对“80后”的激励管理

   在知识经济时代，恢复高考制度以及改革开放以来，当今时期，“80后”的知识型员工在社会生产中占据举足轻重的地位。在对这群体的管理引导中，我们要从激励方面进行突破，更全面、更立体地关注其需要，真正做到在对“80后”的激励的过程中“明之以法，帮之以需，予之以利”。

一、对“80后”的界定认识 
   本文所指的“80后”，是指界定在知识型员工中，出生于上个世纪70年代末期（改革开放之后）及80年代前半期，年龄介于20—29岁之间的青年人群体，是步入社会不久的新生代群体。 
   “80后”的一代，在改革开放的思想解放影响下，喜欢个性张扬，自信心暴涨，崇尚自由平等民主，表现出推陈出新、不拘一格的形象，面对复杂多变、不稳定的社会环境难以一如既往地固守职业道德操守，流动率、跳槽率高，组织归属感不深刻等。 
   对“80后”的认识与管理关乎我国、企业组织在技术水平的衔接从而避免断档，人力资源的年龄结构是否恰当合理、知人善任原则是否真正贯彻实施等问题。正确处理该问题，有利于构筑和谐的员工关系，营造良好的工作环境，提升组织的管理实力，实现组织的目标。

二、影响因素 
   从临床心理学家——亚伯拉汗·马斯洛的需要层次理论可知，人的需要是复杂多层次的，是非“单一化”的需求，这对于“80后”员工也是如此，有着导向作用。
1．对自身需求反应结果 
   “80后”的员工在真正进入社会后，当前正处于职业生涯的起步阶段，作为受过更高层次的教育思想的群体，其有着很高的自尊心，对于工作报酬都有一定的期望，并且由于生活成本的日益提高、个人目标追求造成“80后”的一代成了“车奴、房奴……”，这使得他们渴望得到生存的经济性回报。 
   “我什么都能做好，只要给我一个时间的支点，我就能撬起职位本质这块巨石”，现实是面对来自工作诸方面的压力时,面对理想模型与现实的差距时, 心理落差巨大。从而丧失本应有的踏踏实实做事的心态，这山望着那山高，入职时的那种职业规划理念不曾存在，对自身的发展在根本上没有得到有效把握与理解。这也可以理解成为“80后”或者是每一时期的人都会不曾怀疑自己的能力。
2．环境的影响，公平需要理论的作用 
   公平理论认为人是通过寻求人与人之间的社会公平而被激励的，当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公平的程度。

