诊断执行力(1)

　　    老板为什么总拿执行力当替罪羊？

　　    典型现象：很多老板需要的不是执行力，而是创造性执行力，即在老板不会管理的情况下还要独立把工作做好。

　　    诊断：执行力的流行是中国企业的幸事，对执行力的误解和滥用则是中国老板的悲哀。

　　    企业出了问题，老板们总拿“部下执行力太差”来推托责任，而且似乎这样还很时髦。其实，老板们可能不会想到，部下执行力太差的责任恰恰在老板。

　　    在中国流行的、与执行力有关的书有三本，一本是《执行力》，一本是《没有任何借口》，一本是《把信送给加西亚》。老板们说的执行力，通常是后两本书所隐含的执行力，而第一本书谈的才是真正的执行力。可惜，大多数老板没有耐心读下去。或许因为《执行力》较晦涩难读，但我认为更重要的原因是这本书不合老板们的心意，因为这本书隐含着这样的含义：执行力是一个管理问题，或者说执行力是老板的问题。

　　    按中国老板们的理解，所谓执行力就是老板有一个想法，然后由部下去实现。有时连想法都没有，只有一个目标，要求部下实现。

　　    按照上述理解，老板对部下的要求不是执行力，而是“创造性执行力”。对部下的要求首先是创造力，即把老板的想法或目标变为切实可行的方案；然后才是执行力，即部下执行自己的方案。这是对部下何等高的要求！如果部下真有这么高的能力，可能早就应该升迁或跳槽了。

　　    有一位老板在与我谈部下的执行力太差时，我发现这位老板招聘的业务员，简单谈几分钟就分到各地市场。业务员下市场前还一头雾水，要在市场上花很长的时间琢磨公司、琢磨老板。我真不知道老板在让业务员们执行什么，也许这位老板认为业务员就应该善解人意，老板的心思应该都懂。

　　    谈执行力应该有一个基本前提：执行什么？对员工而言，应该是老板让干什么就执行什么。因此，执行力的流程应该是：先确定可供执行的方案，然后不折不扣地做。实际上，大多数部下并不知道要执行什么，而是在自己找事做。有的老板可能说：“我给业务员的任务很清楚，就是开发市场，把东西卖出去。”老板应该知道，任务和目标不是方案。执行力强调的是过程，不是结果，并不是结果好了就有执行力，而是过程好才有执行力。

　　    一位老总是这样要求业务员：“你们的任务就是按照公司布置的工作逐项落实。如果工作落实了，销量上不来，责任不在你们；如果没有落实，即使销量超额，也要追究责任。”

　　    这位老总对执行力的理解就很到位。首先，他有详细的工作布置；其次，他要求的执行就是逐项落实工作。至于销量，那是强化执行力后自然而然的结果。

　　    对老板而言，执行力其实是“管理力”和“控制力”，如果老板能够管到“每个人每天的每件事”，让部下“没有犯错误的机会”，让部下“被迫勤奋”，部下的执行力就会很强。

　　    老板当然要强调部下自觉自愿地执行，甚至创造性执行。但老板只能提倡，不能依赖。就像我们提倡学雷锋，但我们不能把部下当雷锋来管理，我们不能指望人人都能成为雷锋。雷锋之所以成为学习的榜样，就是因为稀少。

　　    老板一定要建立“执行力保证体系”，而且是“自觉的执行能力”。所谓保证体系就是当部下没有很好地执行时，能够很快发现并及时纠正，而不是酿成大错后再谈执行力，这种执行力连“事后诸葛亮”都算不上。

　　    在做营销时，我们特别强调老板的任务不是通过大量的招聘用大浪淘沙的方式网罗“有能力”的业务员，而是首先找到解决企业营销问题的营销模式，并通过这个模式让素质一般的人逐步具备操作这个模式的能力。而不能寄希望于每个业务员都自己创造一套模式，让业务员们“摸着石头过河”，最终将导致大多数业务员都掉到河里。因此，成功企业均遵循下列规律：优秀的老板提出优秀的模式→优秀模式造就优秀业务员→优秀业务员成就优秀企业。

