企业教练操作实例
企业教练（初步阶段）的主要任务:
1. 制定年度计划
2. 为完成09年度目标的方向提供支持
3. 协助各关键高层管理人员梳理管理工作
首先回顾企业教练体系内的几个主要重点及教练在企业内的定位：
ü “目不见睫”是众人普遍存在的问题。管理者或被管理者最大的问题不是看不到问题，最致命的问题是只看到别人的问题却看不到自己的问题。教练是让人看到自己的问题。
ü 过去与现在的区分. 有很多人当他们成功后或甚至曾经成功过就开始目空一切、不可一世，认为自己是不可战胜的; 反之,失败后对一切都失去信心。教练是让人看到的是现在。
ü 以客观、中立、抽离、启蒙、旁观者身份能够带给企业家及管理者很多的启发，让他们看到自己平时所不见，听到平时所不闻。这是教练的策略。
ü 与“专家、顾问”不同，教练不会直接给出意见和现成的答案，因为这些意见未必与你的实情相符合。最终的解决之道取决于你自己，根本在于自我醒觉。教练不一定是某行业的专家。
ü 企业里所需要的是具备积极的信念系统与持续的自省习惯，不被知障、智障、固有模式所束缚，而不断地自我超越，为企业创造更多成果的人。教练教你学会面对事实的自己。
ü 企业必须要改变自己的管理模式，将过去对事情的关注更多地转向对人的关注。
ü 教练技术与管理技术两者如同鸟的双翼缺一不可；教练技术起源于管理方法，当管理技术有了科学管理的扎实基础，教练技术的效果会更加明显与突出。教练必须在科学管理技术基础发挥。
ü 企业若想真正感到教练技术的作用及效果更加的明显，建议要先将企业内部的基本功即管理的基础工作做好。若企业管理的基本动作都不到位，教练技术在企业内部就会失效。
ü 企业教练式领导更有效的实施，是以顾问式，监控式，辅导式，教练式四种顺序渐进的管理模式随着整体的管理需要逐渐的转化实施
总结教练在企业的关系：
教练的主要作用是一面镜子，让当事人看到自己，只有当事人愿意接受事实的自己，并愿意改变自己，除此之外无人能改变当事人。教练如同医生，经过诊断后可以在本身专业上提供“药方”、预防及医治方法等建议，但当事人才是真正的执行人，执行力在执行人的手上，依法执行才能见效。教练不是万能，不随便在自己的非专业上提供方法。
整体报告：
根据以上所提的主要任务和教练在企业内的角色关系，我经过两周边诊断边教练的过程重，进行了以下活动或工作：
1. 与各管理层次的人员沟通，收集信息，诊断现状。
结果：
一、组织结构欠缺未来发展导向
二、经营目标有待明细分解
三、需要更理解目标制定的方法
四、需要更理解营销策划至获取利润的程序
五、需要获取更多的营销策略
六、财务管理体系有待优化
七、管理模式有待优化
2. 制定2009年度营销计划
结果：
一、与管理层分享《赢利5步伐》：潜在客户开发至获取利润的5步程序
二、按原定销售收入目标，参考09年节日，分解到现有的每个点和客户群体
三、与所有店长和领班分享潜在客户开发至获取利润的5步程序；所有店长理解程序后，自动地将09年度目标比08年度的业绩翻一倍。（特别表扬所有店长的积极态度、勇气和信心！）
四、按店长要求，分两次与所有各点成员分享潜在客户开发至获取利润的5 步程序
五、协助店长按市场趋势将年度目标分解到每各季度以至每月的目标与行动计划
六、按财务测算结果，所有成员都知道完成目标后的收获：提成、分红奖励和额外旅游
后期跟进的任务：
一、定期收集潜在客户、转化率、平均回购次数、平均单价的数据信息，并加以应变对策
二、80/20定律搜索畅销和高利率产品的历史数据，并加以分析
三、按以上分析结果将每月及每周销售目标再分解到各产品，并设计完成目标的策略
四、完成第一季度明细的营销活动计划和预算
五、完成营销中心的组织机构和各岗位明确的职责
六、搜索更多的营销和销售策略，制定测试和实施计划，一一地落实和测评结果
3. 设计组织机构
结果：
一、按未来发展方向和09年度经营计划确认必备的职能和形成的时间计划
二、与管理层分享《企业战略发展计划讨论》：成功企业规范的组织结构框架和管理体系
三、经过了财务管理的调整，再次分享和确认可行的组织结构和管理体系全体认同试行
四、与总经理和管理层分享可优化的具备绩效导向的薪酬结构，确认可行性后决定09年起实施
五、与总经理和管理层分享《绩效目标管理》和{绩效考核制度}的功能、优点和缺点，确认可行性后决定09年起在管理层实施试行一个季度，到时检视结果再决定下一步实施计划
六、其他岗位按原有薪酬管理执行，至财务预算结果及第一季度业绩结果决定未来的薪酬结构和金额
后期跟进的任务：
一、总经理决定管理层各成员未来的薪酬结构，尤其是绩效工资金额
二、按新的薪酬结构测算整体的人力工资费用与销售收入的比例，并加以分析、调整和实施
三、按以上分析结果和比例将人力工资加上其他福利、奖励和培训费用分解到每月，如此制定整体人力资源人数编制的规划
