文／本刊记者刘波涛 发自南京
一年多前的2007年11月，在《新营销》举办的中国营销领袖年会上，孙为民面对坊间流传的苏宁并购大中的传闻以微笑应对，不置可否。当时的他或许万万没有想到，大中竟然会投入竞争对手国美的怀抱。之后的江湖颇有些血雨腥风的味道，直至黄光裕被拘押，这场你追我赶才似乎有了一个定论。
在外界看来，黄光裕被拘押只是一个引子，国美粗犷的江湖文化已成为制约它发展的一个重要瓶颈，翻手为云覆手为雨、只知进攻不知防守的黄氏作风很难消化快速并购、扩张所带来的整合难题。金融危机的不期而至和黄光裕的突然被拘，让国美的寒冬提前来到。正如许多人预料的结果一样，国美迟早会陷入困境，只是没有料到这一天会来得这么早。先前，遭受国际化重挫使生性儒雅的李东生成为一个悲情人物，而现在没有人同情个性霸道、作风强悍的黄光裕。骨子里流露出狼性，无法让人对国美心生敬意，然而，一个让人畏惧而非尊重的企业是可怕的，也一定是危险的。但是，一个企业之所以强大不是因为其掠夺与攻占，而在于它的稳健与健康。正如几百年前那场著名的征战一样，成吉思汗的铁骑踏过多瑙河成就了他的伟业和盛名，然而正因为如此，他辛辛苦苦建立起来的庞大的大元帝国短短几十年就覆灭了。虽然还远没到给黄光裕和国美定论的时候，但毫无悬念的是，元气大伤的国美极有可能被苏宁超越。
苏宁人一直确信自己超越国美只是时间问题。近几年来，苏宁一直按照自己的步骤行事，很少跟随对手的出招而改变节奏。即便是在并购大中这件事上，苏宁也并没有因此而改变既定的开店计划。成为第一、傲视天下是每一个男人的心结，但相比于黄光裕，张近东显然理智许多。事实上，在苏宁内部，2005年以后，国美已经不是一个能与苏宁相提并论的对手了。在苏宁人看来，中国家电零售业充满了江湖气息，而苏宁是仅有的一个遵守职业化、专业化和规范化原则的“异类”。这让苏宁与众不同，甚至有些格格不入，然而正因为这种特质，苏宁很少犯冒进的错误，也让它不畏惧任何对手。
许多人认为，黄光裕对大中志在必得，除了看重“第一”的名头所带来的边际效应外，一个不为人所知的原因是他对苏宁的“恐惧”。对于锲而不舍、紧紧追赶的苏宁，黄光裕感受到巨大的压力。近两年多来，在无限风光的背后其实是黄光裕对资金链有着近乎敏感的恐慌。从一个冒险到另一个冒险，黄光裕不得不在灰色地带游走，最终东窗事发。除却黄光裕的个性原因外，这未尝不是因为苏宁强大的压力所迫。过度透支的国美，其强硬的外壳下是虚弱的躯体。相形之下，长期专注于后台建设和单店经营质量让苏宁拥有了强健的体魄，从而使之在“美苏争霸”中有了更多的博弈本钱。显然，天平开始向苏宁倾斜，没有人会怀疑，这个家电零售行业的“老二”会在不远的将来取代国美成为一个新的王者。
陷入漩涡中的国美极力撇清与黄光裕的关系，但黄光裕不是黄宏生，他没有留下一个供职业经理人充分发挥的企业文化和舞台，狼性已随黄光裕深深植入国美的血液。即便是生性温和的国美总裁陈晓也无法彻底扭转狼性文化。因此，可以预见，国美在相当长的时间里很难“去黄光裕化”。竞争对手困顿不堪，对苏宁来说显然是一个机会。
苏宁的崛起和所有伟大的企业崛起一样，从一开始，苏宁的基因里就注入了注重管理、稳健而不失进取的因子。苏宁经历过一次次坎坷和挫折，但它始终没有放弃那些被视为最强有力的战略—后台。如果把苏宁形容为一个攘外必先安内的企业，那么国美则与之截然相反。让管理适应千亿级企业的需求，苏宁这个基本诉求从来没有变过。这是苏宁区别于国美的关键所在。从某种程度上说，苏宁不像一家零售企业，更像一家服务公司。“服务是我们唯一的产品”，这是《新营销》记者在采访期间听到最多的一句话。围绕这一诉求，苏宁将那些其他企业忽略或者搁置的东西提升到战略的高度予以重视，例如信息化后台，例如品牌战略，例如消费者体验，例如售后服务和物流配送。
