当代人力资源管理与传统人力资源管理的区别
当代人力资源开发与管理，是在传统劳动人事管理基础上的深化和充实，它比传统人事管理、劳动管理的职能要广泛得多，它是以充分发挥职工现有才能和潜在才能为理论基础与实务，为企业的长远发展占有、培养、开发和储备人力资源。它与传统的劳动人事管理的主要区别是：
第一，
在管理观念上，传统的管理视人为一种生亲素，为一种成本。而当代人力资源开发则把人力当作一种资源，而且是一种稀缺的资源，哪个企业拥有的人才资源丰富，就拥有了成功之本。
第二，
在管理职能上，传统的管理正确的作法一般是以事为中心，讲求人适应制度。而当代人力资源管理则更注重把对人、对事和对物的管理紧密结合起来，并以对人的管理为中心，做到人与事、人与物统一的发展。力求在不断提高职工综合素质的基础上，使制度规范适应人的能力，以有效地提高管理的效率。
第三，
在管理活动上，传统的管理是在企业的有关规划、计划确定后，再以此制定劳动人事计划，它是一咱没有自主权的执行性管理，被称之为“被动反应型”管理。而当代人力资源开发必须纳入企业的战略规划之中，同时还需要根据企业外部经营环境与内部经营条件的发展变化，制定人力资源的发展战略，为充分发挥人才优势作各种有益的谋划，向“主动开发型”转化。
第四，
在管理部门性质上，传统的蔻人事管理部门同企业其他职能管理部门一样，都实视为非生产、没有效益的部门，管理人员的蔻不是生产性劳动；劳动人事管理仍比较注重管理好现有职工，以发挥他们现有的能力，对如何开发他们的潜在才能还注意不够。而当代人力资源管理则特别提出应当强化人力资源开发，使管理职能部门成为创造效益的部门。
第五，
对人的评价上，趋向于从智商（IQ）转向情商（EQ）。EQ即emotional quotient，译成中文是“情绪商数”，简称情商，是指个人对自己情绪的把握、对他人情绪的揣摩和驾驭，以及对人生的乐观程度和面对挫折的承受能力。它是一咱心灵力量，是一种为人的涵养，包括抵制冲动的能力，延迟满足的克制力，控制自己的情绪的能力，建立良好人际关系的能力，培育自我激励的动力等等。EQ理论认为，人的智能等于智商加情商的总和，智商在人的智能中仅仅占有量5%，而情商却占85%。
更多精见，引自网络：
传统人力资源管理的缺陷
作者：李彬（华信博达管理顾问公司高级顾问）
关于人力资源管理阶段的划分，不同学者有不同的划分方法，有“三阶段论”、“四阶段论”及“五阶段论”，但无论如何划分，应至少可划分为三个阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。人事管理阶段，是以“事”为中心的管理模式，该阶段人事部门主要处理与人相关的日常事务性工作；人力资源管理阶段，是以“岗位”为中心的管理模式，是针对岗位进行的人力资源管理各项活动，此阶段人力资源部门为策略性服务部门；战略人力资源管理阶段，是从公司战略出发，针对岗位开展的人力资源管理活动，此阶段人力资源部门已经上升为战略支持部门。
在以上人力资源管理的发展过程中，可以看出，人力资源管理的核心经历了这样的发展：“事—人”——>“岗位—人”——>“公司—岗位—人”。人事管理阶段，是针对员工开展的事务性工作，并不涉及人力资源管理的关键活动，对人力资源的增值作用较弱。人力资源管理阶段，是通过工作分析，明确岗位职责与任职要求，从而开展招聘、培训、薪酬与绩效等各项人力资源管理活动，但未从公司战略的角度出发，造成人力资源管理不一定适应组织发展的需要，因而缺少对公司战略的支持作用。战略人力资源管理阶段，是从公司发展战略出发，明确公司对人力资源与人力资源管理的要求，该阶段是以公司战略为核心，以岗位为基础开展人力资源管理的各项活动，一定程度上具有战略支持作用，但是缺少将公司、岗位与人相连接的机制，因而可能会出现以下问题：
1. 人力资源规划方面
人力资源规划的一般方法是根据公司发展战略，制定人力资源结构、数量与质量方面的规划，以及所需采取的人力资源管理策略规划。人力资源规划的核心，是根据公司战略，明确公司的核心岗位与非核心岗位，再制定相应的规划方案。但是，这种规划方法对人力资源质量方面的标准往往不能清晰地描述，一般仅是对员工任职资格即学历、知识、技能和经验等表面素质方面的要求，而对于真正影响员工质量的个性特征、动机、价值观等潜在素质方面没有描述，从而使人力资源规划不准确、不清晰。
2. 招聘与选拔方面
根据岗位任职要求进行的人员招聘与选拔，主要是根据该岗位任职资格要求，并结合招聘人员的主管经验判断进行，但是对应聘人员的潜在素质的了解不充分，而往往影响员工工作绩效的是这些潜在素质，所以对潜在素质了解不充分，容易造成员工录用后不能胜任岗位的情况发生。
3. 培训管理方面
根据公司战略、岗位技能或是公司文化要求来确定的培训需求，并制定相应的培训课程，仅仅是对于员工知识与技能水平方面的提升，但这种培训需求并没有针对员工潜在能力，因而员工真实能力没有得到培训，所以对于员工的绩效的提升效果不明显。
4. 薪酬管理方面
战略薪酬管理，也是基于公司战略要求所确定薪酬管理策略。这种薪酬管理思想，对于同一岗位的员工，尽管工作职责相同，但是如果员工能力有高低，但薪酬却没有差距，则容易造成能力高的员工的不公平感。因而基于岗位的人力资源管理，未将能力与薪酬有效结合，会影响对员工的激励效果。
5. 绩效管理方面
战略绩效管理，也是基于战略，注重绩效实施过程的监控与管理。但是对于员工绩效和能力发展没有建立关联，也就是没有将公司战略目标的实现与员工能力目标的实现相结合。
因此，本文将包含战略人力资源管理之前的阶段统称为“传统的人力资源管理”，为了解决以上的问题，需要建立一个“公司—岗位—人”之间的匹配机制，而这一匹配机制就是能力，而基于能力的人力资源管理即能力管理理论则可称为新型的人力资源管理，而建立”公司—能力—人”之间的管理机制是能力管理的核心问题。
传统人力资源管理与现代人力资源管理比较？
由于生产力发展、管理环境的不断变化，各种组织的人力资源整体水平的不断提高，使得人力资源的管理从传统的人事管理发展到现代的人力资源管理，并使得它们在管理观念、管理内容、管理的重心、管理的组织机构和管理的作用等方面产生了质的区别。
一、管理理念上的区别。现代人力资源管理不再把企业中的人（劳动者）仅仅看作需支付工资的生产成本，而视之为一种生产资源，一种生产资本。这种资源是生产过程中唯一能动的资源，通过有效的开发，可以增加产出；这种资本的形成要进行人力资本的投资，因为现代人力资源理论视人力资源为世界上最宝贵的资源，并在尊重人格、注重人的自身需要的前提下，积极从事人力资本投资，开发人力资源，从而推动企业、社会的全面发展。而传统人事管理把人视为一种成本负担，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。现代人力资源管理模式是“以人为本”，更注重员工权益保障；而传统的劳动人事管理模式是“管人”。
