科特勒与策略规划
Kotler and Strategy Program
No. JENTSON--YXL--KTL--14
赵永安
ZHAO Yongan
策略本意是指计策或谋略，在英文中是Strategy，其含义有“策略”或“军略”的解释。规划的本意是筹画、计划，尤指比较全面的长远的发展计划，在英文中是Program，其含义比较丰富有“规划”、“程序”、“纲要”、“计划”的几种解释。
策略（Strategy）词汇与规划（Program）词汇二者的结合，即策略规划（Strategy Program）得出的本意是利用计策筹划一种长远方案。将策略规划移植到企业管理运用中就会得出这样的解释，即：是指由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标、基本政策及策略，以规范达成该组织目标所需的资源使用管理。这种解释也只是一种在企业管理上的广义阐述，还不能深刻表明策略规划实质含义，那么到底策略规划实质又是什么呢？
科特勒先生在他的《营销管理》著作中对什么是策略规划实质已经给出完整的准确定义：“策略规划是一种管理程序，其任务是发展和维持公司的资源、目标与千变万化的市场机会之间切实可行的配合。策略规划的目的就是发展或重新开拓公司业务与产品，将它们结合起来，以期获得令人满意的利润和发展。”①关于这段定义我们要从如下几个方面完整地理解：其一，明确了策略规划是一种管理程序的实用价值；其二，明确了策略规划的根本任务就是将企业的资源和目标紧密地与市场结合起来；其三，明确了策略规划的目的就是让企业的每一种业务模块攫取到更大的利润。先生从这三点完整地描述了策略规划的实质，我认为要想把握住策略规划之魂，就要将其最重要的核心内容提炼出来，如同掰蒜一样，要一瓣一瓣地瓣开，才能看到被大蒜蒜瓣包围住的中心脊柱，那里就是策略规划的核心部位。
一、策略规划是一种高超的管理艺术
“卓有成效的公司懂得如何适应不断变化的市场，他们深谙市场导向的策略规划的艺术。”②这句话是先生在论述策略规划一章开篇的一段话语，表明了先生对策略规划那种高超的认识，对于一般企业管理者来讲，很难将一种策略规划与艺术词汇结合在一起，也只有先生有这种修养，这也正是先生的高人之处。
1．策略规划重要内容之一就是需要对企业的多种业务单元进行重新安排，从资本投资角度讲就是一种资本投资组合的合理指向。企业中不同业务单元进展情况、发展情况和获利情况在实际运营中都会呈现不同的结果，这种结果在财务绩效上就会表现出哪些可能是盈利的业务单元，哪些可能是亏损业务单元的以及哪些是不赢不亏的业务单元。作为企业高阶管理者在面对上述财务绩效数据显现的实际业务纷杂的状况下，哪些业务单元应该舍弃？哪些业务单元应该保留？而哪些业务单元又应该重点发展呢？能够做出最终正确抉择的人就需要具备一种高超的艺术素养，这种艺术素养决定了你的分析能力、判断能力和决策能力，也决定了你的投资指向和投资效益。
2．策略规划重要内容之二就是业务单元与纷杂的市场有效的结合。企业要做到市场有效首先要对全部市场做出准确的把握，这就必然涉及到市场调研、市场分析、市场细分、市场定位等技术性课题，此时企业高阶管理者不仅面对多种财务绩效数据，更重要的是要面对来自不同市场所呈现出各种繁杂的客观的市场数据，这就要看管理者是否能够从这些数据中看到市场的机会，同时能够看到来自市场的各种不同程度的威胁，并且有能力从缜密的分析中得出正确地、科学地结论。而所有这些带有正确的抉择都标志着你是否具备高超的管理艺术能力。
3．策略规划重要内容之三就是企业的各项资源与业务单元的有效配置和组合。当你能够从各项复杂的数据中提炼出资本投资指向和你的业务单元，那么，你下一步所要做的工作就是实现你的这些规划，在此你将要面对市场规划、客户规划、渠道规划、产品规划、生产规划、资金规划、费用规划、成本规划、人力资源规划和采购规划等等，这些规划代表着企业将自己所占有的各类资源很合理地对应着相关业务单元和进入的相关市场进行有效地组合和配置，在此我们必须知道任何规划都不是落实到字面（规划书）就可以万事大吉了，其实很多企业往往就在这个层面出现了很大问题，重点在于资源配置出了问题，或者是根本不懂得资源配置在策略规划中的重要作用。企业如果要避免出现此类问题，同样要看企业是否具备了艺术性的管理能力。
二、策略规划是一种缜密的管理程序