三、激励策略
1.治之以法，制定健全激励机制规范矫正员工行为 
   “无规矩不成方圆”，在组织管理制度中有明确的激励方案内容，能够向员工表明什么的行为才能受到奖励，并还要确切告诉警示其不当行为受到的相应惩罚，也只有做到奖惩严细，针对公平理论，才能更进一步做到公平公正，一视同仁。在行为结果上，当员工做对了，要使其得到尊重；而即使是错了也要尽量让其得到最大的体面，让其“晓其以理”。 
   针对“80后”员工作出因应，在组织沟通的行为中，可借助如《关于征求员工对于激励方案的意见》等形式，制定与修正一些激励制度，可做到前后制度连续性的前提上，还可形成制度与“80后”员工特殊需要的“形位公差配合”（机械设计专业术语，相当于匹配意思）。这样可真正把激励的理念在员工群体中契约化、习惯化，并能让员工广泛接受，从而起到“动力来自热情，热情需要激励”的真正满足。反之，就有可能出现被动接受制度的推行，甚至藐视制度的现实情况。
2.帮之以需，在心理上激励干预员工行为 
    由于受当前的中国教育制度的影响，“80后”员工接受教育的时间较长，所掌握的理论知识偏多，在职业教育上、实践上是弱者，所以，对“80后”员工进行有针对性的岗前培训，进行工作轮换等，以培训的形式向员工进行学习和发展的机遇激励，实现工作丰富化，解决员工的职业困惑。 
    因为“80后”的一代个性张扬自主性强，所以在组织引入EAP项目应做远程协助，创设一种很Free的环境基础，如此时我们一味的使用“强硬手段”去管理，效果会适得其反。“80后”的员工崇尚上下级那种工作本身的平等，如渗透在“80后”员工的个别志趣、娱乐话题（英超、魔兽游戏、NBA……，甚至IT电子信息）中实施EAP会效果更佳。 
   在工作任务的实现过程中，提供员工工作所需要的信息资源、物质资源的调配授权支持，实行弹性工作制并转化为一种信任资源，从而达成工作目标实现，激发员工的工作成就感。
3.予之以利
3.1通过绩效管理，实施有竞争性的激励薪酬、引入长期激励 
   “重赏之下必有勇夫”，在经济利益的驱动下，满足新入职员工解脱经济困境的愿望，所以，绩效管理的落实有助于通过一套有竞争性的薪酬制度实施，激励和留住优秀员工，激发员工的正确行为，改进存在的问题，进而提高工作主动性。在特殊的员工职位上，如管理者、特殊技术者，引入长期激励机制，以员工持股计划，股票期权的形式栓住“80后”员工，激发员工的积极性、提升组织归属感。
3.2声誉激励 
   声誉激励的出发点是马斯洛的需要层次理论中的尊重需要、自我实现需要，人人皆喜欢被认可与尊重，如《向新入职员工致欢迎辞》、在某位员工得到他人的表扬好评后，及时把消息传达给该员工，只有这样，在权威的激励下、同事的赞赏性勉励下，就会得到一种心灵上的震撼、声誉的收获，可以激发员工对工作目标追求的职业责任感产生。
3.3文化激励 
    倡导自由并必须加强组织内部员工之间所有人分享的完整体系，在组织的内部通过建立团队“威客（witkey）”，向员工招揽点子与工作方案，这时“80后”必定成为最热情的群体，在倡导员工参与组织向员工提供适当报酬，发挥“80后”年轻员工的挑战欲望强、自信心高昂、富有创造性等特点，激励思想活跃的“80后”员工。 
信任是人际关系的安全阀，是形成积极向上、团结协作的组织文化所必备的因素。只有充分做到授权，形成团队型的项目小组，在工作中少管束多支持指导，给予员工更多的自我管理自由，这授权激励形成了权力分享的氛围，有助于平等的价值观念培育，而忠诚来源于平等，所以对于个性张扬的“80后”员工会有良好的自我感觉，因而能丰富激励内涵，提高员工工作绩效。 
   建设组织形象识别系统，提升企业组织的形象与美誉度，为员工创造一种“我为组织而感到光荣”的心理满足，激发其工作潜能、工作积极性。 
   企业尊重员工，关心员工以此可激发员工内在的积极原始冲动，最大限度的实现员工与企业的共同发展。例如可以在平时的交流中同事之间直呼其名，在三资企业中鼓励以英文名称呼，而对于上级可称为“XX姐”、“XX哥”消除员工的心理隔阂，使其得到同事和上级的尊重，试想在这种自由无拘无束的文化中工作，人的心情是何其的愉悦！

四、总结 
    所以，面对“80后”大军进入职场社会，企业在管理上只有学会改变，才不至于被社会所淘汰。就如达尔文所说过的：“得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是最善应变的物种”，认清这种变化充分调动“80后”的人的积极性，“水罐”、“化学肥料”两手抓，激励环节中的所有事情才会变得“枝繁叶茂”，所以要让“80后”明确知道其工作的希望所在，激励才真正起效。

参考文献：
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2. 【美】安德鲁·杜布林著.王佳艺译.《心理学与工作》.中国人民大学出版社. 2007年1月第1次版  
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5. 韩振燕 方焕廷.对80后员工的多元化激励[J].中国人力资源开发.2007.2
6.王阳.基于员工需求的非货币激励策略探析[J].中国人力资源开发.2006.5