全经联接龙：
                李战洪：这样的营销总监我不用
   6月16日，适逢帕提欧之事在北京，本应了邀约去“288”参加此次“全经联商学院案例沙龙”，由于要准备北京青年报的一个以“中国的巴登，幸福的小汤山，有爱的帕提欧别墅”为主题的新闻策划，爽约了此次活动现场。因为爽了约，所以尽力在此博文中弥补......

案例概述：
某营销专业人士受邀到某地产企业任职。正雄心勃勃大干一番之际，却受制于企业的管理模式和一些无形的制约，最终抱负难展，去意徊徨。案例以日记形式详细记录了入职、项目前期准备、方案申报、调整、确定的过程。并提出了当事人的困惑，寻求建议。

案例专题页面：http://blog.sina.com.cn/s/blog_4898c07f0100dxm0.html 

   被中体奥园副总裁王哲点名要接龙“全经联商学院案例沙龙”，在北京，利用周末的时间，仔细拜读了营销总监陈国华的日记，以及“接龙第一棒”中建国际副总裁雷越姝的博文（再强大的管理机器也是由人构成的）、“接龙第二棒”王哲总的博文（领导者与职业经理人的辩证关系）。一番思考之后，我的这个“接龙第三棒”决定用“这样的企业需要主动变革，这样的营销总监我不用”的选题方向。
   不管一些人是否难以接受、是否引发争议？我这个选题的论述立场、视角观点不会因此而改变。
理由有以下：
一、关于“京建集团”这个企业：（这样的企业需要主动变革）
1、恐龙企业
   看到“京建集团”的这个案例，我再次想起了“恐龙为什么灭绝”的故事——恐龙被淘汰缘于过程长、反应过慢。恐龙有一个庞大的身子（复杂），一个长长的脖子（周期），配上一个小脑袋（判断），刚好和这个集团的营销动作设计、方案决策的“恐龙结构”不谋而合：方案形成过程（恐龙庞大的身躯）、经过向上传递（恐龙长长的脖子）、到达董事会决策（恐龙的小脑袋）。
2、专业化管理
   房地产行业的发展已经进入第三个阶段，善于把握“机会制胜”的第一个阶段和利用各种土地、资金等“资源制胜”的第二个阶段都已经过去。经过2008年行业大调整后的中国房地产，已经进入了依靠企业“能力制胜”阶段。 
   我眼中的开发商的制胜“能力”，一看是否“精细化管理”；二看是否“专业化运作”。
   从“京建集团”的案例来分析，这是一个“残疾少一腿”的房地产开发企业，只注重“精细化管理”，忽略了“专业化运作”。
   只片面强调的“精细化”所谓的管理而远离“专业化”运作，京建集团的这个企业的能力“残疾”凸显。主动变革，成为“正常健康人”，是京建集团能否可持续发展而不得不面对、又必须去翻越的一座山。
二、关于 “营销总监陈国华”这个人：（这样的营销总监我不用）
1、陈国华不专业
   在中国地产营销界，一线营销操盘手有这样二个特征：第一是地产营销人的专业很杂，各个专业口都能进入地产营销界，加之这个新兴的行业又缺乏自己的标准，人的水平也参差不齐；第二是新人辈出，各领风骚两三年然后就沉寂了，主要原因，还是这个行业的很多“营销总监们”太功利、太浮躁。
   专业的不对口，以陈国华为代表的营销总监们就无法“在自己的岗位上成为专家”。
   无法成为岗位上的专家，就不得不借助外脑，利用广告公司做项目的营销推广方案，只能说明自己的能力有限，因为最了解企业、最了解项目的还是自己。营销思路、方案的设计还得自己来完成，广告公司的主要职责就是把项目操盘手的思路充分表现出来。
   无法成为岗位上的专家，企业的董事长、总裁也就难以在自己的企业实施房地产企业的“专业化运作”，怎么办？董事长和总裁们就会不断进一步强化“精细化管理”，以弥补“专业化运作”不足。
   因为此，京建集团出现“集体决策”和“外行”指导所谓“内行”的情况就会经常出现，就是因为陈国华不能在自己把关的专业口上实现专业统领。
   我认为，京建集团在案例中出现的情况，其实是陈国华这位营销总监的“专业能力”不足所造成。一直认为：过分依赖广告公司的地产公司营销总监不是一个优秀的营销总监！
2、陈国华不懂“营销方法”
   从陈国华“有些哭笑不得”的日记中，除了感觉到陈国华的心有余而力不足之外，我还注意到了三个细节：
   一是陈国华就在与京建集团董事长沈傅雄聊工作时的诚惶诚恐。没有了专业就没有了底气，而底气来自于专业和能力。
   二是“第五次集团整体讨论会（京建集团代表大会第五次会议），经过第一次会议讨论后，我和广告公司分别针对4位老总的意见做出了8套不同的方案”；
   三是“第一次董事会讨论方案，沈董事长说了一句话：定位过于炫富，不符合国企身份。于是，整个讨论会变成了一场批评会”；
   仅仅从这三个细节，我可以准确下一个结论：陈国华不懂“地产营销方法”！
   我认为，一个优秀的营销总监，在制定营销方案、设计营销动作时，必须遵循以下五个原则（要领），必须按照排序，循序渐进（先满足1再满足2）：
1、营销方案设计与企业发展战略、品牌战略、经营战略、管理战略、商业模式相一致的原则；
2、营销方案效能最大化的经济性原则；
3、营销方案与企业的技术和管理水平相适应原则；
4、营销方案实施的可行性原则；
5、营销方案的差异化原则（差异化是项目避开正面竞争和建立新规则的重要手段）；
   从日记中可以看出，正是营销总监陈国华因为不懂“营销方法”，所以经常“有些哭笑不得”、所以“和广告公司分别针对4位老总的意见做出了8套不同的方案”、所以“定位过于炫富，不符合国企身份”，方案就是无法在高层通过，屡屡贻误战机。
   所以我始终认为：敬业不等于专业，陈国华不是“营销问题解决方案提供者”，也不是一个真正的营销操盘手，更不是一个好的营销总监，最多只能算一个“营销管理协调者”。
   所以我认为：陈国华这样的营销总监，我不用！