先生在给策略规划所下定义的第一句话就是：“策略规划是一种管理程序”（Strategy planning is a management program）③。所谓程序是指事情办理的先后次序，那么将“程序”（Program）词汇移植到策略规划上，这就使得策略规划进入了事情办理的先后次序安排一种程序之中了，这就要求企业在制作策略规划方案过程之中要有一定的步骤，要明确出哪些工作是需要先做的，哪些工作是需要后做的，千万不要将后做的事情提前去做，也不要将先做的事情放到最后去做。
1．策略规划的程序可以帮助企业理清各种繁乱的头绪。在所有的策略规划过程中，企业需要考虑的因素甚多，既有企业外部的多种要素，也有企业内部的各种情况，据我们经验告知可能涉及到最低信息量在1000多条之上，没有达到这样最低线信息量我们是无法获取到非常有价值的决策信息的，那么在这些大量信息面前，任何人不依靠程序管理都是无法完成项目分析的，通过程序管理我们可以做到有分工、有协作、有条理以及有头绪，将多种繁杂信息和数据输入到程序中，我们就能看到我们将要规划的图形和路径，这些图形和路径就会非常清晰地展现在我们面前。
2．策略规划的程序可以帮助企业系统的检核相关影响因素。策略规划对企业来讲是一种整体思考，整体思考必然涉及到企业方方面面，其中各项因素需要排队，即要分出哪些是极为重要的因素、哪些是重要的因素、哪些是一般的因素以及哪些是不重要的因素，然后将这些因素输入到程序之中，可以让程序过滤全部因素，寻找到我们需要的要素，这样就可以防止关键要素往往被遗漏的问题，所以讲“复杂情境的整体思考永远是策略规划者的最佳挑战。”④
3．策略规划的程序涉及到的具体内容。按照先生在《营销管理》著作中所谈到的管理程序，这些管理程序基本包括两大部分，第一部分是公司的策略规划程序；第二部分是公司业务单位策略规划程序。为了能够使国内企业以及学习市场营销的人员能够充分了解科特勒先生关于策略规划的理论，我有必要在这里需要明确几个问题：
其一，先生制作策略规划所考量的企业一般是美国较大型的企业规模，例如福特汽车公司（Ford Motor Company）⑤、固特异轮胎（Goodyear）⑥、通用电气公司（General Electric Company）⑦、尤尼诺伊尔公司（Uniroyal）⑧等；
其二，先生对这类公司都做过亲身考察，对他们在策略规划方面所做出的努力给予了认真深刻地分析和研究；
其三，策略规划程序是建立在美国现代化企业模型基础上的，也就是说企业已经在组织架构模型上形成了集团公司（Group Company）；
其四，集团公司的组织结构划分第一层面是总公司、第二层面子公司（分公司），有些还存在第三、第四层面。总公司职能一般是管理型的，子公司职能一般是业务型的，先生的策略规划理论主要是围绕管理型的总公司（在《营销管理》中称为公司策略规划）和业务型的子公司（在《营销管理》中称为企业策略规划）开展的。
其五，本人在研究过程中并没有看到美国的现代企业组织模型与中国现代企业组织模型有什么重大区别，国内的大型企业组织模型同样是参照国外大型企业组织模型移植过来的，（如国内企业采用的事业部制等），所以经过认真对比分析，我认为先生这项理论在中国同样适用，并不存在水土不服或没有针对性以及结合性的问题。
下面两点是我将先生制作的策略规划流程进行了提炼，将该程序的骨架依次排列出来：
（1）公司管理结构策略规划程序
程序1：明确公司任务
程序2：确定策略性业务单位
程序3：公司投资评估和策略
程序4：公司新业务计划
（2）公司业务单位策略规划程序
程序1：业务单位任务
程序2：外部环境分析
程序3：内部环境分析
程序4：制定目标
程序5：制定策略
程序6：制定计划
程序7：执行计划
程序8：反馈和控制
从上面所排列出的程序骨架看，“公司管理结构策略规划程序”与“公司业务单位策略规划程序”有着明显区别，第一个程序侧重于总公司管理型的业务单元的规划，或者说是总公司将要开拓、放弃和合并哪些业务单元的课题研究，是对下属二级业务单位的一种摆兵布阵，对于总公司来讲这是决定性的一步，摆布的非常好，公司整体事业就能得到顺利的发展，摆布的不好，有可能就会遭到灭顶之灾，业务发展受到重创。第二个程序就是总公司下一级的业务单位要根据总公司所安排的业务单元组织进行业务实施的策略规划，这种规划的重点则侧重在如何保证已经确定的业务单元顺利发展，也可以这样认识，它是一种重在执行力方面的策略规划。中国企业可以根据自己企业组织模式的不同，如没有实行集团化管理的公司，这样的企业就可以分两步走，第一步先做业务单元安排规划，第二步再做业务单元执行规划，同样可以达到预期的效果。
从总的方面来讲，其实策略规划就是三个步骤，第一步完成任务、目标设定；第二步做好策略设定；第三步做好执行设定。这是程序最为关键的核心，无论程序有多么复杂，只要把握住这关键的三个环节，就一定能够做好企业的策略规划工作。
