财经国家周刊报道 马明哲的心里，有两座“中国第一高楼”。
有形的那座，平安国际金融中心，115层，将于2014年竣工，位于深圳福田CBD中心区；无形的那座，则是中国平安（SH.601318，HK.2318）国际领先的综合金融集团梦想。
“马董的愿景是，用15年时间做成中国最好的零售银行；其他业务还会稳健发展，届时平安将成一家真正意义上的综合金融集团。”平安银行某高层告诉《财经国家周刊》记者。
2010年6月中报显示，平安银行还是资产规模仅2306亿元的小银行；略显“娇小”的身躯里却孕育了“成为中国最好的零售银行”的梦想。
如果平安集团董事长兼CEO马明哲的愿景成真，中国平安将会成为一个囊括保险、银行、证券、信托、资产管理、基金的“全牌照金融巨无霸”。
枣核型金融帝国
平安综合金融的核心是整合资源，降低成本，打造无可复制的竞争优势。
对于马明哲来说，平安金融帝国的蓝图早在十年前已呼之欲出，不然他不会斥资逾十亿元建设上海张江后援中心。综合金融，后援先行，这是他的逻辑。
即使是在成功收购深发展的今天，马明哲仍强调要先推动中后台业务集中，为深化交叉销售提供支持。在中后台业务集中，流程改造完成之后，下一步才是轰轰烈烈的交叉销售“业绩演习”。
未来的平安帝国可能呈现一个枣核型的结构：前端实现销售集中，后台实现IT及运营后援集中，中台是各专业公司的产品条线和风控等职能部门，要做到相互独立并且有牢靠的防火墙，整体呈现前后紧，中间宽的枣核型结构。
目前，枣核的后端，基础的IT和运营集中已经完成；枣核膨胀的中部，是各专业公司，在其中急需整合消化，弥补短板的是银行业务；枣核的前端，是以平安客户经理为核心的销售集中。
在马明哲的设想中，未来的中国平安前端销售人员将掏出一张统一的名片：平安客户经理。
在结构之外，平安的愿景是用十年的时间，实现保
重构大平安银行
作为一个综合金融集团，没有一个强大的银行是很难想象的。
因为相比保险账户、证券账户，银行的账户是最基础的、粘性最强的。
收购深发展，可以看作是马明哲打造大平安银行的开端。目前平安银行和深发展的结构重组正在推进，据深圳金融界资深人士推测：下一步将要实行的是银行区域制。平安在保险业务里推行区域制获得了成功。
“举个例子，现在深发展所有的贷款审批都在总行。可能一个星期批下来，也可能一个月。总行审批贷款，不比当地的机构了解得更清楚，时间还长。”该人士说，“但是银行不能失控，所以管理的幅度不宜过大。”
未来平安银行总行的功能是制定政策制定流程，日常经营的权利将下放到小总行。
除了结构上“重心下沉”，平安也正在客户信息系统上进行改进。
对于金融企业来说，最核心的竞争力就是客户资源。平安要做的是通过合并银行和寿险的“核心系统”――客户基础数据库进入集团的后台共享系统，让集团其他业务开发新客户的成本无限降低。
这样其他业务条线可以对平安的每一个客户情况能够了如指掌。
“这从一定程度上也降低了风险。因为平安对每一个客户非常了解，有这个客户最全面的金融服务记录。” 春华资本董事长、原高盛大中华区主席胡祖六在接受《财经国家周刊》记者专访时说。
平安目前的操作模式是：用KPI（key performance index）的指标下达交叉销售任务到各业务板块。业务板块之间会横向联系交换客户数据包括客户需求，同时在内部系统上线客户基本信息。
比如寿险发银行信用卡，客户的数据在平安人寿。但是一旦客户成功被介绍到银行开卡，成为平安银行客户，其信息才会被记录至平安银行的系统。
“现在还没有做到用后台将客户数据牵引过来，现在还是一个初级阶段。监管层没有松口，我们这一块还没有放开。”孙建一说。
另一方面，IPAD的风行也让平安管理层开始思索另外一条实现银行超速发展的路径。
“我们正在考虑送给每一个高端客户一个可移动终端，比如IPAD，成本也就3000块。而设置一个社区终端的成本还要几十万。”孙建一说，“我们搜集的信息，现在瑞士银行已经有一套这样的系统，有自己的风险控制技术。虽然他不会告诉我们，但说明这个事情是可以做的，只不过现在是要研究怎么去做。”险、银行、投资业务三足鼎立均衡发展的格局。“万佛朝宗”
自2010年年初开始，平安集团陆续从产险、寿险抽调了五六十名B类以上干部组成一个项目组，任务是研究如何实现银行的超常规发展。平安内部给这个项目起了一个名字――“万佛朝宗”。
参与项目组的干部，需要完全调离原来的岗位，重新定岗至平安银行。“项目组成员以后的全部工作就是推动项目进展。发展得好不好，就全靠项目的进展，不给他们留后路。”某平安高层表示。
平安银行一位高层人士对《财经国家周刊》记者独家透露：马明哲这几年一直在琢磨，怎么样才能让平安银行实现超常规发展，世界上有没有一个后来居上快速发展的银行模式。
马明哲把这个想法告诉了全球著名管理咨询公司麦肯锡。2010年，麦肯锡还真的在全球找到了这样一个超常规发展的样本――印度排名第二的ICICI银行。ICICI, 2001年，是印度排在50名之后的一家小银行。经过9年的超常规发展，现在已经是印度第二大银行。
4月，马明哲带队去ICICI银行考察发现，ICICI的银行柜员都用类似平安的寿险营销体制做银行产品的销售，并且管理模式也几乎一模一样，管理水平还要落后十年。
但经过与ICICI支行行长的交流，马明哲发现，ICICI就是采用底薪加佣金的制度，卖的是银行所有的产品，包括存款、贷款、信用卡以及理财产品。不同的产品有不同的佣金比例，底薪保温饱，佣金无上限，做得越好挣得越多。
“马董很兴奋，说这是银行业最大的突破，销售渠道的突破。”上述人士说。
42万寿险营销员成了大平安银行扩展零售业务的未来。
马明哲在内部讲，平安的代理人团队，现在有42万人，2010年底目标51万人，将来还会增加到80万、100万。他说，光靠卖保险就可以养活这只队伍，同时兼卖银行的产品，除去佣金不需要投入更多的固定成本。
“对于综合金融的未来，马明哲充满信心。”上述平安人士说。
不过，试水中的“万佛朝宗”项目遇到了新问题。
11月初，银监会发文规定“商业银行不得允许保险公司人员派驻银行网点”后，平安的“超常规”发展路径面临着政策挑战。
“银监会文件的根本目的不是要限制我们的模式，而是其他的一些问题。”平安集团副总经理兼首席保险执行官任汇川说，“我们的保险顾问只有5000人的规模，一直做得特别慎重。主要是在建设银行和平安银行。”
有消息人士透露，银监会和保监会12月将就银保业务发布更明确的指引，对时间、区域进行更明确的界定。
另外，银监会严令禁止非银行金融机构从事存款业务。
“从法律上讲，目前银行或者其他渠道是可以代理保险产品的，但是银行的产品包括存贷款，是不能用其他销售渠道去代理的，其他渠道只能起到推介的作用。”任汇川说。
“推介”是目前平安采用的做法：由寿险或产险的营销员，介绍客户给银行的客户经理，再由平安银行的客户经理完成产品和服务的最终销售。
根据中国平安2010年中报，平安银行通过推介模式的“交叉销售”拉回的存款占公司业务新增存款的22%。