　　    一个没有给业务员提供支持平台的老板，能够提供给业务员的是什么？只能是不知如何推广的产品和无尽的压力。什么样的业务员才具备所需要的能力？市场策划能力和创业能力。这是何等高的要求！这不是对业务员的要求，而是对创业老板的要求。如果业务员真有这样的能力，企业则不一定留得住了。

　　    那些拿执行力当替罪羊的老板，一定存在下列管理问题：第一，有想法没方案。没有方案并不代表没方法，有些老板的办法很多，但没有传递给员工，老板有方法但部下没方法；第二，安排工作是即兴式的而不是计划式、流程式的，老板想起什么，立即安排，事先没有规划；第三，重视结果不重视过程。以结果论英雄，完成任务一切都好，完不成任务就否定一切；第四，习惯于口头汇报，不习惯“纸上作业”；第五，部下单兵作战、“跑单帮”的人比较多，人员没有很好地组织成团队。或者说有机构，但没有团队协作。

　　    我们的观点是：老板的管理做好了，部下才有执行力，而不是相反。

　　    《没有任何借口》，到底是谁的借口

　　    典型现象：自从《没有任何借口》流行以来，不少管理者面对部下提出的问题，总是以一句“没有任何借口”应对。

　　    诊断：管理者终于又抓到一根稻草。继《把信送给加西亚》和《自动自发》之后，《没有任何借口》再次超热度流行，并长期高居图书排行榜榜首。不少企业的销售人员人手一册，企业组织专场学习。

　　    但是，《没有任何借口》或许正是弱势管理者的借口。当上级以“没有任何借口”要求部下时，部下是否也能够以“没有任何借口”对等要求上级呢？

　　    《没有任何借口》原本是一本好经，可是被很多掌握资源优势的管理者念歪了，甚至被当作回避管理责任的工具。《没有任何借口》源于美国西点军校新生（或下级）回答老生（或上级）问话的标准回答，它旨在培养下级忠实执行命令，不为失败或无能寻找任何借口。但请不要忘了，这句标准回答隐含着一个至关重要的前提：组织的有效支持和上级的有效领导。离开这个前提，单纯要求下级“没有任何借口”，只是无能的领导逃避责任的借口。

　　    团队之所以成为团队，在于团队不仅是单个人的集合，而且团队的协同能力能产生“1+1＞2”的效应。这种效应基于三个条件：第一，组织的有效支持，为个体提供了更大的工作平台；第二，上级的有效领导和指导，使下级做出超出其个人能力极限的事情；第三，专业化的分工，使个体专注于其优势领域而获取优势效应。只有组织具备上述三个条件，才有资格要求下级“没有任何借口”。

　　    在国民党统治大陆时期，曾经流行这样一句话：“长官没有看到的，部下要替长官看到；长官没有想到的，部下要替长官想到；长官没有做到的，部下要替长官做到……”这与《没有任何借口》多么相似！但这种“高标准、严要求”已经超出部下的职责范围。那么，部下是否也可以提出类似的要求？作为管理双方，凭什么只是管理者单向提出“没有任何借口”的要求，而不是双向要求？

　　    西点军校的组织体系并不只是“没有任何借口”这么简单，这只是问题的一个方面。美军是高度组织化的，其组织复杂程度甚至已经超出了人脑的极限，而通过现代科技实现个体之间的网络链接，从而使士兵成为团队成员。在这种情况下，对士兵提出“没有任何借口”已属正常要求。

　　诊断执行力(2)

　　    对比一下劣势企业和优势企业销售人员所处的状态，我们就可以发现，“没有任何借口”首先应该是对管理者的要求。

　　    当劣势企业销售人员还处于“跑单帮”状态时，优秀企业早已以一个机构（团队）在做市场。劣势企业的销售人员总是被迫做全职全能的业务员，他们的业绩可能取决于“短板”；而优势企业的销售人员已经高度专业化，正在发挥他们的专业优势。当优势企业的业务员出现错误的苗头时，组织能够及时发现并纠正；劣势企业总是在错误不可避免，或灾难已经发生后，再对业务员说“没有任何借口！”优势企业在协助业务员成功，不成功者当然没有任何借口；劣势企业的业务员在补管理的漏洞，成功是超乎预料的事情。

