摘要：企业有无发展，是否值得投资，关键在于管理者。考察该企业的反行业性别、反岗位性别、男性员工婚否比例、本职工作经验等方面来衡量企业的发展状况，再结合管理者类型、决策反推来判断管理者的能力。克服财务指标和人格属性的缺点，进而可以得出对管理者能力的客观评价。
一、引言
一个企业，有没有好的发展前景；一个企业，值不值得投资者去投资；这不在于该企业是否处于经济繁荣期和行业快速发展期，也不在于该企业是否拥有政府的政策支持；而在于企业是否有有能力的管理者。因为，在经济繁荣期和行业快速发展期以及政策支持，即使最差劲的管理者，也能获得不错的业绩；但是在经济衰退期和行业低迷期，管理者的能力可以完全显露出来。在不利的外部环境下，有能力的管理者，不仅能克服眼前的困难，获得不错的业绩，还能利用此不利条件扩大市场占有率，最大限度的为本企业争取有利于本企业发展的机遇。外部因素仅起到加速或者滞缓的作用。
管理者的能力这么重要，我们该如何去评价呢？传统上，一般以企业的年终业绩、资金流动性等财务指标以及执行力、前瞻性思维、判断力等人格属性来衡量。财务指标是个直接的方法，但是财务指标不能完全反映真实情况，例如，采取不同的会计准则，对固定资产折旧的计算方法也很多，会计报表的显示结果肯定不一样。当然，我们也不能排除虚假报表的可能。执行力、性格等人格属性也是判断管理者能力的一种方法，但是受评价者感官因素的影响比较大，因为不同的人，有不同的意识，对同一个问题就有不同的看法。在实际中，带有个人主观偏见的人格属性判断方法在操作上很难，无法克服个人的主观偏见。
因此，上述两种方案在评价管理者能力方面存在一定的弊端。如果要真实的反映管理者的能力，我们必须要换一种角度去考量。
二、管理者的分类
管理者，特别是高层管理者，一般都会控制自己的情绪，掩饰自己的真实想法，不会让真情外露，诸如内向、外向、活泼、热情等性格属性，不能真实的反映出管理者的能力，或者说是不够恰当。
管理者的一个重要职能就是选好人才、用好人才、管理好人才。从这个角度来将管理者分为‘诸葛亮’式管理者和‘曹操’式管理者。《三国演义》中，诸葛亮是个德才兼备的管理者，管理风格是事必躬亲，个人能力超强，也有发现人才的眼光，特别德才兼备的那种人才，然后纳入自己的麾下。事必躬亲的管理风格剥夺了下属锻炼成长的机会，从远期来看，后备人才储备存在问题，发展不具有可持续性。事实上，喜欢使用外部人才，而不善于内部培养人才，对未来的发展就构成了一定的隐忧---同事之间不和睦。
‘曹操’式管理者，用人不疑，疑人不用，充分发挥人之特长，而不是片面的追求德才兼备。这类管理者不仅善于发现人之特长，还善于培养和锻炼下属，让其成长，成为未来企业发展的中继力量。从长远来看，该类企业人才济济，后继力量比较充裕，发展潜力更佳。
三、性别、婚否
在正常的情况下，既定的行业，对从业人员的性别要求是一定的。这不是性别歧视，而是一个行业的性别特征。例如，金属加工、机械制造等行业，一般以男性员工为主；而轻工业、服务性行业一般以年轻女性为主。而且，一些特定岗位也代表着性别，例如出纳员、金属冶炼岗、珠宝促销员、内衣促销员等。
如果金属冶炼岗出现许多女性员工，你会有什么反映？金属冶炼行业一定是个夕阳行业。如果内衣促销员以男性为多，你又有什么样的反映？内衣行业一定是个朝阳行业。为什么大家会有这样的反映呢？
现代社会提倡男女平等，但是男性，特别是成家之后的男性依旧是家里的支柱，挑起了家庭的重担，属于支配地位；而女性依旧是从属地位。男性的工作目的就是要养家糊口，如果达不到此要求，其不得不考虑转入薪资有吸引力的行业或者岗位，即使岗位再轻松、再休闲，对他也不够成吸引力。这是已婚男性的社会责任。未婚男性的压力比已婚男性的压力要小一些，未婚男性在其结婚前，有一定的时间去培养自己的生存技能和工作技能，但这是早晚要面对的事情。
反观女性虽然社会地位提高了，但是没有养家糊口的重任，只求工作稳定，待遇公平，虽然有一些女性有能力去获得升迁，但是迫于家庭因素也会放弃升迁或更好的发展机会。
如果一个企业既定岗位，已婚男性很少，则反映出该企业的待遇水平一定不佳，一方面可能是该企的赢利水平不好，另一方面就是与管理者的政策有关。不论哪种原因，已婚男性人数的减少，就是在给该企业的发展亮起了红灯。
另外，年龄也是一个考量的要素。如果一个企业或者行业出现613899部队，那么我们要注意了。
