“外行”管理“内行”的“软肋”

科技、文化、学术等领域的怪现象，频频浮现，令人深思。诺贝尔奖一年一度，我国有世界上最庞大的科学家群体，而无一人折桂；尽管吃不上葡萄可以说是酸的，但我们不得不承认自己的科技创新距离还远。已经和还在进行的“高校评估”，其实是助长了“弄虚作假”之风，对教学与科研并无实质上的推进，但依然在“认认真真走过场”。教授专家的“抄袭”“剽窃”事件一次次曝光，屡屡受到惩处，但邪风不仅未见煞住，反而愈刮愈甚，这些教授专家喊冤说：被逼无奈呀！不抄不剽怎能完成任务？饭碗也保不住啊……  这些现象背后，自然有诸多社会的、经济的原因，但更与从上而下的科技文化部门的当权者有关。这些部门大都由行政领导“当家”，在专业上是“外行”，他们擅长的就是抓“工程”、订规划、下任务。工作也许搞得轰轰烈烈，井然有序，但往往劳而无功，苦了那些心系事业的“内行”们……

是由“外行”管理“内行”、还是由“内行”管理“内行”？历来争论不休，也有过多次反复，但基本实行的是外行管理或者说领导内行的模式。这已成为一种中国式的体制设置。但由于各个行业自身性质和特点的不同，其内部机制也有所区别。譬如高等院校，上世纪80年代曾实行过校长负责制，校长是学术造诣深厚的内行。但到90年代之后变成了党委领导下的校长责任制，外行的书记成为“一把手”。譬如科研院所，党务、业务合二为一，党组书记、院所长“一肩挑”，当权者可能是内行，但大多是外行。譬如文联作协，党务、业务“双轨制”，书记由上级委派，一般是外行，主席由民主选举，自然是有成就的内行，但协会的工作由党组书记主持……  不管机制如何变幻，外行领导内行的原则是不变的。内行领导内行的失误我们见过，比如内行一旦成为领导，就容易在学术上惟我独尊，压抑不同学派和观点；比如内行往往缺乏管理协调能力，把一盘棋下得没有章法。因此从反面证实了外行领导内行的必要性。而外行领导在把握全局、兼顾百家、协调关系方面确有优长之处。再且说，外行与内行也不是绝对的，外行领导通过学习进修也可以成为熟悉专业、管理有方的内行领导。

但是，这些事实并不能掩盖“外行”领导“内行”的深层矛盾和潜在的“软肋”。首先是外行领导惯用行政思维和行政方法来统领工作，而复杂的专业和学术有其自身的特殊规律，这就很容易造成行政强迫、压抑、削弱专业的状况。其次是外行领导很难真懂内行们的工作、追求以及他们的个性、心理，外行领导辛辛苦苦的工作也许恰恰挫伤了内行们的事业积极性和创造性。这里根本的症结是，外行领导谋求的是任内工作的成效、影响乃至“政绩”，而内行执着的是事业的建树、创新和发展。如果是真正的内行领导，则更有利于事业的推进和专业人员才能的施展。

“外行”领导“内行”已成为根深蒂固的管理机制，内行进入机制也要服从它的“游戏规则”。于是我们看到：科技文化单位行政化、衙门化的倾向逐渐严重，人与人之间要以职务相称，召开学术研讨会要“英雄排座次”，学校、协会、科研机构越来越像是“官场”了。日常的科研工作、学术活动，演变成了社会行为、“政绩工程”，要请领导人参加，要做全方位宣传。表彰奖励的举措多如牛毛，专业人员深陷在名缰利锁的竞争中，对学术事业的长远追求已置之脑后。学科和学术建设上的“大跃进”高烧不退，专业人员如牛负重，深知生产的是泡沫、废品，但却无可奈何……  行政思维和管理方法，使中国的科技文化建设，像一辆超重的老式汽车，以失控速度行驶在狭窄的山路上。用现行的话说，就是背离了科学发展观。

改革和创新行政管理体制，已成为人们的共识。要克服当前“外行”管理“内行”的局限和弊端，对策大约有两条。一是要把那些真正知识化、专业化的领导干部放到事业单位的“岗位”上，绝不能把事业单位当作安排干部的“空席”，外行干部也要通过学习进修等方式尽快成为“内行”。二是从内行中选拔、培养更多的领导人才，凝聚学术骨干，逐渐形成教授治校、专家自治的文化气候，庶几中国的科技、文化、学术才有振兴、昌盛的希望。