   在北京小汤山完成此文，已是凌晨1点。“全经联接龙第四棒”我请山东文华园住宅开发建设有限公司总经理王学孝博士接写下文。   王博士，多沟通与联系！

案例导读： 京建集团营销总监陈国华的流程日志
    距离开盘仅剩14个小时，京建集团营销总监陈国华突然接到了均价下调1000元的命令。这并非偶然。近半年来，这家立志于精细化管理变革的大型国企，自上而下践行着“工程管理式的流程”，却在云天华城的营销上屡误战机。问题到底出在哪？陈国华不由翻开了自己的工作日志……

2009年2月9日，大晴
    春节后上班第一天，也是我正式加入京建集团的第一天。从一家上市私企跳到这家老牌国企，此前确实经过一番心理挣扎。在这个市场寒冬期，加盟资金实力及背景雄厚的国企，显然为自己的职业生涯下了一单保险；但另一方面，国企管理效率低下以及市场反映迟缓的通病，是我所顾虑的。
    京建集团总经理赵康告诉我，集团正开展一项精细化管理变革，以求获得更加市场化的活力，这也是他力邀我加盟的原因。这家建筑工程出身的房企，在今年年初提出了“工程管理思路”的变革理念，确实令人耳目一新。春节前三次会面，以及每次赵康叙述集团管理变革规划时的激情澎湃，最终打动了我。
    我的职位是集团营销总监，上马接手的第一个项目是云天华城。这是集团位于北京东五环的一个120万平方米的住宅项目，也是京建集团管理变革的首个试水项目，其战略意义不言而喻。对此，我颇有些诚惶诚恐。集团董事长沈傅雄特地在上午到我办公室聊了近一个小时，他鼓励我保持以往的工作习惯，“大刀阔斧地干出点名堂”。这位年近60的老干部在人事管理上确实熟稔，一席话打消了我心中许多顾虑。

2009年2月23日，多云转晴
    进入云天华城后，才发现这个项目的营销工作存在诸多问题。项目于去年9月进入开发阶段，但至今未有过任何宣传推广。更为重要的是，项目的定价迟迟没有落定。这纵然有客观原因，一方面是自去年起市场前景甚难预料，集团高层希望多观察；另一方面集团的管理架构经历了大幅调整，无暇应对。但我始终认为，营销是一个市场培育过程，其中最重要的就是价格心理培育。如果公司自己对价格都没有一个明确目标，营销几乎是无的放矢。
    晚动不如早动，营销也是一场持久战。事实上，问题越多，也意味着我施展手脚的空间越大。过去两个星期，我召集合作广告公司和销售代理公司，连夜赶工，快速制定出一套宣传推广方案和定价体系。今天上午，项目公司班子成员对这份颇为大胆、高调的方案表示了一致认同。这让我颇为欣慰，初步感到京建集团自上而下的变革决心。
    按照集团新的架构设计，所有项目营销业务全部收权至集团统一规划。这也意味着，通过项目公司认可只是流程的第一个环节，接下来我将面对集团的“三司会审”。

2009年2月24日，晴
    第一次集团整体讨论会议。这有些出乎意料，我没想到一家老牌国企竟有如此紧凑且执行有力的流程管理。而这场讨论会的规模之大更令我始料未及，集团总经理及三位副总全部到齐，设计、工程、投资、财务、市场等部门总监也无一缺席。如果从广义而言，营销确实应该贯穿于整个生产链条，但一些无关部门的参与究竟能有多少实质效果呢？
    5个小时的会议有些熬人。从上午9点一直到下午2点，最终会议在赵康的总结发言中结束。由于赵康在会前明确传达了沈董事长“广开言路”的指导思想——这也是京建集团本次变革的重点之一——整个会议几乎是“百家争鸣”。针对定价水平、客群圈定到案名、推广节奏甚至LOGO颜色，每个人都提出了不同意见。广告公司老总贾宁私下跟我说，以他多年乙方经验，一些非专业意见并不需要考虑，例如财务总监提出LOGO颜色过深就纯属个人感官经验，而这个部门对方案本身也没有实质干涉权限。但棘手的是，赵康和三位副总的意见都不相同，这恐怕需要重视。我认为他说的很对。
    会议结束后，赵康约我到办公室会谈，他自己对这场会议的评价是“虚实参半”。但他告诉我，纸面上的流程一定要走完，而一些好的建议也需要参考，“毕竟这是集体决策”。他针对的仅仅是推广方案，定价体系则已经呈交董事会，调整事宜不必由我“操心”。

