倾听未来的召唤

　　                              文/邓纯雅

　　     99岁才开始改变算不算太晚。

　　     2009年4月，日立新上任的总裁终于开始了一场震动全局的改革，清除冗员以及裁撤相关业务部门成为了首要任务，因为这场改革已经迫在眉睫，预计今年全年日立将亏损高达71亿美元，这个沉甸甸的数字像一把锋利的达克摩斯之剑悬在这位“白发老人”的头上。看到这样的局面，不知大前研一心里是否感觉五味杂陈。30年前，作为日立员工的他，曾经因为日立内部僵化管理的制度而痛苦不已，并最终下决心跳槽，其后更是成为日本麦肯锡公司的负责人，但即使到现在，他的日立情节依然没有结束，在他的专著《知性力》中，他再次回忆了那段在日立的岁月，他或许想告诉读者一切也许早有定数，结果早已注定，但他希望不要有更多的日本企业重蹈覆辙。

　　     在大前研一笔下的日立，不仅打电话、出差，甚至连工间休息、上厕所都有明确到纸上的规定，作为设计人员的他们连独立思考的空间都没有，而且公司内部明显的阶层差别，简直达到了官大一级压死人的地步，低级人员围着领导转似乎是天经地义的。而当时大前的上司也谆谆教诲他，只有忍耐这些不舒服的地方，才能最终成为人上人。可对于一向聪明过人，有着独特思维模式的大前来说，那是一种令人窒息的军事化管理的模式，他选择了逃离，也选择在其后的岁月致力于反对这种管理模式。

　　     作为现在日本首屈一指的管理学大师，大前研一在自己的《知性力》一书中深刻反思了日本传统企业管理模式的缺陷，他认为工业社会早期的思维导致了企业内部像管理流水线工人一样对待知识工作者，从而使得一些白领的工作降级到“蓝领”的地步，每天只能按照上级的要求按部就班的工作，没有创意、没有灵魂更没有激情。

　　     一日复一日，一年复一年，企业的规模不断扩大，但企业中员工的效率却越来越低，人们迷恋于“内部作秀”，徜徉于文山会海，最终能拿出的解决方案却乏善可陈。无穷尽的制度和规则，将员工变成了组织的孩子，变成了什么都需要指令才能干活的机器人，企业的决策越来越慢，机构越来越僵化，上级不知道下面在做些什么，下属也不清楚公司真正的战略目标，一旦遭遇危机和风险，结果可想而知。

　　     就拿日立公司来说吧，作为日本最大的电子集团，年收入高达11.2万亿日元，产品从核电站到电脑硬盘，从电梯到挖掘机，似乎你已经很难看清它的本来面目，880家分公司，成千上万的产品，结果却很尴尬，由于管理成本很高，过去的电子巨人现在也到了不得不改革的境地，否则面临的境遇也许会是突然倒塌。

　　     对于这样的局面，大前研一一直感到无比遗憾，他认为从1985年以来，随着互联网时代的到来，盖茨推出第一代视窗系统，戴尔开始创业，钱伯斯购买了思科，整个世界都为之改变，人们的生活模式随之发生变革。信息传递跨越大洋和国界，以前需要人们手工和现场完成的工作，现在可以借由电脑和网络来代替，特别是人们商业交易的全过程都可以经由网络完成，这对商业社会的影响可能超出了人们之前的预料。让大前研一感到痛心的是，至今很多日本企业依然固守工业化初期的思维，在“银发企业家”的领导下壁垒森严的组织体系，很难真正适应社会和市场的变化，最终只能导致企业战略的失败。

　　     以同样驰名世界的索尼公司为例，他们从1999年就开始推出的Aibo机器狗，虽然产品很有特色，但由于价格昂贵且没有太多实用性，一直销售不佳，但索尼公司一直固执的向消费者推销此款产品，还将它作为其技术力量的象征。这样的经营思路当然难以满足市场的需求，2008年索尼亏损29亿美元，是对他们固执决策的最好注解。对于这个糟糕的业绩，索尼现任CEO霍华德·斯金格没有太多的解释，只说了一句“索尼内部的旧势力依然太多。”黯然表达了自己的无奈。

　　其实令霍华德和大前研一感到无奈和遗憾的恐怕都是同样的问题，那就是旧工业时代的工作模式必须改变，僵化的组织结构要变，人员的构成和培训要变，考核员工业绩的模式要变，不能只是因为人们满足了上级的要求就给予他们晋升，而是要看看他对公司、对客户、对产品到底作出了哪些贡献。记得一家知名的家具公司，十分有意思的是，他们所有的设计都是交给公司外的独立设计师来设计，他们的设计部门只负责审核和投票，一款长得很难看的八爪鱼版的电脑椅，开始遭到了管理层的强烈反对，但设计师们觉得很实用和独特，要求保留，这家公司的管理层决定先小批量生产，谁知道椅子一推出竟然大受好评，连微软的创始人比尔·盖茨也十分青睐。后来这家公司的领导者写了一本关于领导力的书，其中一句话甚为经典：“领导力就是最大限度的解放员工的创造力！”。这个现实的案例可以说十分有趣，那就是在知识经济的年代，企业最重要的资产不是实物、不是机器、不是大客户也不是所谓的渠道和市场，而是企业内部的员工。

　　在微软的市场价值超越通用汽车之际，《纽约时报》曾有一篇精彩的评论，微软所拥有的唯一真实资产，就是员工的想象力。管理学大师汤姆·彼得斯受到这句话感动，宣称工业时代象征性地结束了，这个新财富时代，注定了我们不能逃避这场变革。对于这一点，查尔斯·汉迪先生则在其专著《个人和组织的未来》里十分幽默的表示到，时间是如此宝贵，但我们的上班生涯已经代替了人们的思考时间，为什么不能把公司变成一个会所俱乐部，人们可以来开会、聚餐、完成工作沟通，但更多的时候人们可以采取更为弹性的工作模式。他也表示，企业太大的时候，我们已经难以倾听真实的声音，但如果我们不能了解细微的变化，这个大型的结构却随时可能出现问题。他认为我们需要更加灵活的组织和工作形态，企业需要划定界限，但也必须鼓励自主，必须结合差异想法与共同目标，联合个体与团体、地方与全球，这样的大和小，宏观与微观的结合，也许才是目前公司内部管理层最需要考虑的问题。也许组织内部可以像海星的形状一般，有多个触头和多种团队，有一定独立性，就像谷歌一直提倡的兴趣小组的工作模式，将公司的结构变成一个超级无敌的变形金刚，随时可以分化组合变幻，员工之间不会有十分清晰的等级差别，反而有着更加强烈的目标差异，员工成为了公司的合伙人，管理者成为了联通这些组织的灵敏核心，到了那时，管理者要做的不再是用制度来约束别人，而是更多的用使命来影响团队，用细致的工作计划来帮助员工，用更富创造性的方式培训员工。

　　而在这个变革中，企业的未来蓝图也许会变得更加清晰，企业的成长将不会仅仅依靠投资来拉动，而是实现所谓知识经济的爆破式成长。思想改变商业，知识改变人生，聆听未来的召唤，即使99岁改变其实也并不太晚，关键是到了下决心的时候了！