苏宁走的路看起来没有什么特别之处，其相当自豪的信息化后台，其实几年前国美就在做。但魔鬼往往存在于细节之中，对苏宁来说，利润是从供应链管理上一个铜板、一个铜板抠出来的。信息化后台只是苏宁精细化管理的一个缩影，它让采购的计划性、准确性大大提高，从而使定制、包销等营销创新成为可能，对苏宁来说，它们所带来的毛利远高于其他。在业界很多人士看来，信息化是花大钱的奢侈玩意儿，但在苏宁看来，这是一个投资未来的精明生意。当市场形势发生急剧变化时，苏宁可以通过这个后台系统准确预测未来的市场趋势，提高采购的计划性。
成为第一、傲视天下，是每一个男人的梦想，张近东也不例外。他明白成为第一对一个男人来说意味着什么，可他更明白成为第一不是他的全部。对于一个企业来说，企业持续健康发展，比成为第一更加实在。在过去的几年里，国美急于保住第一的位置过分关注规模，忽视了经营质量，削弱了其造血功能和品牌美誉度，也使它多次并购形成的产业布局失去了原有的意义。狂躁的国美注定成不了一只快速奔跑的大象。一方面它四处并购，还没来得及整合好并购的资产，就开始物色新的并购对象，就像黑熊掰玉米(1674,-4.00,-0.24%)棒子，掰一个丢一个，这样的国美充其量是一只虚胖的大象；另一方面，苏宁的追赶，让国美消耗了过多的体能，长期采取攻势让它无暇顾及更重要的整合以及管理事务。在黄光裕被拘押的背景下，困了、累了的国美要像以前一样持续快速奔跑，几乎是不可能的事。
苏宁又将迎来一个尖峰时刻。尽管全球性的经济危机影响了消费者的信心，但对做好了准备的苏宁来说，这是一个千载难逢的好机会。营业收入和利润的双增长为苏宁准备了充足的弹药，而强大的后台和人才储备亦成为其逆势扩张的支撑点。历史不会永远给苏宁机会，如果不在这个时点上成为一个领跑者，那么苏宁将为此抱憾终生。按照张近东的设想，“苏宁在2010年全面领跑”。显然，他的信心和底气来自于苏宁与生俱来的原动力。
逆势扩张
4月10日，一场旷日持久的争斗以一种戏剧性的结果收场。南京新街口，这里曾是“美苏争霸”的主战场，曾经弥漫着战火和硝烟。新街口是苏宁的大本营，对苏宁来说，失去新街口首先将严重影响其品牌形象，继而有可能影响到苏宁在股市上的表现。为了给苏宁施加压力，当年黄光裕亲自为国美在新街口选定店址，投入2亿元买下物业。然而几年过去了，国美新街口店在苏宁新街口店和商贸店的攻击下没有了腾挪的空间，不得不进行“工程改造”。“国美彻底被我们打垮了。”苏宁商贸店的一位员工说。据悉，改造之后的国美新街口店将重点销售手机、数码、电脑等3C商品及关联性配件商品，而厨卫、小家电等则根据消费需求和商品功能设置不同的专题展区。“师夷长技以制夷”的国美想通过这种改造、升级，复制苏宁3C+旗舰店的模式，以便在新一轮的贴身肉搏中获得更多的筹码。新街口大战是“美苏争霸”惨烈竞争的一个缩影，在不断变化的家电零售业江湖里，昔日的“老二”苏宁不知不觉中成为领跑者。
苏宁电器2008年年报显示，其报告期内实现营业收入498.97亿元，利润总额为29.5亿元，分别较上一年增长24.27%、31.66%；经营活动产生的现金流量净额为38.19亿元，较上一年增长9.23%。在全球经济不景气的背景下，苏宁的这份财报显得格外耀眼。全球证券分析机构和市场研究机构对苏宁的预测出人意料的一致：苏宁电器有可能在2009年通过大规模开店等超越国美电器登上第一名的座次。其理由是除了它的财务状况比国美有一定的优势外，苏宁还有较大的外延式扩张空间，而且其持续的创新能力和后台建设将给其增长注入新的活力，同时苏宁电器的高层管理团队比较稳定，公众形象较为健康。