2009年3月23日，阴天
    这已经是第五次集团整体讨论会了。会议前，我听到广告公司的员工调侃这是“京建集团代表大会第五次会议”，让我有些哭笑不得。经过第一次会议讨论后，我和广告公司分别针对4位老总的意见做出了8套不同的方案，我希望以选择题的方式消除开放式审核的尴尬。但是意见依然很难统一，三轮会议下来，仅仅排除了5套方案。一位主管工程的副总，甚至在第四次会议上提出了与他之前完全相反的意见，我也不好点破。
    这距离我第一次提出方案已经过了一个月，也意味着云天华城的项目推广又延误了一个月的战机。这让我开始对京建集团的“工程管理思路”有所怀疑。显然，做工程的思考习惯和做营销的思考习惯有着天壤之别。营销更多是一种感性认知，是一种价值判断而非逻辑判断，这也意味着每个人都可能根据自己的人生及审美经验提出不同看法，要符合每个人都口味谈何容易？
    但这一次，我把握较大，因为我改变了策略，战略上我自己称为“逐个突破”。过去一个星期，我就像民主参选拉选票一般，带着方案逐一拜访各个高层，以商谈的方式达到统一意见。最终的结果如我意料，方案在这次会议上获得了一致通过。这也意味着，我终于可以进入流程的第三个环节——董事会最终审核。

2009年3月30日，小雨
    激动人心的第一次董事会讨论。我在台上做了近一个小时的方案陈述后，沈董事长说了一句话，“定位过于炫富，不符合国企身份”。于是，整个讨论会变成了一场批评会，几乎所有高层纷纷就这句定性的意见展开提出了更多的细节建议。会后赵康单独找我谈话，告诉我集团素来是沈董事长说一不二，很多业务方案经他一句话就可能被全盘否定。他说：“这样的事情经常发生，你不要有太大的心理压力。”
    但是，我的心情Down到了谷底。我实在没有办法接受，经过一个多月的反复调整的方案竟然在一分钟就被判了死刑。这或许是我了解、融入这个企业所必须要交出的学费。但是让我更为心急如焚的是，现在距离云天华城开盘只剩下2个多月了。

2009年4月6日，多云
    调整后的方案终于在今天的第二次董事会上通过。用贾宁的话来说，是终于“过”了沈董的“法眼”。而最终定下的方案，其实与当初8套方案中的一套非常相似。贾宁又用他“多年乙方经验”来安慰我，说这是“司空见惯”。我自嘲自己“才是乙方”，而他则是“乙方的乙方”。经过这么多轮会议的“轰炸”，我与他仿佛成为多年的老战友。
    但是，定价体系方案仍然没有下文。我数次向赵康强调定价与营销的直接关联，但我也看得出来，在这件事情上他亦不敢做主。于是我只好硬上弓，大致给自己定了一个价格区间做营销。虽然这势必会让很多工作没办法细化，但也没有更好的办法。经过过去一个月的洗礼，我逐渐开始了解这个企业的风格。

2009年6月5日，晴转多云
    过完端午节，一切都突然顺利起来。云天华城的销售许可证在前天拿到，集团确定6月6日开盘——这是一个吉利的数字。而项目一期的定价方案也在上个月敲定，均价11500元/平方米——这在我看来偏低，但没有跳出我当初设定的价格区间。
    而过去两个月的营销工作也已经初见成效，我手头上积累了近2000名客户资料。虽然我并不满意。毕竟按照经验，这仅仅完成了项目营销的第一阶段。
    晚上8点，虽然妻子已经打了数轮电话催我回家吃晚饭，但我依然在开盘现场再三检查，毕竟明天将是我的第一份“述职报告”。突然赵康来电，告诉我集团临时将每平方米均价下调1000元，原因是昨天项目在集团展开的内部认购情况极不理想。临时调价，犹如阵前兵变，我不得不立刻赶到赵康办公室。
    我对赵康陈述了自己的两大理由：一是内部认购不好卖不代表市场不好卖，因为客户圈层并不一样；二是降价可能会促进成交，但如果增加10%的交易量与不降价的成交总额并无差别。定价策略同样是一种营销策略，房产品与大众产品的定价法则并不一样，如果需求比较刚性则定价弹性较大，调整价格并无必要，甚至可能带来负面效果。
   但赵康告诉我，价格体系的制定由董事会安排，“我们只需要保证销售量这一业绩指标”。他说了很多，最终我只能接受，因为他强调“这是沈董事长亲自下的命令”。
（CRB案例以常见的房地产公司管理困境为主题，根据商业场景虚构创作，公司和任务均为虚构）

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