三、策略规划是一种严密的市场布局
策略规划工作不是坐在家里完成的，它一定是与企业所面对的市场进行有效地链接，当总公司开拓一项新的业务单元，或是合并某项业务单元，绝不是根据企业内部的各部门显示出来的各项数据做出决策的，应当首先是根据市场上出现的各种变化要素对企业的反映而做出决定的，企业能不能适应市场变化，其实就看企业能不能随时对业务单元做出各项调整，充分地适应市场剧烈地变动，为此，我将其称之为市场布局。如果形象的比喻，这就如同一盘围棋，黑白双方在方寸棋盘上展开绞杀，最后取得胜利的一方之所以能够获胜不是在最后的收官，而是在于围棋的开盘阶段棋子的布局，你一布局，对手就会感觉到这盘棋最终会是什么样的结局，但是，更为重要的是作为一名高明棋手，他在布局之前就已经十分懂得围棋开盘布局会有很多种手法和棋型，关键是根据不同对手的棋风、段位和习惯手法，随时决定采用哪种布局手法，在一开始就占据主动优势。
策略规划的灵魂不在于程序，因为程序有一定的定式，而市场布局没有一定的定式，策略规划灵魂在于市场布局。那么作为企业如何开好这个局呢？我在下面指出五个关键点位，是企业必须要做到的：
1．市场的准确定位。市场很大，到处都能看到机会，同时到处也布满了陷阱。企业要想攥住机会，躲避陷阱，就要练就自身的本领。这里包括市场测量工作、市场深度工作、市场广度工作、市场区隔工作、市场规划工作等，只有通过这些前提工作，才能够做好市场的准确定位。
2．客户的准确定位。有了市场定位，只是完成市场布局的第一步，接下来企业应该做的工作就是客户的把握，消费群体众多，对于企业来讲到底哪些是我们的客户，或者说企业的客户在哪里，这个问题必须搞清。这就要求企业懂得并做好客户测量、客户诊断、客户分类、客户特征、客户需求和客户潜能等多项工作，企业能够从广垠的消费群体之中，提炼或描绘出与自己企业相适应的客户群体。
3．产品的准确定位。目前很多国内企业的做法是先确定产品，然后根据产品在市场上寻找消费群体，这种做法的好处是省劲、省力、省钱。可是我们回头看一看市场出现大量积压的产品时候，你一定会感受到这些问题正式出现在省劲、省力、省钱上。所以，我还是建议大家能够认真思考我们这些习惯的、传统的操作方式所带来严重后果，尽量能够倒过来做事，先去摸清市场与客户需要，接下来设计产品，这包括产品概念、产品名称、产品功能、产品成本、产品包装以及产品价值等工作。
4．策略的准确定位。在上述工作做好后，接下来企业自然会考虑我们将要采取什么样的方式将产品销售出去的问题，其实策略课题就是研究实现企业任务和目标的途径问题，让所有需要完成的项目都能够按照既定的策略去努力实现。这就要做好营销区域、营销组织、营销人员、营销政策、营销管理、营销路径、营销活动、营销强势以及营销推动等工作。
5．营销的准确定位。首先要考虑的就是销售指标，销售指标不只是停留在字面上几页文字，它需要具体的分解和量化工作。销售数量、销售额度、费用额度、人员额度、毛利额度、产品线量化、渠道线量化、客户线量化、时间线量化、服务线量化以及终端线量化。当企业能够将这些具体的营销定位工作完成后，就可以形成十分有效动态控制的营销计划书，按照营销计划书下达、控制、反馈和调整整体营销营运。
关于市场布局问题我想在这里用科特勒先生告诫企业的一段话作为总结，科特勒先生在《营销管理》中这样阐述道：“企业不可能在一年一度规划的基础上顺利经营，也不可能根据对过去业务趋势的天真的推算来制定长期计划。企业要懂得如何制定适应每个市场未来情况的更有分析性的方案。如果企业应该放弃一个市场而坚持不放，或者放弃了一个应努力开拓的市场这都是巨大损失。不应以今天的销售额或利润作为今后应开展业务的依据。”⑨先生在这段话里已经将企业存在的问题明确指出了，同时也十分强调了市场布局的重要性，先生所指出的问题正是目前国内企业正在发生的问题，在此我希望大家能够认真地、客观地看待这些问题产生的根源。
四、策略规划是一种赢利的核心技术
策略规划工作头绪万千，信息繁杂，工作量非常大，涉及到的部门和人员众多，企业一旦展开这项工作可能会出现不知道工作的重心在哪里问题，在这里我想告知那些准备开展此项工作企业和人员，我在前面所阐述的三个层面的课题可以讲都是关乎策略规划是否取得成功的关键，但是它们却不是重中之重，而这项工作最最重要的一步就是企业的获利能力推算，换句话讲也就是策略规划的核心技术是精确测量和准确评估未来利润的潜量。