四、完成第一季度明细的人力资源计划和预算，上报决策委员会进行讨论、分析及决定
五、元月初在管理层内对12月份结果进行一次模拟绩效考核活动
4. 财务管理体系
结果：
一、与总经理分享了规范的【财务管理体系】，并得到财务管理人员的认同
二、总经理向财务部收集各类的数据信息（特别赞赏总经理积极配合的行动力）
三、由于过去的财务管理方法，导致所要求的数据信息面对收集和区分的挑战，加上当时刚更换财务软件面对各操作的挑战，要求的数据信息比预算的时限延长了。（特别表扬财务部所有成员在这段日子不停的加班加点尽力完成任务）
四、与总经理和财务部各成员交流，了解到财务人员数量和职能的不足。总经理调整和编制财务部，包括增加关键岗位的人数，提高成员的职能，调整岗位，储备财务主管人才
五、教练协助整顿财务部和财务管理的工作
后期跟进的任务：
一、总经理和财务副总制定计划继续跟进财务管理体系的建设
二、按现时的估计预算执行第一季度的经营计划，并定期收集数据监控过
程，实时采取应变措施
三、按计划年终前完成规范和可监控的财务管理体系
5. 生产管理体系
结果：
一、按行业估计分析，生产成本过高，需要采取措施降低生产成本。厂长提出策略，寻求原料供应商专家协助具体的落实有关策略，并不断寻求降低生产成本的方法
二、营销副总、财务副总、生产副总、厂长和生产负责人成立专案小组探索如何不增加或最低成本下提高产品包装，提高售价。同时咨询相关的专家原料供应商专家协助
三、生产副总和厂长继续探索不影响质量下提高车间生产线的生产力的方法
四、据营销副总反馈目前具备“很多”创新产品，暂不需要产品研发的职能，但需要新产品的包装研究和新产品市场化的职能
后期跟进的任务：
一、生产副总和厂长制定计划继续跟进以降低生产成本提高质量为导向的生产管理体系的建设
二、生产副总和厂长按现时的估计预算执行第一季度的生产计划，并定期收集数据监控过程，实时采取应变措施
三、营销副总和生产副总研究制定新的门店订货政策流程或团购政策和流程
6. 物流（产品配送）管理体系
结果：
一、据各管理层成员反馈的信息，目前物流面临入库、库存、出库和配送监控的挑战，除了其他因素，主要是缺乏专业专职的主管
二、与管理层分享在提高物流（产品配送）管理下可减少工作量，各涉及协调的岗位更顺畅工作，甚至可以减低生产成本和营运费用
三、据管理层成员反馈，物流工作和质量有待提升
后期跟进的任务：
一、营销副总和生产副总研究决定物流管理职务归营销中心或生产中心负责，和指定负责主管
二、按新的门店订货政策流程或团购政策和流程，年终前完成规范和可监控的物流管理体系和部门结构，并按管理流程加以培训
7. 办公室行政管理体系
结果：
一、目前服务阶段还未深入理解整体的行政管理体系，只发现一些较突出的和需要关注的后勤和综合行政现状（如档案管理、办公硬件（资产）维护、宿舍、膳食、会议管理等）有待改进、规范、通告和执行
后期跟进的任务：
一、行政经理制定硬件管理表格，组织整体盘点，在年终前展示全公司的硬件资产汇总清单
二、行政经理制定所有档案的清单，并注明各档案管理的办法和负责中心或部门
已展示或提供参考的文件和表格：
1. 《企业战略发展计划讨论》
2. 《目标管理体系》
3. 《赢利5步伐》
4. 【财务管理体系】
5. 财务预算表
6. 成本与费用预算表
7. 年度经营计划表
8. 年度营销计划预算表
9. 财务与营销数据自动测算表
10.《绩效目标管理体系》
11. {绩效考核制度}
12. 绩效考核表格
13. 绩效考核指标定义
14. 组织结构图编制表
15. 薪酬结构（工资等级）范本
16.【职位评估系统】范本
17. 人力资源规划表
18. {招聘与面试制度}与流程
19. 营销中心内的关键岗位职务描述范本
20. 制度与流程实施计划表
21. 规范化管理系统建设每周计划表
22. 季度每周工作计划表
23. 员工职务工作系统化编制表
24.{会议管理制度}
25.（每周总结报告）表
教练收到需要分析的资料：
1. 各网点2008年工资统计
2. 各网点2008年业绩与费用统计
3. 09年度费用预算
结论
经过了两周和XX的管理者和主要成员的心态素质比一般的其他企业为高，加以XX上下都具备了积极面对市场竞争，主动争取更高的自我挑战的精神，令到各种新的改革和计划都能顺利迅速地开展实施。如果此现象能持续地在各组织层次坚持和扩张，不断提升各层次成员的岗位职能、协调、监控、沟通、交流等，全体循环不息地达成一致的企业目标，我很肯定未来的XX不但能达到预期的目标，也一定会赢得行业上榜首的荣誉席位。
09年是XX的冲锋年，我们会在年初制定09年度全年的教练咨询计划，第一季度内细分的步骤、任务和工作，检视和优化各个造就成功的因素，全力以赴激发更高的激情，发现更多的可能，确保我们和XX都能达成共赢的目标。