这些第三方机构为苏宁超越国美给出了最好的注脚。张近东曾对黄光裕说：“如果哪一天苏宁做不过你，我将苏宁送给你。”在张近东看来，国美就像是吃了兴奋剂参加比赛的对手，他认定苏宁铁定了会赢，因为苏宁心态好，注重长远持续发展的价值观。国美电器将于4月27日审议其2008年年报，目前人们无法得知详细的内容，但可以肯定的是，陷入资金链危机的国美遇到了前所未有的成长瓶颈。当虚火旺盛的国美遭遇“被拘门”后不得不宣布关闭近100家店的时候，苏宁却高调发出逆势扩张的信号。
2009年，苏宁的战略规划是：新开门店200家，店面总数超过1050家，向1100家门店冲刺；招聘大学应届毕业生2000人、中高层管理人员1500人，新增员工总数突破3.6万人。对孙为民来说，这个计划仍旧是相对保守和谨慎的。“如果形势好一点的话，会开得更多一些。”他给《新营销》记者算了一笔账，“中国有3000个左右的县级以上城市，我们计划至少在其中的500个城市开店，其他2500个城市我们先不考虑。这500个城市里面，至少有250个市场空白点。如果按30万人口配一家店，这250个城市的开店密度远远没有达到。从与竞争对手相抗衡的角度讲，在开店数量上我们还有一定的差距。”他认为，苏宁无论从人力资源配备、品牌管理上，还是在系统资源上，比几年前强得多。“现在我们有200个地区的公司，相当于一家公司开一家店，虽然有些地区开不出店来，但同我们的能力比较起来，开200家店的要求不是多了，而是少了。”除此之外，他认为宏观经济形势给了苏宁一个重大的利好消息。“经济不景气，不仅使物业的租赁成本下降了，而且用较低的价钱可以挑到更好的地段和店面。从这个角度讲，投资成本和竞争程度都下降了，这对我们是有利的。”
国美的焦头烂额和几年来积攒的充足现金让苏宁有了逆势扩张的本钱。孙为民在接受《新营销》记者采访时，不愿意承认苏宁的开店计划与黄光裕被拘有关，但不可否认的是，国美受困让苏宁意外受惠。其原因有四：其一，国美品牌受损，极其微妙地影响着消费者的品牌取舍；其二，近两三年来，苏宁的运营效率和偿债能力略胜国美一筹，现金充足，能够得到供应商的优先支持；其三，国美扩张过于激进，多次大规模收购，业务整合期较长；其四，2010年国美有46亿元可转债要偿还，承受着沉重的资金压力和管理压力。这些因素相互发酵与相互作用，促使苏宁向外延式增长发力。
张近东曾表示，企业成长的模式多种多样，每个企业都有自己的风格，国美追求兼并式的“外延式增长”模式，而苏宁走的是一条“内生式增长”道路。为了不让舆论将苏宁和国美进行简单类比，张近东对苏宁与国美的发展模式予以区隔，也就是说，相对于国美的兼并扩张，苏宁更倾向于自主开店。毫无疑问，黄光裕更善于利用资本进行行业整合。对国美而言不断兼并的好处是显而易见的，增加门店数量可以增强国美对家电连锁行业的掌控力，对上游制造商有更大的话语权。当然，国美更深层次的考虑在于，彻底打破上游制造商扶持假想敌与国美抗衡的幻想，并使其完全听命于国美。显然，擅长做局的黄光裕对上游制造商的心思了如指掌，于是就有了国美对永乐电器、大中电器乃至三联家电的收购，甚至放出收购苏宁的豪言壮语。黄光裕说：“这个行业需要尽快统一。”现在看来，黄光裕“统一”的梦想要成为现实，谈何容易！
苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，通过差异化服务区别于竞争对手。最初，苏宁以服务制胜空调市场的经验就体现了其对差异化的追求。苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”的理念促使其会员营销策略大获成功。2006年推出的“3C+旗舰店”模式，店面环境、服务导购、开放式体验陈列等赋予了苏宁创新和国际化的形象。在供应商方面，苏宁积极践行“合作共赢”。到2008年年底，苏宁在全国200多个城市开设了812家连锁店。这种规模经济有助于苏宁优化供应链，提高和厂家的合作质量。而依托SAP信息系统，2005年苏宁实现与供应商B2B对接，使双方实现数据共享、在线对账、下电子订单等，节省了对接管理的时间和人力成本。在差异化经营方面，苏宁主要通过为消费者提供增值服务创造利润，提高消费者支付的意愿。此乃差异化经营实现利润的主要方式，它帮助苏宁在提高单店效益时取得了良好的利润率。
国美一直以来侧重的是用成本领先战略获取市场领先地位，主要通过对成本的控制保证其具有竞争力的低价。低价自然会吸引众多消费者，加速国美扩张性的增长。当然，拥有越来越大的销售规模，也赋予了国美更大的话语权，大批量的直接采购降低了国美进货的成本。作为价格和成本的差额，利润在低价策略的前提下只有通过压低成本才能实现。而国美在门店总数上的优势则强化了其与供应商讨价还价的优势，形成了低价与低成本互相巩固的循环，强化了其扩展模式。同时，大肆扩张直至庞大的规模必然降低经营模式的灵活性，导致经营成本提高或者连锁经营总体质量下降，以及与快速扩张随之而来的协调管理成本的增加。在规模不断扩张的支撑下，国美增强了价格谈判的话语权，对上游生产供应商强势压价，在业内成为“价格屠夫”。苏宁在和国美长期的较量中，形成了自己独特的竞争优势，这就是单店销售力及盈利能力领先于国美，而这与苏宁一贯奉行的“内生式增长”战略有关。
资深家电业观察者刘步尘指出：“连锁竞争，从根本上讲就是店面数量的竞争，没有足够多的店面数量作支撑，强大就无从谈起。毕竟，店面数量的多少意味着分销能力的强弱，还意味着与上游供应商谈判时话语权的轻重，店面数量越多，销量越大，对供应商的贡献就越大，拿到的价格自然就越优惠，这是家电连锁的‘森林法则’。当然，店面数量的多少，还意味着品牌形象深入人心的程度。正是认识到多开店好处多，所以近几年苏宁不遗余力地开店，目的就在于缩小和国美店面数量的差距。至于苏宁固有的优势，就在于它单店盈利能力强，对此，国美也不得不承认。因此，苏宁和国美，一个大力扩张，一个收缩战线，实际上都是向对方的优势领域渗透。站在竞争力架构的角度看，应该说都是正确的选择。”不过，更多的评论者认为，目前国美将核心关注点转移到“单店效益”上未免为时已晚，这会使它在发力快跑、后台“强硬”的苏宁面前逐渐丧失规模优势。
业内人士普遍认为，国美是“规模而不经济”。在此之前，国美担心大规模关店会影响到资本市场，一直使用“网络优化”等隐晦词语，但现在它开始使用“关店计划”等字眼。由于行业内有零和游戏规则，关掉的店面极有可能被对手拿下。因此，关店不仅会影响品牌声誉，稍有不慎就会让对手捡到现成的便宜。大规模关店对长期以第一自居的国美来说，不仅证明黄光裕的并购的确存在极大的失误，也证明国美已身陷不得不断臂疗伤的窘境。在不进则退的家电零售业，国美的大规模关店计划所带来的影响是深远的，它给了苏宁超越自己的机会，也使国美的声誉受损。张近东“担心苏宁跑步时没有标杆，对手只有自己”的预言正在一步步成为现实，他甚至已经在提醒自己：“苏宁不能脱离主业，迷失自我。”