第二节企业组织制度

一、承包制和直线职能制

企业不仅仅是一个技术系统，一个作业系统，还是个组织系统。企业越大，组织层级越多。优秀的经营者不仅要关注技术系统、作业系统，更要关注组织系统，从而关注组织结构和组织制度。

早期企业内部的组织层级不多，组织结构也很简单。主要的组织制度是承包制。

正如早期工人的自主性比较大一样，早期工头的自主性也比较大。特别是在机械行业。由于机械制品零部件多，原材料品种多，加工工艺复杂，所以企业主很难掌握企业生产和技术的每一细节。发明新产品、开拓市场、筹集资金占去了企业主的主要精力，企业内部的管理则常常就承包给了工头。企业主提供厂房、设备、照明、动力、热能、特殊工具、模具以及主要的原材料，而工头则负责招聘、培训、开除、提拔、管理、监督工人，负责购进一些小工具和小配件，并按规定的进度、质量、数量和价格向企业主交货。例如，在温切斯特连发枪公司：“管理当局把承包者按每一百件计的、通过检查的制成品记入贷方，而把支付给他手下工人的薪水和生产中所消耗的煤油、锉刀、回丝等等的费用记入借方。贷方超过借方的数额就付给承包者，当作其利润。”[1]有的承包者直接支付工人工资，有的承包者向企业主借钱支付工资；有的承包者还领取一定的底薪，有的则完全没有底薪；有的承包合同一年一变，有的三年一变。这些细节取决于企业主和包工头之间的讨价还价。由于实行承包制，企业主完全没有必要关心工人的生产效率，因为有包工头在关心。凡是改进生产技术，降低生产成本带来的好处，都落到了包工头身上，所以，包工头最有积极性提高工人的操作效率。

许多读者其实都有用包工头的经历，只要他们买了房，开始装修，就要与包工头打交道了。施工场地、动力、照明、主要原材料是房主采购的，但是，工序、进度、操作工人却是由包工头安排的。许多煤矿也在用这种包工头制。一个煤矿有许多巷道、许多作业区，每个作业区都由一个包工头负责。矿主并不认识一线操作的工人，也不负责发放这些工人的工资和福利，甚至不负责事故赔偿。这一切，都由包工头负责。

从企业主的立场看，这种内部承包制的好处是省事，坏处是包工头有很强的讨价还价能力，可以把企业利润大部分留在承包者手上。技术在不断改进，成本在不断降低，但是，由于承包合同的限制，利润到不了企业主手上。经济不景气，订单减少，单价下降时，企业主想压低制造成本，降低承包者的利润，但很难找到新的熟悉设备、技术和产品的承包者，只好维持现状，自己认亏。经济繁荣时，企业主急于扩大生产，承包者又借口设备、人手不足等理由拖延，或者要求增加新设备，索取额外报酬。更糟糕的情况是，市场萧条，产品积压时，承包者仍然可以继续按合同生产（有的合同规定了严格的进度和数量，这样的合同交货价格可以低一些；有的合同把进度和数量的主动权交给企业主，这样的合同交货价格高一点），变成越来越庞大的库存。总之，在承包制下，包工头将逐渐掌握主动权，将车间变成一个个的独立王国。

1873年起，美国经济进入一个慢性大萧条时期，需求持续下降，价格不断回落，迫使企业主们将注意力放到改善企业内部管理上来，而关键则是从承包者手里顺利地夺回主动权。怎样从承包者手里夺回主动权呢？第一步是要了解生产、技术、设备和人员的详细信息。亨利·梅特卡夫提出的车间—订单记账制度恰好满足了这个要求。

亨利·梅特卡夫上尉是罗斯韦尔·李上校的出色继承人，曾在几家联邦兵工厂担任主管，出版过一本有关制造工厂的成本会计的书。然而，计算成本的前提是了解详细的生产信息。

在1870年代，一家当时最大规模的拥有1400名员工的美国企业是怎样管理的呢？这家企业的老板这样告诉梅特卡夫：

“麻烦并不是出自要求你应预见各种必然会发生的事，也不在于着手工作以便应付这些事件。麻烦在于你必须经常往后追溯，以保证没有任何订单被忽略了，并且还得调解争端，查明该订单到底是发出了并收到了，还是没有发出和没有收到。假如我能肯定任何一张订单一旦被发出之后，就能在厂内通行无阻，并有固定的路线可循，使我能够追踪并明确地确定它是在何处，被谁所卡住，那么主管的工作就会大不相同。但目前的情况却是，我必须花费很多时间来‘吆喝’驱赶我的像羊群般的订单，几乎没有时间做我职务上的重要工作。”[2]

以上文字说明，在这样一个复杂的大型金属加工企业里，包工头如何在处理订单，订单要经过哪些工序，产品已经到了哪个环节，由谁在加工，消耗了多少工时，企业主居然一无所知！

梅特卡夫的解决办法是建立“车间—订单记账制度”。具体办法如下：工厂接受订单后，就给订单编号，包工头按订单采购原材料，制造零部件，每一个环节都要注明起止时间，负责或加工者，所使用的设备，消耗的原材料和工时，所采购原材料的价格。梅特卡夫的这套办法一石二鸟，既使企业主逐渐摸清了包工头的加工过程信息，也为计算和控制分类成本提供了依据。