　　    在一个高度组织化的团队中，个体的业绩首先取决于组织，其次才由个体决定；在一个组织化程度不高的队伍中，个体的业绩通常只由个体的态度和能力决定。

　　    劣势企业的管理者总是感叹部下素质差。其实，如果只是个别部下素质差，原因可能在部下；但如果整体素质差，责任则可能正是管理者。当管理者说部下素质差时，我们应该说：“没有任何借口！”

　　    优秀人才和杰出企业是相互辉映的。杰出企业的高效平台使优秀人才更加优秀，优秀人才使杰出企业更加杰出，反之亦然。因此，当部下普遍为自己的无能或失误寻找借口时，管理者不应该急于要求部下“没有任何借口”，而应该首先意识到责任在管理者身上，管理者“没有任何借口”。

　　    杰出企业之所以人才济济，既可能是杰出吸引了优秀人才，也可能是让平凡的人做出了不平凡的业绩。绝不是简单地对平凡的人说“没有任何借口”，平凡的人就会自动自发地成了优秀人才。

　　    执行力为什么流行？

　　    典型现象：执行力已经流行了好几年，这是不常见的现象。只不过每次流行都会伴随着一本不同的书的流行。

　　    诊断：流行书不能不读，但必须读透，否则，流行书会挟流行之势让读书人丧失判断。流行总是有道理的，但并非总是正确的。读透流行书的标准就是明白该书为什么流行，它迎合了什么人的需要，它是写给谁看的。

　　    看看这几年流行的财经图书吧，《把信送给加西亚》、《自动自发》、《执行力》、《没有任何借口》、《我在为谁工作》，我们不妨分析一下这些图书。

　　    谁对这些流行书最感兴趣？一次，在图书城的书商聊天，书商说这些书主要以团购为主，老板买了给员工看。有些企业甚至抽出专门时间组织员工学习，谈读后感，写读书笔记。这种现象意味着，管理者们在为这些书的流行推波助澜，正是他们的强烈需求推动了这些流行书的流行。

　　    这些书为什么流行？我们剖析一下具有代表性的《把信送给加西亚》。该书讲的是一个“超人”一样的罗文中尉，他在接到美国总统交给的任务后，并没有问：“他在什么地方？”、“怎样把信送出去？”而是不讲条件、不计代价，独立完成了一件几乎不可能完成的事情。这本书倡导的是一种精神：忠于上级的托付，迅速采取行动，全力以赴完成任务。

　　    我当然不反对这种精神，问题是为什么中国的管理者们这么迫切需要这种精神？看一看这本书在美国流行的时代就清楚了。100年前的美国，工业文明兴起，传统价值观丧失，但现代管理还处于启蒙期。由于组织力量不够强大而迫切需要“超人”——道德的“完人”和能力的“超人”。中国目前的现实正与100年前的美国相似，企业规模越来越大，但管理者的能力满足不了管理的需要，于是，管理者需要“完美的部下”——罗文式的部下。但是，现代管理的趋势不是培养更多的“超人”，而是通过有效的组织“让平凡的人做出不平凡的业绩”。因此，这本书之所以流行，是因为传统中式道德说教失灵后，这本流行书提出了一套西式道德标准，正是这套道德标准迎合了管理者们的需要。差别在于：中式道德说教更抽象，西式道德说服更具体。这本书还隐含着这样一层含意：只有无能的下级，没有无能的上司。

　　    以《把信送给加西亚》为发端，其后流行的几本畅销书都是对这本书观点的强化。我对《执行力》流行的评价是：“正是因为管理者缺乏管理力和控制力，才需要被管理者具备执行力。”“管理者需要的不是执行力，而是创造性执行力，即在管理者无能的情况下自主完成任务的能力。”我对《没有任何借口》流行的评价是：“没有任何借口，恰恰是无能管理者推卸管理责任的借口。”