二、部门性质的不同。现代人力资源与传统人事管理相比，其管理的组织体系更具有系统性、完整性和全面性。现代企业的人力资源部门具有效益概念，是人力资源的“生产部门”，尽管人力资源生产并不仅仅由企业自身完成。它所注重的不是成本的压缩，而是产出/投入比的增加，即通过对人力资本的投资，开发了人力资源，从而使其在企业生产过程中创造出比对人力资本投资大得多的产出。同时，由于市场的多变要求企业不断作战略调整，企业竞争力成为企业兴衰几乎唯一的因素，而人力资源的素质显然是企业竞争力的核心因素。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，企业的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门是具体的人力资源工作的办事机构，是做人力资源工作的秘书处，其主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，为企业内各单位做人力资源工作提供支持性服务;同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。
传统的人事管理在我国是被分割的，特别是在国有大中型企业，如劳资部门管企业的工资及员工的调配，人事部门管理技术人员及科室的调整、晋升，教育部门管员工的培训，党委组织部负责各级主管人员的管理。
三、管理重心的不同。现代人力资源管理是以“人”为核心，强调一种动态的心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化。围绕这一核心，建立起人力资源的预测机制、培训机制、配置机制、激励机制以及评估系统和信息系统，实现人与事的最佳结合，促使企业取得最佳的社会和经济效益。而传统人事管理的特点是以“事”和“物”为中心，只见“事”和“物”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与物的整体系统性，强调“事”（物）的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。
四、管理内容的不同。现代人力资源管理是将一切人力资源管理集中在企业的人力资源部门，自然而然地打破了“干部”与“工人”的界限。不仅具有传统人事管理职能，而且担负起进行
岗位设置与测评、规划工作流程、协调工作关系的任务。管理范围也从传统的正式组织扩大到非正式组织，包括团队建设、员工与顾客、员工与其他企业合作者之间的利益共同体、上层领导与下层员工为重构组织或企业再造所需的合作等。而传统的劳动人事工作，考虑的是员工的选拔、使用、考评、报酬、晋升、调动、退休等。
五、管理作用的不同。现代企业人力资源管理的战略作用上升，现代人力资源管理总体上要考虑各类人力资源的比例平衡，要与企业的发展战略相匹配。为因应企业发展的需要，它的视野，从地域上看是跨地区、跨国界的（如高级人才的获取）；从时间上看，是面向未来、面向长远发展的，要时刻关注劳动力市场动向和整个市场环境的变动；从作用层次上看，它是全局性的、战略性的、整体性的。而传统的劳动人事管理不具有这种功能和作用，仅仅起到的是企业中的一个职能部门作用。
六、管理原则与方法的不同。现代企业人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学、系统学等学科的最新研究成果，提出了一些新的管理原则和方法，如“全面完整地看待人；公正待人、尊重人；与员工进行有效沟通等等。同时，现代人力资源管理与传统人事管理相比，在管理方法上更加强调了管理的系统化、规范化以及管理手段的现代化。
七、人力资源管理者专家化。人力资源科学化管理、管理范围的扩展和在企业中战略地位，人力资源管理工作的职能从简单的提供人力到为人力设计安排合适的工作；从只管人，到管理人与人的关系、人与工作的关系、工作与工作的关系等等，工作的难度今非昔比，“半路出家”或经验型的人事管理者很难担当此任，由此诞生了人力资源职业经理人。
当然，现代人力资源管理与传统的人力资源管理有着本质区别，但同时他们又是相互联系上，现代人力资源管理是在传统的基础上发展和演变过来的。
现代人力资源管理与传统人事管理的区别
现代人力资源管理，因受国内国际经济环境和国家法律法规及相关政策的影响，已经远远超出了传统人事管理的范畴。区别如下：
1．传统人事管理是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”。一般不考虑人与事的整体、系统性，强调在“事”的单一方面的静态控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。
现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发。管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，帮助企业取得最佳的社会和经济效益。
2．传统人事管理视人为一种成本，一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。
现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。
是“工具”，你可以随意控制它、使用它；是“资源”，你就得小心保护它、引导它、开发它。
故愈来愈多的学者认为，21世纪的管理哲学是：只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己。
3．传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大。
现代人力资源管理则与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织部门，逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。
人力资源管理涉及到企业的每一位管理者，其它非人力资源管理部门也应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。