问题在于，“从承包者的观点来看，公司所采取的任何步骤，只要是能够促成更广泛的会计程序，更进一步的检验和引进更先进的定额，从而最终增加了对作业的了解和监督，就都意味着对他们职务和地位的威胁。”^[3]正因为如此，包工头和他雇用的工人都不愿意填写路线单。针对这一情况，企业主不得不雇用专门的记录员和计时员负责收集、记录和整理信息。这些记录员是许多金属加工企业雇用的第一批职员。

但是，如果得不到包工头的配合，这些记录员将很难开展工作。为了取得包工头的合作，企业主们便设想出了利益共享计划。1889年，在美国机械工程师协会年会上，亨利·汤介绍了他的工厂已经实行了5年的利益共享计划。该计划承诺，由设备和工厂设计的改良、工艺流程的改进、机器和材料利用效率的提高、劳动生产率的提高而导致的成本降低，则增加的利润30%-40%分给工人，10%-20%分给包工头。这样，一方面削弱了包工头的抵触，另一方面使企业主的影响力能够透过包工头直接到达工人。

通俗地说，车间订单记账制度摸清了包工头掌握的进度、设备、技术和人员信息，大大增强了企业主的谈判地位。而利益共享计划则控制了包工头手里最重要的资源：工人。一般来说，包工头所招聘的工人都是乡里乡亲的、沾亲带故的。当企业主真想把包工头换掉时，包工头只要将这支队伍一带走，企业主就没办法。但是，这个利益分享计划将主要的好处给了工人，使工人有能力站到企业主这边来。

这两招下来，包工头老老实实地转换身份，从一个独立王国的国王，转变成企业里的一个车间主任，听从计划、调度、工艺、质检、人事、仓储等各职能科室的安排。换句话说，这位车间主任现在只能在职能科室的“千条线”的指引下，做一根权力十分有限的“针”。

这就意味着企业组织制度从承包制转向了直线职能制。19世纪末，美国企业普遍地放弃了承包制，转向了直线职能制。这场转变被称为“管理革命”。

承包制是一种粗放的管理方式，而直线职能制则是一种精细的管理方式。但是，两者之间并无不可逾越的鸿沟。

一般来说，在直线职能制的末端，有可能存在一定程度的承包制。例如，一个大商场的基本组织形态是直线职能制，但在严密的制度约束下，到了一个柜台、一个排面的经营，就可能是承包制的，至少是提成制的。反过来说，即使基本组织形式是承包制，也不排除有一定成份的职能机构管理。例如，许多建筑项目部实施的是承包制，进度由项目部安排，人员由项目部招聘管理，但是，大型施工机械却掌握在职能科室手里，质量检验掌握在职能科室手里。

更进一步，直线职能制和承包制还存在周期性的循环现象。直线职能制的好处是制度严密、协调精细，不依赖某一个车间主任的个人能力和权威，而且能逐步发展出专业化能力来。但是，过于强调协调，会造成每一个人的主动性下降，官僚作风上升，经过三年、五年后，或者八年、十年后，直线职能制带来的好处，被严重的官僚作风所破坏，机构膨胀，文山会海，人浮于事。这时，就可以重新试一试承包制。一般来说，经过直线职能制运行后，固然会产生许多弊端，但是也会积累一批对企业忠诚、有能力、而且深知企业弊端的经理，这些经理被官僚作风捆住了手脚，有力无处使。在这种情况下，使这些经理摆脱职能机构的约束，全权领导某个项目或部门，有可能产生巨大的效益。一个部门或项目实施承包制的成功，会带来强烈的示范效应，促使现有的直线职能制体系瓦解为承包制。但是，承包制运行一段时间后，各部门、各项目的离心力日益增强。能干的承包人日益失去企业的全局意识，并且形成了自己的小圈子、小山头，这时候再收权、削番，转变为直线职能制，让这些能干的承包者负责各个重要职能部门，重新形成企业整体意识。每次大调整，企业都能进一步发展、扩张。

当然，在企业内部周期性地实施体制改革，这需要企业最高领导人有巨大的威望和能力，既能将干部队伍放出去，又能收回来；还需要领导人能够有周期意识，从而能把握企业内部人心的潮流，顺势而为。多数企业家总想建一个万年体制，不知适时调整，结果，企业反而僵化，死亡了。

实施这种调整还可能会遇到自由主义者的反对。每个人都有固化自己地盘的倾向，都有用契约来保障自己收益的倾向。不定期地调整体制，意味着不定期地改变契约。是可忍，孰不可忍？碰上一个英明的领导，这样的调整是可能使企业波浪式前进。但如果碰上一个假公济私的领导，这样的调整难道不会使企业的收益都流进他个人的腰包吗？现在许多地方官员一上任就改变选拔官员的游戏规则，看上去是为公众利益服务，实际上是将干部的命根子紧紧抓在自己手里，迫使干部纳贡。更进一步，这将意味着使那些在旧的游戏规则下积累的官场资源作废，使无数人的命运发生不可预料的转变。在这种不定期调整企业游戏规则的坏领导面前，企业干部只有一条出路，就是将手中的权力及时变现，能捞就捞，能贪就贪。

不错。的确有这种可能性。但是，这里讨论的是怎么当优秀的企业家，怎么当有神性的企业家，而不是怎么设计一个万能的企业内部体制。幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。搞好企业只有一途，就是需要有优秀的、负责任的企业家。如果不存在这样的企业家，靠某种单一的体制，那企业有多种死法。僵化而死，还是其中最好的死法。