　　诊断执行力(3)

　　    我对这些书的评价是：看对了病症，开错了药方。

　　    读流行书，千万不要跟着流行走，也不要跟着感觉走。《把信送给加西亚》开始流行，我们就去寻找“把信送给加西亚”那样的“超人”，肯定走不通。《执行力》开始流行，我们就要求员工加强执行力，同样事与愿违。因为员工通常不会自觉自愿地执行，只会在良好的管理和控制之下，被迫执行。当被迫执行成为习惯后，才会习惯性执行。《没有任何借口》开始流行，我们就要求员工对分配的任何任务都“没有任何借口”，同样无效。只有管理者做到位了，员工才找不到借口。当员工不会做时，只有管理者教会他们做了，他们才没有任何借口。

　　    读透流行书，就是要读透这些书流行的社会背景，通过对社会背景的了解更深刻地洞察社会。

　　    执行力从哪里来？

　　    执行力虽然被专家称为“缺失的一环”，但它却是一套系统。获得执行力需要做好一切，丧失执行力却只需要一个细节。

　　    执行力首先是个目标管理问题，即“执行什么”的问题。所有的工作都要有计划，所有的人都要有目标，只做计划该做的事，这是执行力的开始。

　　    执行力是个管理体制问题。如果对人的管理能做到“管到每个人每天的每件事”，对物的管理能做到“管到每件产品以什么价格卖给谁”，营销的执行力自然而然就产生了。

　　    执行力还涉及工作流程问题。执行不是想怎么干就怎么干，而是要按预定流程干，按规范的程序干。

　　    执行需要一套闭环的反馈信息，以便管理者随时了解是否真的处于良性执行状态。否则，就要采取调整措施保证执行。

　　    执行力还要解决执行的动力问题。执行有效者要奖，不执行或执行无效者要罚。

　　    执行力对人员素质有严格要求。员工既要愿意做，还要会做。“不做”与“做不了”的人，要么培训提高，要么淘汰。

　　    执行力是一种管理风格和一项领导品质。美国国务卿鲍威尔被称为最有执行力的管理者，是因为他有坚定的意志和百折不挠的精神。

　　    执行力需要文化氛围的支持。海尔提倡“快速反应，马上行动”，这就是良性执行文化。过多的“下不为例”、“既往不咎”其实是恶性的执行文化。

　　    上述这些都是执行力的源泉！

　　    执行力就是管理力、控制力

　　    执行力不是新发现，执行力不是独立于管理之外的新力量。在传统管理理论中就已经包含着大师与执行相关的理论。

　　    法约尔的管理定义中的执行力。“经营管理之父”法约尔对管理的定义是：计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔定义管理的五项基本职能，也是提高执行力必不可少的。

　　    管理始于计划，计划是管理的首要职能。对于提高执行力而言，道理是一样的。有些企业缺乏执行力，可能源于没有明确的目标和计划，或者目标与计划被制定者锁在抽屉里而并非众所周知。管理终于控制，控制就是调整目标或者采取措施保证目标实现。由于执行过程与计划的差异，执行的中间结果偏离计划轨道是正常现象，每当出现“结果偏离”时，“控制”就成为一项必要的管理职能。

　　    PDCA循环理论中的执行力。PDCA循环包括四个环节：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）。PDCA是一个闭环的系统，系统的每一次循环，都是为了保证计划（预期结果）的实现。

　　    PDCA循环本身就是一个很好的执行力保证系统。

　　    计划：从事任何事情都必须先有计划，一定要做计划做的事。

　　    执行：按照计划严格执行，不做计划外的事情。

　　    检查：对计划执行情况进行监督检查。

　　    处理：如果检查发现执行不力，预期结果与计划有差异，必须立即采取措施，保证实现目标或者调整计划（目标）。

　　    过程管理理论中的执行力。对营销管理而言，是过程管理重要还是结果管理重要？

　　    大多数企业的营销管理是结果导向的管理，只问结果不问过程。当结果与期望不一致时，再行挽救，充其量只能起到亡羊补牢的作用。要想达到理想结果，必须对执行过程进行严密监控。有什么样的过程，就有什么样的结果，只有控制过程才能控制结果。

