巴菲特杂志中国上市公司100强发布 中国移动多元化突围之路
中国移动一直在证明自己的努力，2010年光荣入选中国上市公司100强，并高居榜首。由巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室和世界经济学人周刊共同编制和发布的2010年《中国上市公司100强》排行榜于10月30日在北京揭晓，这是巴菲特杂志第7次对中国上市公司的价值进行的测评。
将用户优势转化为平台优势
观察互联网领域的成功企业，例如腾讯和百度，其成功的根本在于将核心业务做成平台，并利用这个平台，延伸到众多领域之中。例如腾讯利用QQ这一巨大的即时通讯平台，将自身的QQ游戏、QQ空间、TT浏览器、QQ音乐、QQlive网络电视、QQ邮箱、腾讯拍拍等诸多产品融入其中，百度则利用搜索这一核心业务所带来的巨大用户流量，开发了手机输入法、百度有啊以及最近推出的应用软件开放平台等业务，百度的搜索框起到了类似腾讯QQ的平台作用。中国移动也可以借鉴这种模式，将自身所拥有的庞大用户资源，通过一个移动互联网平台积聚起来，然后在此基础上，开发更多的产品。
现在中国移动的多元化业务看起来协作性不是很强。中国移动并非没有意识到平台的作用，其在移动互联网领域也在建设平台。从最初的移动梦网到DO平台再到现在的MM平台，其数据业务平台的发展已经经历了三代。中国移动展示了自身的开放精神，吸引到了更多移动互联网领域产业环节的加入，与他们“共谋大业”。
MM发展速度很快，截至今年6月底，商城已注册开发者5万人，提供各类应用2万件，应用下载量超过2500万次，已经颇具规模。但是相对于中国移动在移动互联网领域的平台这一定位，无疑MM在用户数量以及影响力方面还有所不及。
而在终端方面，中国移动尚未成功与苹果展开合作，无法引进iPhone等苹果公司的移动互联网终端产品。同时由于TD网络是新开发的网络，网络成熟度有所欠缺。因此在终端之争上，中国移动的优势并不明显。尽管投入巨资研发了OMS手机操作系统以及MM移动商场，其对终端的控制力也没有因此显著增强。
在应用上，中国移动开发了多种移动互联网的应用，但是却缺少“杀手级”的应用，没有将应用做成平台。分析原因，能做成平台级的应用一般具备两个特点，一个是能够满足用户的某项基本需求，如QQ满足了用户的社交需求;另一个是该应用的用户体验非常好，QQ从最初“小孩子玩儿的东西”发展到现在拥有大量的用户，其中不乏高端用户，最主要的原因在于其用户体验的不断改进。腾讯通过微创新模式不断提升用户体验，最终成就了QQ在用户中的口碑。
对比之下，移动MM不是立足于满足用户的某项基本需求，而是立足于满足用户的多种附加需求。MM中的应用数量众多，不过这些应用对用户来说并不是必不可少的，用户对MM的需求弹性比较大，使得MM在聚合大量用户上还显得略有不足。不过相对于QQ或者百度，中国移动在互联网领域还没有足够长的经营时间。况且互联网产业经过多年的发展，其本身的格局已经基本定型，腾讯、百度、阿里巴巴、盛大等诸多互联网巨头的地位已经非常牢固。中国移动面对这样一个竞争激烈的市场环境，其经营难度自然大于传统的通信领域。遇到问题是正常的，况且中国移动在增值业务上的成绩足以抵消其面临的问题。
组织架构待革新
面对移动互联网，中国移动有时候还无法完全适应竞争激烈的市场环境。王建宙认为中移动现有机制更适合规模化、平台化服务，而不适合多元化和个体化服务。在组织架构上，中国移动还需要革新。在以管道价值为核心的时代，中国移动现在的组织机构并没有什么问题，但随着通道价值向内容价值、终端价值转移的3G或者更远的时代，目前移动的架构就需要相应的做出调整。
以中国移动目前经营的领域为例，如139邮箱、fetion、移动商城等，都具备很大的市场潜力，但是中国移动并没有独立的部门来负责这些分业务。目前中国移动直属有数据部这一部门，统领数据业务的发展，新业务部门的负责人缺乏足够的自主权。
而且，移动互联网时代的特征就是企业的结构尽量扁平化，以应对市场的快速变化以及对用户的需求做出回应，但是目前中国移动的组织架构与这一要求是相悖的。直线式架构或许可以保证执行力，但是也可能抑制创新。自上而下的管理模式最容易与用户脱轨，在传统的通信业务上，中国移动可以通过这一模式运作，是因为通信业务具有标准性、统一性，方便统一的计划和安排。而涉及到互联网的业务，往往更加繁琐，更加富有变化，直线式的架构就显得僵化了。
传统的通信业务有一个明显的特点，就是供给决定需求，中国移动等电信运营上提供了通信服务，消费者才可以进行消费，所以中国移动有足够的空间来实施自己的规划。但是在互联网领域，是用户需要这种产品或服务，它才能有市场。中国移动进军移动互联网，首先需要转变观念，然后进一步开展组织结构的革新。
然而组织结构变革涉及到多方利益，很难协调。也许王建宙在任期间很难实现，李跃的接任或许能够为中国移动解决这一问题创造机会。