人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。
所以说，企业的每一位管理者，不仅要完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标而能够打硬仗的员工队伍。
当代人力资源管理和传统的人事管理的联系与区别体现在什么地方？
从员工招聘、绩效考核、薪酬管理、工作分析等方面来分析。
一、战略人力资源管理以“人”为核心，视人为‘资本’，强调一种动态的、心理的调节和开发，属于“服务中心”；其管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。而传统的人事管理则是以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属于“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。
二、战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。而传统的人事管理属于企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。
三、战略人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。传统的人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制定和调整权；最多只能“头痛医头、脚痛医脚”，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。
四、战略人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。传统的人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。
五、具体职能方面：
1、人力资源规划：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。
2、招聘与选拔：战略人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统的人事管理只是关心应聘者的条件是否与职位相匹配，或者只是能起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。
3、培训与开发：战略人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统的人事管理只是负责新员工进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。
4、绩效管理：战略人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。
5、薪酬管理：战略人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保所制订的薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；同时，更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。而传统的人事管理只是按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权；既使有也只能进行一些简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，试想如此状况又怎么会根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系？
六、战略人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色。这是因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。对于决策层：所有的管理最终都会落实到人，只有管理好“人”的资源，才抓住了管理的精髓；对于HR工作者：只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现自己的价值、才能上升到战略伙伴；对于直线经理：参与到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与晋升的机会与空间；对于普通员工：可以更好地领会企业的战略，并根据部门目标，同时结合自己的发展计划，科学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的理想职业生涯规划。而传统的人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大，其中关系比较紧密的部门是财务部门，因为工资的计算与发放、社保的缴纳大多是由财务部门负责的。
七、战略人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，而提升员工能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略；因此需要重点思考如何提炼和塑造优秀的企业文化、制定个性化的员工职业生涯规划等，特别关注对企业人力资源的深入开发。而传统的人事管理，其价值的体现主要在于规范性及严格性，即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等，所以说，传统人事管理的绝大部分工作还只停留在事物的表层。
八、战略人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。试想如果不借助现代化的手段怎能及时地了解到分散在全国各地甚至海内外的各种人力资源相关数据等信息？又如何能做到人力资源工作具有前瞻性？更何谈防患于未然？因此借助先进、科学的现代化管理工具搭建系统全面的人力资源管理体系是执行战略人力资源管理的有效而必须的手段。而传统的人事管理则侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。几乎所有工作都手工完成，即使是采用了现代化的管理工具，也只是采用了仅供人事部门单独使用的简单人事管理系统，没有战略的指引，没有前瞻性的人力资源管理思维，则不可能搭建起系统的、全面的人力资源管理体系。
阅读链接：