1．策略规划要求企业去作对的事情而不是把事情作对。在2008年爆发的全世界金融危机，一直蔓延到2009年，当金融危机来临时，我们会看到各国大型企业采取消减各项费用和开支的办法降低企业成本，问题是应该压缩、消减和关闭哪些业务单元呢？有些公司采取的办法是不分青红皂白将所有的业务单元费用全部消减，这种做法只能讲“是将事情作对”，而不是“作对了事情”，“作对的事情”比把“事情作对”来的重要，因为“把事情作对”，企业只是“经济效益”的好与坏而已，企业唯有“作对的事情”才会产生真正的“经济效益”出来。那么，企业应当怎样做才算是“作对了事情”呢？这个答案很简单，在策略规划中将哪些无法攫取利润的业务尽快关闭，将那些可以攫取利润的业务尽快扩张，而不是采取一刀切的办法。
2．策略规划是保障企业攫取更大利润的重量工具。作为企业应当是获取利益的最踏实的务实主义者，有智慧的策略家需要深刻思考的是策略本质到底是什么？他们会懂得无法攫取到利润的业务应当尽快放弃，但是，问题是企业多项业务中到底哪项业务无法攫取到利润呢？这自然需要一种利润测量工具，针对每项业务进行利润测量，通过这种测量技术你自然会看到有的业务单元攫取利润很高、有些业务单元攫取利润很低以及有的业务单元可能无法攫取到利润，这套作业工具就可以实现对业务组合进行有效地资源配置，可以保证企业策略规划不会出现偏差。
总之，科特勒先生的策略规划理论是一项比较成熟的企业管理工具，如果让我来评估这项理论的实用价值，我想无外乎两个方面，其一，是该理论最大的价值是具有保障企业能够长期的可持续性发展。其二，该理论在实际操作过程中具有一定的复杂性，需要的时间长、专业性非常强、信息量和数据量占有非常大，需要建立不同计算模型组织科学的计算，所以就连国外的大型跨国集团公司也需要依靠非常专业的管理咨询公司给予支持和辅助。按照辩证法来讲任何事物都具有双重性，既然策略规划能够促使企业可持续性发展，自然在操作上就会比较复杂，不可能像我们制作一份营销计划书那样简单，我们崇尚简单行事，但是简单行事却解决不了我们的决定性问题，只要你想做到长期经营发展下去，那么我们也只能认头这种复杂化的操作，因为企业不是依靠营销上的那些花架子、一招一式能够长久的，所以只能按照程序一步一步操作下去，否则你的企业存活率肯定会很低。
【参考文献与名词解释】
①、②、③《市场营销管理——分析、规划、执行和控制》第六版菲利普·科特勒著科学技术文献出版社 1991 P54
④李同荣台湾不动产交易中心总经理对台湾、大陆以至亚洲的地产业都有着自己睿智、独到的见解。
⑤福特汽车公司（Ford Motor Company）
福特公司（Ford）,是世界第二大汽车制造商(2008年丰田超过通用成为最大的汽车制造商)。1903年由亨利·福特先生创立创办于美国底特律市。现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。在1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所做出的杰出贡献。亨利·福特先生成功的秘诀只有一个：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。
⑥固特异轮胎（Goodyear）
美国固特异轮胎橡胶公司始建于1898年，至今已有百余年的历史。固特异公司是世界上最大规模的轮胎生产公司，总部位于美国俄亥俄州阿克隆市，公司主要在28个国家90多个工厂中生产轮胎、工程橡胶产品和化学产品。如今固特异在全世界的员工达到80,000多人。
⑦通用电气公司（General Electric Company）
通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任 GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE业务集团：7个发展引擎产生85%利润，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领先者：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
⑧尤尼诺伊尔公司（Uniroyal）
美国橡胶公司成立于1892年康涅狄格州,诺格塔克。它是原来的12个在道琼斯工业平均指数的股票之一，成为尤尼公司在1961年。1990年，尤尼收购了法国的轮胎制造商米其林。尤尼最广为人知的产品之一是老虎爪轮胎在20世纪60年代引进和作为原始设备那个年代的musclecars如庞蒂亚克GTO，这本身就是为老虎促进早年在其列入。今天，尤尼仍使用其轮胎行的老虎爪品牌。
⑨《市场营销管理——分析、规划、执行和控制》第六版菲利普·科特勒著科学技术文献出版社 1991 P55