因此，反岗位性别特征、反行业性别特征、已婚男性比重、年龄等可以早一定程度上反映管理者的能力。
四、本职从业经验
从毕业生到企业业务骨干的转变，至少在本职岗位做满三年。只有这样，新员工才能通过实践检验自己掌握的理论知识，并通过实践丰富自己的专业技能。特别是个人对本岗位的再认识等核心技能，这是书本上无法学来的。
三年，这不仅是新员工转变成业务骨干的分水岭，也是新员工正式为公司带来效益的分水岭。因此，企业团队中三年以上的员工所占比重小，或者人数很少，说明该司的人才管理体制存在重大问题，不能够留下人才，为公司的发展做出贡献；更说明了公司管理者的管理能力方面有缺陷。即使在目前的情况下，公司的业绩还可以，但是从长远来看，该司的成长空间有限。
如果一个企业频繁的通过各种渠道招聘新员工，这不一定是行业复苏、定单增加的原因，更可能是个陷阱。该司为什么要频繁的通过各种渠道招聘新员工？不论是新员工流失，还是老员工流失，说明了该司已经彻底让员工失去了信心，而且一定是深层次的原因，否则不会让公司频繁的通过各种渠道招聘新员工。即使年终报表显示的业绩再好，我们也不能单纯的认为该司业绩不错，可以增加投资。
唯一的解释可能就是：该司目前经营状况依旧不佳，管理者不能从市场获得回报，只能通过减少员工的待遇方面来增加利润，进而导致员工流失。
如果员工在一个企业里面做了10年，或者以上，一般都是管理层了。如果此类人员众多，一方面说明该企业的业绩很好；另一方面也说明了该企业可能存在论资排辈现象，剥夺了新员工的上升空间。还有可能在对市场的反映上，比较迟钝，不能很好的适应市场的节奏。
五、决策反推
决策反推就是从企业管理者做出的决策中反向推理管理者的能力。通过决策反推，了解此项决策做出的决定能否适应目前的市场情况，能给企业带来什么样的影响，能给企业带来业绩上的提升？稳定企业目前的运营状况？还是给企业带来负面的影响？？等等。我们趋向于选择第一项影响，认为做出此决策的管理者是有能力的，是属于积极型管理者；后两者则悲观消极型管理者。
2008年金融危机爆发后，以出口为导向的企业，面临着倒闭的风险，进而导致员工失业，给社会发展带来潜在的负面影响。同时，这也给中国经济复苏带来阻力。因此，政府指导这类企业要克服困难，发展内需市场。受此影响，一些企业积极响应政府的号召，积极开拓内需市场。但是，这里面存在着一些差异。有的企业管理者仅是购买原材料满足现有客户的需要，却不去积极开发新客户。这样做虽然能够维持公司的运转，但是却没有能够扩大市场占有率，因此，企业业绩并不能带来实质性的提升。
还有一些企业将产品销售给了自己的母公司。这虽然能让自己公司维持运转，分摊固定资产的折旧费用，克服目前的困境，但是，这对扩大市场占有率给公司业绩带来提升等方面的贡献值很小，仅是维持企业的运转。这意味着该司在消极的等待金融危机的自己离去，也没有考虑到危机后企业的发展问题。因此，这类企业的管理者的管理能力欠佳。
此外，公司里一般都有一定的管理规定，你可以找出其中最严厉的那一款，也可以推测出该企业的部分情况和管理者的能力情况。例如，请假规定，如果公司请假半天，要扣除1天的工资；请1天，要扣除2天的工资；依次类推。这说明了目前该企业的人员仅能维持公司的运转，管理者不想员工的请假导致企业无法正常运转，迫不得已执行严厉的请假规定。更说明了该企业的经营状况不怎么好，只能精简人员，提高效率，但是人员被精简得只能维持公司的正常运转了。
通过对企业管理者做出的已定决策中，我们可以推测出该企业目前的状况，管理者的心态，管理战略、战术思想，是否考虑企业的长久发展，是否有扭转目前困境的信心。而不是单纯的相信企业管理者在公开场合下，发表的冠冕堂皇的言论。我们要看的不是企业管理者的言论，而是他们的实际行动。
因此，为公司业绩带来提升的政策，从中我们可以推测出该管理者是积极型管理者，不仅能克服眼前的困境，还能利用这次的困境扩大市场占有率提升公司业绩；维持企业运转的政策，从中我们可以推测出管理者在困境面前比较被动，束手无策，被动的等待外部环境的好转，而不是积极主动的克服困境，扭转现状；给企业带来负面影响的政策，更是说明了管理者的消极和无能。
六、结论
企业有无发展，是否值得投资，关键在于管理者。考察该企业的反行业性别、岗位性别、男性员工婚否比例、本职工作经验等方面来衡量企业的发展状况，再结合管理者类型、决策反推来判断管理者的能力。克服财务指标和人格属性的缺点，进而可以得出对管理者能力的客观评价。