　　    过程管理原理应用于营销管理：要想提高营销系统的执行力，就必须坚持“过程管理重于结果管理”的原则。

　　    控制论理论中的执行力。控制论认为，要想对系统运行结果进行控制，首先，要给予适当的“输入”——投入、指令等；其次，需要建立反馈系统。一个反馈系统包含以下内容：一是对中间结果的监测；二是将监测结果反馈给下达指令者；三是利用反馈信息调整输入。

　　

　　诊断执行力(4)

　　    控制论应用于营销系统：要想提高营销系统的执行力，就必须建立强有力的营销反馈系统，当执行不力时能够及时纠偏。

　　    ISO9000的核心理念中的执行力。ISO9000是国际标准化组织制定的一套“质量保证体系”，将其原理应用于营销管理，同样可以成为“执行力保证体系”。

　　    ISO9000的精髓是：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。“该说的要说到”即要求员工做到的一定要形成制度、指令，一切按照规范的要求来运作；“说到的要做到”即凡是形成的规范、制度，一定要不折不扣地执行；“做到的要见到”，其含义是：执行结果一定要留下记录，“没有记录就没有发生”。

　　    ISO9000是一套国际社会公认的严密管理体系，体现了“通过体制保证执行力”的理念。

　　    执行力就是“较真”

　　    2002年下半年，我被任命为一家酒店的总经理。为了便于沟通和规范管理，我提议建立“周行政例会”制度，所有中层以上管理人员必须参加。

　　    周一上午9点，会议应该开始了。可是，此时还有一半人员未到会，包括一名副总。我较真的劲头上来了。我当即决定：第一，会议准时开始，谁也不等；第二，由人事部经理当场宣读考勤制度，并现场进行处罚。周行政例会的主要议题是布置本周工作，并就跨部门工作进行沟通协调。会议结束后，会议纪要经我签署后以“内部通启”形式下达到各部门。

　　    第二周，会议没有人员再迟到或缺席。我首先拿出“内部通启”逐一检查上周布置的工作，结果发现，一个部门已经找不到“内部通启”，一半左右的部门没有如期完成上周布置的工作。此时，我较真的劲又上来了，当场宣布：第一，不知道应该干什么的部门经理当场停职；第二，酒店的考核是结果导向的考核，未完成计划工作且未向主管老总汇报的，当场进行“自我处罚”，即由自己决定如何处罚自己。

　　    周例会一直坚持到现在，再也没有人将其当儿戏，因为他们知道有一个较真的老总。一周的工作，通过简单的周例会基本上就安排妥当了。

　　    我对执行力有两点理解：一是工作要有计划，计划要有检查，检查要有奖惩；二是要较真，较真就是管理的威慑力，有威慑力才有执行力。

　　    执行力需要“以此为例”

　　    中国管理者有个传统习惯：下不为例。但是，很多事情就坏在这个“下不为例”上，它使制度丧失尊严，使计划丧失严肃性。每当部下工作没干好时，一句下不为例就算过关了。

　　    我在一家公司任老总时，第一次培训会上就明确宣布：公司管理上只有“以此为例”，没有“下不为例”。

　　    一次，一位颇有来头的司机上班时间在宿舍休息，被检查人员发现。司机辩解道：其他司机也是这样做的，下次注意就行了。检查人员问我应该怎么办，我说：如果你对他“下不为例”免予处罚，我将对你按“以此为例”进行处罚。因为“下不为例”实质上是在纵容对方违规。

　　    我在公司制定了一条万能的制度：凡是损害公司利益的行为，不管公司是否有相应的制度都要先行处罚，然后以此为例——这次的处罚就是以后的制度。

　　    企业制度难以执行，制度没有尊严的现象，在我的“以此为例”的管理思想下，彻底改观。从此，公司再也没有执行不了的制度。