新行业实施非相关多元化多元化
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