成功来自于摸索
对赵章光而言，他之所以能获得相对意义上的成功，主要是他摸索的结果。
服务中心设立后，虽然“大面积铺点”的设想初步实现，但在“小规模经营”问题上只能摸着石头过河，因为对经营的形式及具体运作无章可循，尚在摸索之中。
调整之初，由于有些咨询中心资金不足，公司便推行以101产品铺底代销的方式，也就是公司铺底货，等到货卖完之后再拿钱来买，这样做有很大的风险，因为第一批货拉出去后，资金能否回笼连总公司心里都没底。
随着市场的深入，这种铺底代销的权宜之计逐渐暴露出了它的弊端。尤其是对这些咨询部经理的管理便成了一个很大的问题。是回头还是继续走？赵章光想：当初他提出 “大面积铺点，小规模经营”经营策略时候，有些人不也因为不理解而产生抵触情绪吗？后来是自己力排众议，将101推上改革之路。现在只不过是遇到行进中的一点困难，自己就要退缩吗？当然不！一定要继续走，走到底，不撞南墙决不回头。
1998年，为早日回笼资金，集中代销商手中的一些资金，公司又推出了经销模式，即代销商经销101。走出这种经销形式第一步的是厦门章光101咨询服务中心的黄歆。当时她的应收款达22万元，公司给她5%的优惠，她便将应收款全部付清，转为经销。于是，总公司利用这一回笼资金的有益尝试，迅速对所有网点开始部署：如能全额支付所铺底货的货款，代销商在向公司购货时可获得5%的优惠。到1999年，公司咨询部完成了由代销制向经销制的过渡。
资金回笼的问题解决后，经常喜欢到全国各点走走看看、发现问题解决问题的赵章光发现，很多服务中心店面破旧、卫生设施差，虽然总公司早已推出了“杭州经验”，对统一的门面装修及店面标识提供了可以参考的范例，但经销商们似乎对此漠不关心。由于资金困难，他们只想卖101迅速赚钱，对涉及101形象的统一店面标准既无力投入，也自认事不关己。可作为总裁的赵章光知道，如果这种问题只存在于一两个服务中心，那倒也罢了，可全国那么多点，如果大家都不注重统一门面、统一标识等问题，那101的形象岂不功亏一篑？
为了让101在全国有一个良好的整体形象，赵章光决定扶持一些咨询部，由公司为他们提供前期投入的资金，规定年度指标，签订合同，统一店面装修，统一培训员工，以此树立101的良好形象。这样，101自我投资和公司投资的咨询部两种经销形式便各自初具规模。
对公司投资的服务中心，起先是采用大包干性质，即规定指标，聘请人员来管理，发给管理人员工资。这些公司投资的服务中心设立后，由于公司资金储备充足、人员培训过关，的确对101整体形象的提高起到良好的推动作用。但咨询服务中心内管理人员出于自身利益的考虑，一来认为固定工资很难实现其自身价值，积极性提不上来；二来在支付一些不必要的费用上大手大脚，费用提高，利润降低。这些问题，无疑直接损害了公司利益。
发现这一问题后，赵章光与高层领导和一些经济学专家多次进行研究探讨，希望摸索出一套适于企业运营、符合自身特点，同时又利于管理的营销模式。2001年5月，赵章光在公司智囊团的协助下，着手推行一种全新的营销模式——服务中心经理在岗期间享受工作分红股。在下发的文件中，赵章光明确阐述了自己的经营策略：
以公司投资和自我投资两种形式并存的101生发中心作为销售环节的中坚力量，其经理的作用显得尤为重要。但是公司投资的生发中心经理多是采用孵化器的方式招聘而来，因此，如何使经理以主人翁精神来经营管理生发中心，便成了取得更好的经济效益的关键。而自我投资的生发中心，部分经理虽然能顾全企业的形象，但大部分则是小投资，只顾收效快，因而眼光短浅，不顾及企业及品牌的形象，给企业的发展带来了负面影响。为了企业的长久生存和长足发展，后一种投资方式将不再继续提倡。
为了进一步提高公司投资的生发中心经理的主人翁意识，结合集团有效利用富余资金和大部分学有所长的高素质人才经济实力不足的现状与实际情况，101集团决定在全国各101销售咨询网点推出生发中心经理在岗期间享受分红股的全新营销模式。
分红股，也称工作股，即把公司投资的生发中心让经理去经营，其利润部分，按比例上交一部分，经理多得，一旦离岗，视为自动放弃利润的分配。
多年的经验证明，公司投资的生发中心可吸纳大批的营销人才，其中相当一批因为年轻、下岗或刚出校门经济实力不足，资金短缺，无力投资而不能很好地发挥自己的能力；另一方面，有些经理经过一段时间的工作，尽管已享受了公司提供的较为丰厚的工资、福利等待遇，但仍认为收入部分不足以体现自身的价值，久而久之，工作积极性就会下降。由此看来，旱涝保收的工资对于有能力的营销人员缺乏挑战性和吸引力。怎样才能体现自身的价值，并促使更好地自我发展、自我约束，首先就是要让经理具备真正的主人翁精神，把公司投资的生发中心，当作自己的企业来精心管理，努力经营，在报酬方面亦要有相应的体现，而给予经理在岗期间享受分红股恰恰能使经营者的利益与公司投资的利益趋于一致，也就是说，你的营销业绩有多大，你的报酬就有多高。
经营者所享受的分红股，使其具有真正的企业主人的内涵，其工作积极性将进一步高涨，同时由于其自身无投资，就没有后顾之忧，其风险仅在于工作报酬部分，努力工作，提高营销业绩，就成为经营者的工作主题。
这种模式在具有一定风险性的同时，也具有一定的挑战性。它不仅能够达到培养人、锻炼人的目的，而且对员工的素质也是一次检阅和调整。
新世纪面临的激烈竞争说到底还是人才的竞争。101在品种、市场、网络都已成熟的优势条件下，就是如何吸引人才，实现资产最大限度的增值和资源的最优配置。而这个问题的核心就是吸纳更多的高素质人才。因此，这套营销模式就是发挥人才效率的有力保障。
其实，这种完全有别于自我投资的承包和旱涝保收的全新营销模式，基本操作形式就是：在公司投资的服务中心内，聘任经理，由经理全权负责店内的一应事务，年终结算时，经理除每月所得工资外，还可按比例享受净利润分成。
这一模式首在山东试点，部分地区比较成功，但也有一部分因为人员素质问题而流产。对于失败的地方，赵章光又本着“扶上马送一程”的育人心理和市场培育观点，再次推行新模式——公司做前期投资，利润全部归公司委任的经理所有。对于一些确有培育需求的市场，目前公司暂定为这一模式。
服务部的模式到目前还在摸索。对此，很多人的做法不是反对就是不理解。但赵章光始终坚定自己的方向：培育市场和人才。尽管这几年来，赵章光一切的市场行为都在摸索中，但此前的逐步完善对101的发展来说获益匪浅。也正是这种可贵的摸索，既稳定了101的大局，促进了101的发展，总结了成功的经验，同时也从摸索中不断改进、完善自己的决策，明确了101的发展方向，使101发展蓝图的轮廓日渐清晰。
咨询网络或许今后依然会重复它的摸索之路，但它所蕴含的强大生命力不能不让101引以为豪。从市场探索上讲，在一定程度上，101的成功来自于摸索。